PowerPoint presentatie hoofdstuk 7

Hoofdstuk 7
Planning
© Pearson Education
Benelux, 2003
7-1
Leerdoelen
Je moet het volgende kunnen:
– planning definiëren;
– uitleggen waarom managers plannen;
– beschrijven welke rol doelen in planning spelen;
– onderscheid maken tussen verschillende soorten plannen;
– uitleggen hoe doelen worden geformuleerd;
– de kenmerken van goed opgestelde doelen noemen;
© Pearson Education
Benelux, 2003
7-2
Leerdoelen (verv.)
Je moet het volgende kunnen:
– drie contingentiefactoren voor planning noemen;
– methoden voor het ontwikkelen van plannen
beschrijven;
– verschillende meningen over planning
uiteenzetten;
– beschrijven wat nodig is om effectief te plannen
in een dynamische omgeving.
© Pearson Education
Benelux, 2003
7-3
Wat is planning?
Planning
– Een proces waarin de bedrijfsdoelen worden geformuleerd, een
algemene strategie voor het bereiken van die doelen wordt opgezet
en een omvattende verzameling plannen wordt opgesteld om het
werk in de organisatie te integreren en te coördineren
– Informele planning – Niets wordt opgeschreven
• Doelstellingen worden niet of nauwelijks gedeeld
• Algemeen en zonder al te veel consistentie
– Formele planning – Opgeschreven
• Met vaststelling van specifieke doelstellingen
• Met specifieke actieprogramma’s voor het realiseren van die
doelstellingen
© Pearson Education
Benelux, 2003
7-4
Waarom plannen managers?
Het doel van planning
– Planning is de belangrijkste managementfunctie en vormt
de basis voor alle andere functies
– Door planning ontstaat een gecoördineerde inspanning
– Door planning wordt onzekerheid weggenomen
– Planning voorkomt overlapping en overbodige
activiteiten
– Door planning worden de doelen en standaards voor de
controlefunctie duidelijk
© Pearson Education
Benelux, 2003
7-5
Waarom plannen managers? (verv.)
Planning en prestaties
– Formele planning wordt vaak geassocieerd met:
• Hogere winsten
• Hogere rendementen
– De kwaliteit van het planningsproces en de juiste implementatie
ervan dragen hoogstwaarschijnlijk meer bij aan betere prestaties
dat de reikwijdte van de planning
– De externe omgeving kan de invloed van formele planning
verminderen
– De relatie tussen planning en prestaties wordt beïnvloed door het
tijdsbestek van de planning
© Pearson Education
Benelux, 2003
7-6
Hoe plannen managers?
De rol van doelen en plannen
– Doelen – Gewenste uitkomsten
• Geven richting aan alle beslissingen van de manager
• Vertegenwoordigen de criteria op basis waarvan de
daadwerkelijke werkresultaten kunnen worden beoordeeld
– Plannen – Beschrijven hoe men de doelen tracht te verwezenlijken
– Soorten doelen
• Alle organisaties werken met meerdere doelstellingen
• Het succes van een organisatie kan niet worden beoordeeld met
een enkele maatstaf
• Financiële doelen – Zijn gerelateerd aan financiële prestaties
• Strategische doelen – Zijn gerelateerd aan andere
prestatieaspecten
© Pearson Education
Benelux, 2003
7-7
Figuur 7.1: Doelen van grote Amerikaanse bedrijven
© Pearson Education
Benelux, 2003
7-8
Hoe plannen managers? (verv.)
De rol van doelen en plannen (verv.)
– Soorten doelen (verv.)
• Geformuleerde doelen – Een officiële versie
van de doelen van een organisatie
• Werkelijke doelen – De doelen die een
organisatie daadwerkelijk nastreeft
© Pearson Education
Benelux, 2003
7-9
Hoe plannen managers? (verv.)
De rol van doelen en plannen (verv.)
– Soorten doelen (verv.)
• Strategische plannen – Gelden voor de hele organisatie
– Vormen de basis voor de algemene organisatiedoelen
– Moeten de organisatie een bepaalde plaats in de omgeving
geven
• Operationele plannen – Bevatten informatie over hoe de
algemene doelen moeten worden gerealiseerd
– Gelden doorgaans voor korte tijdsperiodes
© Pearson Education
Benelux, 2003
7-10
Soorten plannen
Reikwijdte
Tijdsbestek
Mate van
specificiteit
Frequentie
van gebruik
Strategisch
Operationeel
Lange termijn
Korte termijn
Richtinggevend
Specifiek
Eenmalig
Permanent
© Pearson Education
Benelux, 2003
7-11
Hoe plannen managers? (verv.)
De rol van doelen en plannen (verv.)
– Soorten plannen (verv.)
• Langetermijnplannen – Tijdsbestek van meer dan drie jaar
– ‘Lange termijn’ wordt korter naarmate de omgeving voor
organisaties onzekerder wordt
• Kortetermijnplannen – Gelden voor een jaar of korter
• Specifieke plannen – Duidelijk gedefinieerd, met weinig
ruimte voor interpretatie
– Vereiste duidelijkheid en voorspelbaarheid zijn doorgaans
niet aanwezig
• Richtinggevende plannen – Flexibele plannen die algemene
richtlijnen bevatten
– Geven focus, zonder dat keuzemogelijkheden worden
beperkt
© Pearson Education
Benelux, 2003
7-12
Figuur 7.3: Specifieke en richtinggevende plannen
© Pearson Education
Benelux, 2003
7-13
Hoe plannen managers? (verv.)
De rol van doelen en plannen (verv.)
– Soorten plannen (verv.)
• Eenmalige plannen – Eenmaal te gebruiken plannen,
speciaal bedoeld voor een unieke situatie
• Permanente plannen – Doorlopende plannen met
richtlijnen voor herhaaldelijk uit te voeren activiteiten
– Bevatten beleid, procedures en richtlijnen
© Pearson Education
Benelux, 2003
7-14
Hoe plannen managers? (verv.)
Doelstellingen formuleren
– Doelstellingen formuleren: methoden
• Conventionele doelbepaling – Algemene doelen, door de top
van de organisatie opgesteld
– De algemene doelen worden onderverdeeld in
doelstellingen voor elk lager niveau van de organisatie
» De algemene doelen moeten specifieker worden
gemaakt voor de lagere organisatieniveaus
» Dit netwerk van doelen resulteert in een middel-doelketen
– De subdoelen beperken de eigen inbreng van lagere
managers
» Aangenomen wordt dat het topmanagement weet wat
het beste is voor de organisatie
© Pearson Education
Benelux, 2003
7-15
De traditionele doelbepaling Setting
Doelen
van het
topmanagement
Doelen
van de
divisiemanager
Doelen
van de
afdelingsmanager
Doelen
van de
werknemer
© Pearson Education
Benelux, 2003
“We moeten de prestaties
van het bedrijf verbeteren”
“We moeten de winst
van deze divisie
drastisch opschroeven”
“Verhoog de winstmarge,
het maakt niet uit hoe”
“Hoeft niet goed,
als het maar snel gaat”
7-16
Hoe plannen managers? (verv.)
Doelstellingen formuleren (verv.)
– Doelstellingen formuleren: methoden (verv.)
• Management By Objectives (MBO) – Specifieke
prestatiedoelstellingen worden door werknemers én
managers vastgesteld
– De voortgang wordt periodiek gecontroleerd
– Beloning wordt toegekend op basis van deze
voortgang
– MBO bestaat uit vier elementen:
» Specifieke doelstellingen
» Participatie in beslissingsproces
» Expliciet tijdsbestek
» Feedback over prestaties
© Pearson Education
Benelux, 2003
7-17
Figuur 7.5: Stappen in een MBO-proces
© Pearson Education
Benelux, 2003
7-18
Hoe plannen managers? (verv.)
Doelstellingen formuleren (verv.)
– Doelstellingen formuleren: methoden (verv.)
• Management By Objectives (verv.)
– Verbetert prestaties van werknemer en de productiviteit van
de organisatie
» MBO is afhankelijk van de steun van het
topmanagement
– Nadelen van MBO
» Kan nutteloos zijn in roerige tijden
» Meer nadruk op persoonlijke doelen dan op
organisatiedoelen
» Kan worden beschouwd als nutteloze exercitie in
formulieren invullen
© Pearson Education
Benelux, 2003
7-19
Hoe plannen managers? (verv.)
Doelstellingen formuleren (verv.)
– Kenmerken van goed opgestelde doelstellingen
• Opgesteld met de uitkomsten in het achterhoofd, en
niet de activiteiten
• Meetbaar en kwantificeerbaar
• Duidelijke tijdsduur
• Uitdagend, maar haalbaar
• Staan op papier
• Verspreid onder alle organisatieleden op wie ze van
toepassing zijn
© Pearson Education
Benelux, 2003
7-20
Hoe plannen managers? (verv.)
Doelstellingen formuleren (verv.)
– Stappen bij het formuleren van doelstellingen
1. Bekijk het mission statement van het bedrijf
2. Kijk welke bronnen beschikbaar zijn
3. Stel de doelstellingen vast, alleen of met input van anderen. De
doelstellingen moeten geënt zijn op het mission statement en de
doelstellingen in andere organisatorische gebieden
4. Schrijf de doelstellingen op en deel ze uit aan alle betrokkenen
5. Beoordeel de resultaten om te kijken of de doelstellingen zijn
gerealiseerd
© Pearson Education
Benelux, 2003
7-21
Hoe plannen managers? (verv.)
Plannen ontwikkelen
– Contingentiefactoren bij planning
• Het niveau in de organisatie
–Operationele planning kenmerkender voor
de lagere organisatieniveaus
–Strategische planning kenmerkender voor de
hogere organisatieniveaus
© Pearson Education
Benelux, 2003
7-22
Planning in de organisatiehiërarchie
Strategische
planning
Topmanagers
Middenkader
Operationele
planning
© Pearson Education
Benelux, 2003
Lagere
managers
7-23
Hoe plannen managers? (verv.)
Plannen ontwikkelen (verv.)
– Contingentiefactoren bij planning (verv.)
• Mate van onzekerheid in de omgeving
– Bij veel onzekerheid moeten de plannen specifiek maar
aanpasbaar zijn
• Gebrek aan toekomstige verbintenis
– Verbintenisconcept – De plannen moeten een dusdanig
tijdsbestek hebben, dat de verbintenis die oorspronkelijk in
de planning is toegezegd ook daadwerkelijk kan worden
waargemaakt.
» Hoe meer invloed de huidige plannen op de toekomst
hebben, hoe langer het tijdsbestek voor de plannen moet
zijn
© Pearson Education
Benelux, 2003
7-24
Hoe plannen managers? (verv.)
Plannen ontwikkelen (verv.)
– Methoden voor planning
• Traditionele, hiërarchische methode
– De planning wordt door het topmanagement gedaan
– Formele planningsafdeling – Een groep van
planningsspecialisten die zich alleen met het uitschrijven
van de diverse bedrijfsplannen bezighouden.
– Plannen sijpelen naar lagere niveaus
» Aangepast aan specifieke benodigdheden van elk niveau
– Effectief als het plan een werkbaar document is dat door
organisatieleden als leidraard kan worden gebruikt
© Pearson Education
Benelux, 2003
7-25
Hoe plannen managers? (verv.)
Plannen ontwikkelen (verv.)
– Methoden voor planning (verv.)
• Participatiemethode
– Werknemers op elk niveau ontwikkelen plannen
voor eigen benodigdheden
– Werknemers worden zich zo meer bewust van het
belang van planning
– Plannen worden hierbij vaker voor het sturen en
coördineren van werkactiviteiten gebruikt
© Pearson Education
Benelux, 2003
7-26
Actuele vraagstukken over planning
De tegenstanders
1. Planning kan tot rigiditeit leiden
• Het is niet slim om een vast traject te volgen als de omgeving
dynamisch is
2. Men kan geen plannen ontwikkelen voor een dynamische
omgeving
• De in een dynamische omgeving vereiste flexibiliteit kan niet
aan een formeel plan worden gekoppeld
3. Formele plannen kunnen intuïtie en creativiteit niet vervangen
• Een strikte analyse kan een visie reduceren tot een soort van
voorgeprogrammeerde routine
© Pearson Education
Benelux, 2003
7-27
Actuele vraagstukken over planning (verv.)
De tegenstanders (verv.)
4. Door plannen gaan managers zich richten op de toestand van
vandaag en niet op die van morgen
• De plannen zijn gericht op het benutten van bestaande zakelijke
mogelijkheden
• Plannen vormen een obstakel voor managers die een markt
willen creëren of herinrichten
5. Formele planning versterkt successen, en dit kan juist tot
mislukking leiden
• Succes kan in een onzekere omgeving tot mislukking leiden
© Pearson Education
Benelux, 2003
7-28
Actuele vraagstukken over planning (verv.)
Effectief plannen in een dynamische omgeving
– Ontwikkel plannen die specifiek maar aanpasbaar zijn
– Onderken het feit dat planning een voortdurend proces is
– Sla een nieuwe richting in als de omstandigheden hierom
vragen
– Blijf alert op veranderingen in de omgeving
© Pearson Education
Benelux, 2003
7-29