No Slide Title - Pearsoncmg.com

Hoofdstuk 20
Bedrijfsprestaties
controleren
© Pearson Education Benelux, 2003
20-1
Leerdoelen
Je moet het volgende kunnen:
– bedrijfsprestaties definiëren;
– uitleggen waarom het meten van bedrijfsprestaties
belangrijk is;
– de diverse methoden voor prestatiemeting
beschrijven;
– enkele financiële controlemiddelen kennen;
– uitleggen hoe een managementinformatiesysteem
als hulpmiddel voor het monitoren en meten van
bedrijfsprestaties kan worden gebruikt;
© Pearson Education Benelux, 2003
20-2
Leerdoelen (verv.)
Je moet het volgende kunnen:
– de balanced scorecard-methode voor het
monitoren en meten van bedrijfsprestaties kennen;
– uitleggen hoe benchmarking kan worden gebruikt
om bedrijfsprestaties te monitoren en te meten;
– de rol van de manager in het optimaliseren van
bedrijfsprestaties kennen.
© Pearson Education Benelux, 2003
20-3
Bedrijfsprestaties
Wat zijn bedrijfsprestaties?
– Prestaties – Het eindresultaat van een activiteit
– Bedrijfsprestaties – De eindresultaten van alle werkprocessen en activiteiten in een bedrijf
Waarom is het meten van bedrijfsprestaties belangrijk?
– Managers moeten de factoren kennen die bijdragen aan goede
bedrijfsprestaties
– Beter asset management
• Asset management – Het verkrijgen, beheren, vernieuwen en
afstoten van bedrijfsbezittingen
– Het business model moet zo worden opgesteld, dat deze
assets optimaal worden benut
© Pearson Education Benelux, 2003
20-4
Bedrijfsprestaties (verv.)
Waarom is het meten van bedrijfsprestaties belangrijk?
– Meer mogelijkheden om waarde aan de klant te leveren – De aan
de klant geleverde waarde moet goed in de gaten worden gehouden
• Klanten zullen naar concurrenten overstappen als ze niet de
verwachte waarde ontvangen
– De invloed op het bedrijfsimago – Een goed imago leidt tot meer
vertrouwen bij de klant en biedt mogelijkheden om hogere prijzen
te vragen
– Betere metingen van bedrijfskennis
• Bedrijfskennis – Kennis die door informatiedeling en sociale
interactie is ontstaan en die tot de juiste activiteiten van
werknemers leidt
© Pearson Education Benelux, 2003
20-5
Bedrijfsprestaties (verv.)
Beter
asset
management
Meer
mogelijkheden om
waarde te leveren
Waarom
bedrijfsprestaties
meten?
Betere
metingen van
bedrijfskennis
© Pearson Education Benelux, 2003
De invloed
op het bedrijfsimago
20-6
Bedrijfsprestaties (verv.)
Bedrijfsprestaties meten
– Bedrijfsproductiviteit
• Productiviteit – De totale output van geproduceerde
goederen of diensten gedeeld door de input die nodig
was om die output te genereren
– Output wordt gemeten aan de hand van inkomsten
uit verkoop
– Input wordt gemeten aan de hand van de kosten
van het omzetten van middelen in output
– Organisatorische productiviteit – Een maatstaf van
hoe goed werknemers hun werk doen
© Pearson Education Benelux, 2003
20-7
Bedrijfsprestaties (verv.)
Bedrijfsprestaties meten (verv.)
– Organisatorische effectiviteit – Een maatstaf van de geschiktheid
van organisatiedoelen en de mate waarin het bedrijf erin slaagt die
doelen te verwezenlijken
• Er zijn verschillende modellen voor effectiviteit
– Classificatielijsten – Ranglijsten voor branches en organisaties
• De lijsten worden opgesteld op basis van specifieke
prestatiemaatstaven
• Voorbeelden zijn de lijsten van Fortune, Business Week,
Forbes en Quote
© Pearson Education Benelux, 2003
20-8
Hulpmiddelen voor prestatiecontrole
Financiële
controlemiddelen
Informatieve
controlemiddelen
Middelen voor
prestatiecontrole
Benchmarking
van best practices
© Pearson Education Benelux, 2003
Balanced
scorecard
20-9
Hulpmiddelen voor prestatiecontrole (verv.)
Financiële controlemiddelen
– Conventionele financiële controlemiddelen
• Genomen uit de financiële boeken van de organisatie
• Met name de volgende financiële aspecten worden gemeten:
– Liquiditeit – De mogelijkheden van de organisatie om aan
de huidige schuldverplichtingen te voldoen
– Financiële armslag – Het gebruiken van schulden om
assets te financieren en rente af te lossen
– Activiteiten – Hoe efficiënt de assets van de organisatie
worden gebruikt
– Winstgevendheid – De effectiviteit waarmee assets worden
gebruikt om winst te genereren
© Pearson Education Benelux, 2003
20-10
Figuur 20.3: Veelgebruikte financiële controlemiddelen
© Pearson Education Benelux, 2003
20-11
Hulpmiddelen voor prestatiecontrole (verv.)
Financiële controlemiddelen (verv.)
– Conventionele financiële controlemiddelen (verv.)
• Budgetten vormen kwantitatieve standaards voor het meten en
vergelijken van het gebruik van middelen
– Andere financiële controlemiddelen – Worden steeds populairder
• Economic Value Added (EVA) – Een financieel controlemiddel
voor het meten van bedrijfs- en divisieprestaties, berekend door
de totale jaarlijkse kosten van kapitaal af te trekken van de
operationele winst na belastingen
• Market Value Added (MVA) – Een financieel controlemiddel
dat aangeeft hoe de beurs de waarde van de vroegere en
verwachte investeringsprojecten van het bedrijf waardeert
© Pearson Education Benelux, 2003
20-12
Hulpmiddelen voor prestatiecontrole (verv.)
Informatieve controlemiddelen
– Managementinformatiesysteem – Een systeem dat managers op
regelmatige basis van benodigde informatie voorziet
• Levert informatie, niet alleen gegevens
– Gegevens – Onverwerkte, niet-geanalyseerde feiten
– Informatie – Verwerkte en geanalyseerde gegevens
• Gegevens worden op betekenisvolle wijze gepresenteerd
• De informatie is binnen afzienbare tijd opvraagbaar
© Pearson Education Benelux, 2003
20-13
Hulpmiddelen voor prestatiecontrole (verv.)
Informatieve controlemiddelen (verv.)
– Hoe worden informatiesystemen gebruikt voor beheer?
• Managers hebben informatie nodig over het volgende:
– Wat er gebeurt
– Wat de prestatiestandaards zijn
– Wat de acceptebele afwijking is
– Welke corrigerende maatregelen genomen moeten
worden
© Pearson Education Benelux, 2003
20-14
Hulpmiddelen voor prestatiecontrole (verv.)
De balanced scorecard
– Een prestatiecontrolemiddel dat aan vier gebieden aandacht
schenkt:
• Financiën
• Klanten
• Interne processen
• Mensen/innovatie/groei
– Bepaalt of de doelstellingen op deze gebieden behaald zijn
– Benadrukt die gebieden die ten grondslag liggen aan het succes
van de organisatie
• De scorecard vormt een afspiegeling van de
organisatiestrategieën
© Pearson Education Benelux, 2003
20-15
Hulpmiddelen voor prestatiecontrole (verv.)
Benchmarking
– Benchmarking – Het zoeken naar de werkmethoden van
concurrenten en niet-concurrenten die bovengemiddelde prestaties
laten zien
• Leren van anderen
– Wordt gebruikt voor het waarnemen van achterblijvende prestaties
en gebieden die voor verbetering vatbaar zijn
– Kijk welke interne best practices met anderen kunnen worden
gedeeld
• Vaak zijn er al best practices in een organisatie, maar worden ze
eenvoudigweg niet opgemerkt en gebruikt
© Pearson Education Benelux, 2003
20-16
Een programma ontwikkelen voor benchmarking
Ondersteun de best
practices voortdurend
Ontwikkel een systeem
voor het delen van kennis
Verspreid de best practices
door het hele bedrijf
Ontwikkel belonings- en erkenningssystemen voor best practices
Identificeer best practices
in de hele organisatie
Koppel best practices
aan strategieën en doelen
© Pearson Education Benelux, 2003
20-17
Hoe de manager de bedrijfsprestaties kan verbeteren
Laat organisatieleden in tijden van verandering de juiste
keuzes maken
– Zorg voor begeleiding door vragen van werknemers te
beantwoorden
– Zoek uit wat de verandering voor het personeel betekent
– Stel vast hoe de prestaties moeten worden beoordeeld
– Stel vast welke hulpmiddelen moeten worden gebruikt
Ontwikkel systemen voor prestatiemanagement
– Ontwikkel de juiste prestatiemaatstaven
– Besteed aandacht aan problemen met prestatiemeting
– Dat wat wordt gemeten, wordt ook afgerond
© Pearson Education Benelux, 2003
20-18
Veelvoorkomende problemen met
prestatiemeting en rapportage
Te
veel
details
Conflicterende
grafieken en
diagrammen
Niet
aanpasbaar
Geen verband
tussen informatiebronnen
© Pearson Education Benelux, 2003
Te
ingewikkelde
maatstaven
Veelvoorkomende
problemen
Conflicterende
rapporten
Geen verband
tussen prestatiegegevens en doelen
20-19
Hoe de manager de bedrijfsprestaties kan
verbeteren (verv.)
Geen woorden, maar daden
– Ontwikkel goede ideeën
– Zorg ervoor dat deze ideeën haalbaar zijn
– Zet het hele implementatieproces uiteen, van
eerste concept tot ingebruikname
© Pearson Education Benelux, 2003
20-20
Hoe de manager de bedrijfsprestaties kan verbeteren
(verv.)
Laat organisatieleden
in tijden van verandering
de juiste keuzen maken
Ontwikkel
systemen
voor
prestatiemanagement
Hoge
prestatieniveaus
halen
Geen
woorden,
maar
daden
© Pearson Education Benelux, 2003
20-21