No Slide Title - Pearsoncmg.com

advertisement
Hoofdstuk 8
Strategisch
management
© Pearson Education
Benelux, 2003
8-1
Leerdoelen
Je moet het volgende kunnen:
– het belang van strategisch management uitleggen;
– de stappen van het strategisch-managementproces
beschrijven;
– de SWOT-analyse beschrijven;
– de verschillen tussen strategieën op concern-, business
unit- en functieniveau aangeven;
– de verschillen tussen de verschillende grote strategieën
aangeven;
© Pearson Education
Benelux, 2003
8-2
Leerdoelen (verv.)
Je moet het volgende kunnen:
– uitleggen wat concurrentievoordeel is en waarom
dit belangrijk is voor organisaties;
– de vijf concurrentiekrachten beschrijven;
– de verschillende concurrentiestrategieën
benoemen.
© Pearson Education
Benelux, 2003
8-3
Het belang van strategisch management
Wat is strategisch management?
– Een reeks bestuurlijke beslissingen en acties die bepalend
zijn voor de prestaties van een organisatie op de lange
termijn
De doelen van strategisch management
– Speelt een rol in veel beslissingen van managers
– Organisaties met formele systemen voor strategisch
management doen het financieel beter dan organisaties
zonder dergelijke systemen
– Belangrijk voor commerciële en non-profitorganisaties
© Pearson Education
Benelux, 2003
8-4
Figuur 8.1: Het strategisch-managementproces
© Pearson Education
Benelux, 2003
8-5
Het strategisch-managementproces
1. De missie, doelen en strategieën vaststellen
– Missie – Verklaring van de algemene doelen van
een organisatie
• Belangrijk voor commerciële en nonprofitorganisaties
• Stel de huidige doelen en strategieën vast
© Pearson Education
Benelux, 2003
8-6
Figuur 8.2: Onderdelen van een mission statement
© Pearson Education
Benelux, 2003
8-7
Het strategisch-managementproces (verv.)
2. De omgeving analyseren
– Succesvolle strategieën zijn afgestemd op de
omgeving
– Onderzoek de specifieke en algemene omgeving
op trends en veranderingen
3. Mogelijkheden en bedreigingen vaststellen
– Mogelijkheden – Positieve trends in de externe
omgeving
– Bedreigingen – Negatieve trends in de externe
omgeving
© Pearson Education
Benelux, 2003
8-8
Het strategisch-managementproces (verv.)
4. Middelen en vaardigheden vaststellen
– Onderzoek de interne omgeving van de organisatie
– Beschikbare middelen en vaardigheden beperken de
organisatie altijd, in meer of mindere mate
– Kerncompetenties – Unieke en exceptionele
vaardigheden of middelen
• Het belangrijkste wapen van een organisatie in de
concurrentieslag
© Pearson Education
Benelux, 2003
8-9
Het strategisch-managementproces (verv.)
5. Sterke en zwakke punten vaststellen
– Sterke punten – Elke activiteit waarin de organisatie goed is of
alle unieke middelen die nodig zijn om de strategische
doelstellingen te realiseren
– Zwakke punten – Activiteiten waarin de organisatie niet goed is of
middelen waarover het niet beschikt, zodat dit een belemmering
vormt voor het realiseren van de strategische doelstellingen
– Elke organisatiecultuur heeft sterke en zwakke punten
• Sterke cultuur – Nieuwe werknemers leren snel de
kerncompetenties van de organisatie
– Kan obstakel vormen voor het accepteren van
veranderingen
• Beïnvloedt de voorkeur voor een bepaalde strategie
– SWOT-analyse – Een analyse van de sterke punten, zwakke
punten, mogelijkheden en bedreigingen voor een organisatie
© Pearson Education
Benelux, 2003
8-10
Mogelijkheden voor de organisatie vaststellen
Middelen en
vaardigheden
© Pearson Education
Benelux, 2003
Mogelijkheden Mogelijkheden in
voor organisatie
de omgeving
8-11
Het strategisch-managementproces (verv.)
6. Strategieën formuleren
– Strategieën op de functionele, business unit- en
concernniveaus van de organisatie
– Het formuleren van strategieën moet in lijn zijn
met het beslissingsproces
7. De strategieën implementeren
– Een strategie is slechts zo goed als de
implementatie ervan
8. De resultaten evalueren
– Een controleproces om de effectiviteit van een
strategie vast te stellen
© Pearson Education
Benelux, 2003
8-12
Figuur 8.4: Niveaus van organisatiestrategieën
© Pearson Education
Benelux, 2003
8-13
Soorten organisatiestrategieën
Strategieën op concernniveau
– Bepalen:
• waar een organisatie zich mee bezig houdt of mee bezig wil
houden;
• de richting van de organisatie;
• de functie van de diverse business units.
– Kernstrategie 1: Stabiliteit
• Geen ingrijpende veranderingen beoogd
• De prestaties van de organisatie zijn acceptabel
• De omgeving lijkt stabiel en onveranderlijk te zijn
• Wordt door weinig organisaties toegepast
© Pearson Education
Benelux, 2003
8-14
Soorten organisatiestrategieën (verv.)
Strategieën op concernniveau (verv.)
– Kernstrategie 2: Groei
• Voor het uitbreiden van de organisatieactiviteiten
• Concentratie – Groei door de directe uitbreiding van
de eigen organisatieactiviteiten
• Verticale integratie
– Achterwaartse – Wordt je eigen leverancier
– Voorwaartse – Wordt je eigen distributeur
• Horizontale integratie – Groei door samenwerking
met andere organisaties in dezelfde markt
– Vereist goedkeuring door de
mededingingsautoriteit (NMA)
© Pearson Education
Benelux, 2003
8-15
Soorten organisatiestrategieën (verv.)
Strategieën op concernniveau (verv.)
– Kernstrategie 2: Groei (verv.)
• Gerelateerde diversificatie – Groei door fusie met of
overname van bedrijven in andere, maar gerelateerde
markten
– ‘Strategisch jasje’
• Niet-gerelateerde diversificatie – Groei door fusie met
of overname van bedrijven in andere en nietgerelateerde markten
© Pearson Education
Benelux, 2003
8-16
Soorten organisatiestrategieën (verv.)
Strategieën op concernniveau (verv.)
– Kernstrategie 3: Inkrimping
• Bedoeld om de zwakke punten van de organisatie, de punten
die tot verslechtering van de prestaties leiden, aan te pakken
– Bedoeld om:
» de operationele activiteiten te stabiliseren;
» de middelen en vaardigheden van de organisatie nieuw
leven in te blazen;
» de organisatie op een nieuwe concurrentieslag voor te
bereiden.
© Pearson Education
Benelux, 2003
8-17
Kritische
zwakke punten
Status bedrijf
Waardevolle
sterke punten
De SWOT-analyse en kernstrategieën
Groeistrategieën
Stabiliteitsstrategieën
Stabiliteitsstrategieën
Inkrimpingsstrategieën
Voldoende
mogelijkheden
in de omgeving
© Pearson Education
Benelux, 2003
Status omgeving
Veel
bedreigingen
in de omgeving
8-18
Soorten organisatiestrategieën (verv.)
Strategieën op concernniveau (verv.)
– De portfolioanalyse – Wordt gebruikt als de organisatiestrategie
een aantal verschillende bedrijfstakken omvat
• Boston Consulting Group (BCG)-matrix – Een structuur voor
het in kaart brengen van de prestaties van strategische
bedrijfsonderdelen
– Helpt managers met het stellen van prioriteiten bij het
toekennen van middelen
– Bedrijfsonderdelen worden geclassificeerd op basis van
» Marktaandeel
» Verwachte groei marktaandeel
© Pearson Education
Benelux, 2003
8-19
De BCG-matrix
Marktaandeel
Klein
Veel
Groot
Stars
Question
Marks
Cash
Cows
Dogs
Weinig
Verwachte
groei
© Pearson Education
Benelux, 2003
8-20
Soorten organisatiestrategieën (verv.)
Strategieën op concernniveau (verv.)
– BCG-matrix (verv.)
• Strategische implicaties van de matrix:
– Cash cows – ‘melkkoeien’
» Gebruiken cash om in ‘stars’ en ‘question marks’ te
investeren
– Stars – Vereisen veel investeringen
» Zullen uiteindelijk ‘cash cows’ worden
– Question marks – Twee strategieën:
» Investeringen om ‘stars’ te worden
» Afstoten
– Dogs – Verkoop of faillissement
© Pearson Education
Benelux, 2003
8-21
Soorten organisatiestrategieën (verv.)
Strategieën op business unit-niveau
– Bepaalt hoe een organisatie in elke branche zou moeten
concurreren
– Strategische business units – Onafhankelijke units die eigen
strategieën ontwikkelen
– De rol van concurrentievoordeel
• Concurrentievoordeel – Datgene waarmee een organisatie zich
onderscheidt; de onderscheidende kracht van een organisatie
– Vloeit voort uit de kerncompetenties van de organisatie
– Niet elke organisatie kan kerncompetenties in een
concurrentievoordeel omzetten
– Moet naderhand behouden kunnen worden
© Pearson Education
Benelux, 2003
8-22
Soorten organisatiestrategieën (verv.)
Strategieën op business unit-niveau (verv.)
– Concurrentiestrategieën
• Michael Porter – Brancheanalyse op basis van
vijf competitieve krachten
–De bedreiging van nieuwkomers –
Obstakels voor toetreding
–De bedreiging van alternatieven –
Klantloyaliteit, kosten van overstappen
–Het onderhandelend vermogen van kopers
– Het aantal klanten, het aanbod van
alternatieven
© Pearson Education
Benelux, 2003
8-23
Soorten organisatiestrategieën (verv.)
Strategieën op business unit-niveau (verv.)
– Concurrentiestrategieën (verv.)
• Porter’s brancheanalyse (verv.)
– Het onderhandelend vermogen van leveranciers –
Beschikbaarheid en concentratie van leveranciers
– Bestaande rivaliteit – Groei van de markt, de vraag
naar de producten en diensten van het bedrijf en
verschillen tussen producten
© Pearson Education
Benelux, 2003
8-24
Factoren in de brancheanalyse
Nieuwkomers
Onderhandelingskracht
van leveranciers
Bedreiging van
nieuwkomers
Concurrenten
in de branche
Leveranciers
Huidige rivaliteit
Kopers
Onderhandelingskracht
van kopers
Bedreiging van
alternatieven
Alternatieven
© Pearson Education
Benelux, 2003
8-25
Soorten organisatiestrategieën (verv.)
Strategieën op business unit-niveau (verv.)
– Concurrentiestrategieën (verv.)
• Porter’s drie algemene strategieën
– Kostenleiderschapstrategie – Een strategie waarbij
de organisatie de goedkoopst producerende
organisatie binnen de branche probeert te worden
» Poogt efficiëntie in alle activiteiten te
verbeteren
» Overhead geminimaliseerd
» Product of dienst moet in de ogen van de klant
van gelijkwaardige of betere kwaliteit dan die
van de concurrent zijn
© Pearson Education
Benelux, 2003
8-26
Soorten organisatiestrategieën (verv.)
Strategieën op business unit-niveau (verv.)
– Concurrentiestrategieën (verv.)
• Porter’s drie algemene strategieën (verv.)
– Differentiatie – Een strategie waarbij een
onderneming unieke producten aanbiedt; die door
veel klanten worden gewaardeerd
» Zorgt voor onderscheid tussen concurrenten
» Differentiatie gebaseerd op kwaliteit, service,
productontwerp, merkimago
» Klanten moeten bereid zijn een prijs te betalen
die hoger ligt dan de kosten van differentiatie
© Pearson Education
Benelux, 2003
8-27
Soorten organisatiestrategieën (verv.)
Strategieën op business unit-niveau (verv.)
– Concurrentiestrategieën (verv.)
• Porter’s drie algemene strategieën (verv.)
– Focusstrategie – Een strategie waarbij een
onderneming binnen een smal marktsegment een
kosten- of differentiatievoordeel nastreeft
» Geen pogingen om een bredere markt te
bedienen
» Haalbaarheid van strategie is afhankelijk van de
grootte van het marktsegment en de
mogelijkheden van het bedrijf om de kosten van
de strategie te dragen
© Pearson Education
Benelux, 2003
8-28
Figuur 8.8: Voorwaarden voor een succesvollen concurrentiestrategie
© Pearson Education
Benelux, 2003
8-29
Soorten organisatiestrategieën (verv.)
Strategieën op functieniveau
– Worden gebruikt ter ondersteuning van de
strategieën op business unit-niveau
– Schept een geschikte ondersteunende rol voor elk
functioneel gebied van de organisatie
• Bijvoorbeeld productie, marketing, human
resources
© Pearson Education
Benelux, 2003
8-30
Download