Hoofdstuk 8 Strategisch management © Pearson Education Benelux, 2003 8-1 Leerdoelen Je moet het volgende kunnen: – het belang van strategisch management uitleggen; – de stappen van het strategisch-managementproces beschrijven; – de SWOT-analyse beschrijven; – de verschillen tussen strategieën op concern-, business unit- en functieniveau aangeven; – de verschillen tussen de verschillende grote strategieën aangeven; © Pearson Education Benelux, 2003 8-2 Leerdoelen (verv.) Je moet het volgende kunnen: – uitleggen wat concurrentievoordeel is en waarom dit belangrijk is voor organisaties; – de vijf concurrentiekrachten beschrijven; – de verschillende concurrentiestrategieën benoemen. © Pearson Education Benelux, 2003 8-3 Het belang van strategisch management Wat is strategisch management? – Een reeks bestuurlijke beslissingen en acties die bepalend zijn voor de prestaties van een organisatie op de lange termijn De doelen van strategisch management – Speelt een rol in veel beslissingen van managers – Organisaties met formele systemen voor strategisch management doen het financieel beter dan organisaties zonder dergelijke systemen – Belangrijk voor commerciële en non-profitorganisaties © Pearson Education Benelux, 2003 8-4 Figuur 8.1: Het strategisch-managementproces © Pearson Education Benelux, 2003 8-5 Het strategisch-managementproces 1. De missie, doelen en strategieën vaststellen – Missie – Verklaring van de algemene doelen van een organisatie • Belangrijk voor commerciële en nonprofitorganisaties • Stel de huidige doelen en strategieën vast © Pearson Education Benelux, 2003 8-6 Figuur 8.2: Onderdelen van een mission statement © Pearson Education Benelux, 2003 8-7 Het strategisch-managementproces (verv.) 2. De omgeving analyseren – Succesvolle strategieën zijn afgestemd op de omgeving – Onderzoek de specifieke en algemene omgeving op trends en veranderingen 3. Mogelijkheden en bedreigingen vaststellen – Mogelijkheden – Positieve trends in de externe omgeving – Bedreigingen – Negatieve trends in de externe omgeving © Pearson Education Benelux, 2003 8-8 Het strategisch-managementproces (verv.) 4. Middelen en vaardigheden vaststellen – Onderzoek de interne omgeving van de organisatie – Beschikbare middelen en vaardigheden beperken de organisatie altijd, in meer of mindere mate – Kerncompetenties – Unieke en exceptionele vaardigheden of middelen • Het belangrijkste wapen van een organisatie in de concurrentieslag © Pearson Education Benelux, 2003 8-9 Het strategisch-managementproces (verv.) 5. Sterke en zwakke punten vaststellen – Sterke punten – Elke activiteit waarin de organisatie goed is of alle unieke middelen die nodig zijn om de strategische doelstellingen te realiseren – Zwakke punten – Activiteiten waarin de organisatie niet goed is of middelen waarover het niet beschikt, zodat dit een belemmering vormt voor het realiseren van de strategische doelstellingen – Elke organisatiecultuur heeft sterke en zwakke punten • Sterke cultuur – Nieuwe werknemers leren snel de kerncompetenties van de organisatie – Kan obstakel vormen voor het accepteren van veranderingen • Beïnvloedt de voorkeur voor een bepaalde strategie – SWOT-analyse – Een analyse van de sterke punten, zwakke punten, mogelijkheden en bedreigingen voor een organisatie © Pearson Education Benelux, 2003 8-10 Mogelijkheden voor de organisatie vaststellen Middelen en vaardigheden © Pearson Education Benelux, 2003 Mogelijkheden Mogelijkheden in voor organisatie de omgeving 8-11 Het strategisch-managementproces (verv.) 6. Strategieën formuleren – Strategieën op de functionele, business unit- en concernniveaus van de organisatie – Het formuleren van strategieën moet in lijn zijn met het beslissingsproces 7. De strategieën implementeren – Een strategie is slechts zo goed als de implementatie ervan 8. De resultaten evalueren – Een controleproces om de effectiviteit van een strategie vast te stellen © Pearson Education Benelux, 2003 8-12 Figuur 8.4: Niveaus van organisatiestrategieën © Pearson Education Benelux, 2003 8-13 Soorten organisatiestrategieën Strategieën op concernniveau – Bepalen: • waar een organisatie zich mee bezig houdt of mee bezig wil houden; • de richting van de organisatie; • de functie van de diverse business units. – Kernstrategie 1: Stabiliteit • Geen ingrijpende veranderingen beoogd • De prestaties van de organisatie zijn acceptabel • De omgeving lijkt stabiel en onveranderlijk te zijn • Wordt door weinig organisaties toegepast © Pearson Education Benelux, 2003 8-14 Soorten organisatiestrategieën (verv.) Strategieën op concernniveau (verv.) – Kernstrategie 2: Groei • Voor het uitbreiden van de organisatieactiviteiten • Concentratie – Groei door de directe uitbreiding van de eigen organisatieactiviteiten • Verticale integratie – Achterwaartse – Wordt je eigen leverancier – Voorwaartse – Wordt je eigen distributeur • Horizontale integratie – Groei door samenwerking met andere organisaties in dezelfde markt – Vereist goedkeuring door de mededingingsautoriteit (NMA) © Pearson Education Benelux, 2003 8-15 Soorten organisatiestrategieën (verv.) Strategieën op concernniveau (verv.) – Kernstrategie 2: Groei (verv.) • Gerelateerde diversificatie – Groei door fusie met of overname van bedrijven in andere, maar gerelateerde markten – ‘Strategisch jasje’ • Niet-gerelateerde diversificatie – Groei door fusie met of overname van bedrijven in andere en nietgerelateerde markten © Pearson Education Benelux, 2003 8-16 Soorten organisatiestrategieën (verv.) Strategieën op concernniveau (verv.) – Kernstrategie 3: Inkrimping • Bedoeld om de zwakke punten van de organisatie, de punten die tot verslechtering van de prestaties leiden, aan te pakken – Bedoeld om: » de operationele activiteiten te stabiliseren; » de middelen en vaardigheden van de organisatie nieuw leven in te blazen; » de organisatie op een nieuwe concurrentieslag voor te bereiden. © Pearson Education Benelux, 2003 8-17 Kritische zwakke punten Status bedrijf Waardevolle sterke punten De SWOT-analyse en kernstrategieën Groeistrategieën Stabiliteitsstrategieën Stabiliteitsstrategieën Inkrimpingsstrategieën Voldoende mogelijkheden in de omgeving © Pearson Education Benelux, 2003 Status omgeving Veel bedreigingen in de omgeving 8-18 Soorten organisatiestrategieën (verv.) Strategieën op concernniveau (verv.) – De portfolioanalyse – Wordt gebruikt als de organisatiestrategie een aantal verschillende bedrijfstakken omvat • Boston Consulting Group (BCG)-matrix – Een structuur voor het in kaart brengen van de prestaties van strategische bedrijfsonderdelen – Helpt managers met het stellen van prioriteiten bij het toekennen van middelen – Bedrijfsonderdelen worden geclassificeerd op basis van » Marktaandeel » Verwachte groei marktaandeel © Pearson Education Benelux, 2003 8-19 De BCG-matrix Marktaandeel Klein Veel Groot Stars Question Marks Cash Cows Dogs Weinig Verwachte groei © Pearson Education Benelux, 2003 8-20 Soorten organisatiestrategieën (verv.) Strategieën op concernniveau (verv.) – BCG-matrix (verv.) • Strategische implicaties van de matrix: – Cash cows – ‘melkkoeien’ » Gebruiken cash om in ‘stars’ en ‘question marks’ te investeren – Stars – Vereisen veel investeringen » Zullen uiteindelijk ‘cash cows’ worden – Question marks – Twee strategieën: » Investeringen om ‘stars’ te worden » Afstoten – Dogs – Verkoop of faillissement © Pearson Education Benelux, 2003 8-21 Soorten organisatiestrategieën (verv.) Strategieën op business unit-niveau – Bepaalt hoe een organisatie in elke branche zou moeten concurreren – Strategische business units – Onafhankelijke units die eigen strategieën ontwikkelen – De rol van concurrentievoordeel • Concurrentievoordeel – Datgene waarmee een organisatie zich onderscheidt; de onderscheidende kracht van een organisatie – Vloeit voort uit de kerncompetenties van de organisatie – Niet elke organisatie kan kerncompetenties in een concurrentievoordeel omzetten – Moet naderhand behouden kunnen worden © Pearson Education Benelux, 2003 8-22 Soorten organisatiestrategieën (verv.) Strategieën op business unit-niveau (verv.) – Concurrentiestrategieën • Michael Porter – Brancheanalyse op basis van vijf competitieve krachten –De bedreiging van nieuwkomers – Obstakels voor toetreding –De bedreiging van alternatieven – Klantloyaliteit, kosten van overstappen –Het onderhandelend vermogen van kopers – Het aantal klanten, het aanbod van alternatieven © Pearson Education Benelux, 2003 8-23 Soorten organisatiestrategieën (verv.) Strategieën op business unit-niveau (verv.) – Concurrentiestrategieën (verv.) • Porter’s brancheanalyse (verv.) – Het onderhandelend vermogen van leveranciers – Beschikbaarheid en concentratie van leveranciers – Bestaande rivaliteit – Groei van de markt, de vraag naar de producten en diensten van het bedrijf en verschillen tussen producten © Pearson Education Benelux, 2003 8-24 Factoren in de brancheanalyse Nieuwkomers Onderhandelingskracht van leveranciers Bedreiging van nieuwkomers Concurrenten in de branche Leveranciers Huidige rivaliteit Kopers Onderhandelingskracht van kopers Bedreiging van alternatieven Alternatieven © Pearson Education Benelux, 2003 8-25 Soorten organisatiestrategieën (verv.) Strategieën op business unit-niveau (verv.) – Concurrentiestrategieën (verv.) • Porter’s drie algemene strategieën – Kostenleiderschapstrategie – Een strategie waarbij de organisatie de goedkoopst producerende organisatie binnen de branche probeert te worden » Poogt efficiëntie in alle activiteiten te verbeteren » Overhead geminimaliseerd » Product of dienst moet in de ogen van de klant van gelijkwaardige of betere kwaliteit dan die van de concurrent zijn © Pearson Education Benelux, 2003 8-26 Soorten organisatiestrategieën (verv.) Strategieën op business unit-niveau (verv.) – Concurrentiestrategieën (verv.) • Porter’s drie algemene strategieën (verv.) – Differentiatie – Een strategie waarbij een onderneming unieke producten aanbiedt; die door veel klanten worden gewaardeerd » Zorgt voor onderscheid tussen concurrenten » Differentiatie gebaseerd op kwaliteit, service, productontwerp, merkimago » Klanten moeten bereid zijn een prijs te betalen die hoger ligt dan de kosten van differentiatie © Pearson Education Benelux, 2003 8-27 Soorten organisatiestrategieën (verv.) Strategieën op business unit-niveau (verv.) – Concurrentiestrategieën (verv.) • Porter’s drie algemene strategieën (verv.) – Focusstrategie – Een strategie waarbij een onderneming binnen een smal marktsegment een kosten- of differentiatievoordeel nastreeft » Geen pogingen om een bredere markt te bedienen » Haalbaarheid van strategie is afhankelijk van de grootte van het marktsegment en de mogelijkheden van het bedrijf om de kosten van de strategie te dragen © Pearson Education Benelux, 2003 8-28 Figuur 8.8: Voorwaarden voor een succesvollen concurrentiestrategie © Pearson Education Benelux, 2003 8-29 Soorten organisatiestrategieën (verv.) Strategieën op functieniveau – Worden gebruikt ter ondersteuning van de strategieën op business unit-niveau – Schept een geschikte ondersteunende rol voor elk functioneel gebied van de organisatie • Bijvoorbeeld productie, marketing, human resources © Pearson Education Benelux, 2003 8-30