No Slide Title - Pearsoncmg.com
advertisement
Hoofdstuk 13 Verandering en innovatie © Pearson Education Benelux, 2003 13-1 Leerdoelen Je moet het volgende kunnen: – de veranderingsmetaforen van de kalme zee en de wilde bergrivier begrijpen; – weten wat managers in bedrijven kunnen veranderen; – uitleggen waarom werknemers verandering vaak willen tegenhouden; – technieken beschrijven waarmee deze weerstand kan worden verminderd; – de omgevingsfactoren kennen die cultuuromslag ondersteunen; © Pearson Education Benelux, 2003 13-2 Leerdoelen (verv.) Je moet het volgende kunnen: – uitleggen wat het herontwerp van processen met verandering te maken heeft; – methoden voor het verminderen van stress bij werknemers kennen; – onderscheid maken tussen creativiteit en innovatie; – uitleggen hoe bedrijven innovatie kunnen stimuleren en aanmoedigen. © Pearson Education Benelux, 2003 13-3 Wat is verandering? Verandering – Veranderingen van mensen, structuren of technologieën – Verandering is een gegeven voor elke organisatie – Het beheren van verandering is een inherent onderdeel van het takenpakket van de manager • Maakt het werk van managers ingewikkelder © Pearson Education Benelux, 2003 13-4 De drijvende krachten achter verandering Externe krachten – De markt – Veranderende wensen van de klant – Wetten en regelgeving – Is vaak een katalysator voor verandering – Technologie – Is in bijna elke branche een bron van verandering – De arbeidsmarkt – HRM-activiteiten moeten worden aangepast om waar nodig getalenteerd personeel te trekken en te behouden – Economie – Onzekerheid over rentekoersen, overheidstekorten en valutakoersen © Pearson Education Benelux, 2003 13-5 De drijvende krachten achter verandering (verv.) Interne krachten – Komen voort uit de operationele activiteiten van de organisatie – Onder andere de strategie, werkomstandigheden, nieuwe apparatuur of de instelling van werknemers De manager als veranderingsinstrument – Veranderingsinstrumenten – Mensen die als katalysator voor verandering fungeren en de verantwoordelijkheid over het veranderingsproces op zich nemen • De manager kan als veranderingsinstrument fungeren – Is (te) voorzichtig, overdenkt alle aspecten • Voor systeemwijde veranderingen wordt vaak een externe adviseur ingeschakeld – Zorgen voor meer ingrijpende veranderingen dan interne mensen © Pearson Education Benelux, 2003 13-6 Twee zienswijzen op het veranderingsproces De kalme zee – Het driestapsmodel van Lewin • Ontdooien – Voorbereiding op de verandering door: – Het versterken van de stuwende krachten, die behoudend gedrag wegnemen – Het verzwakken van de weerstandskrachten, die behoudend gedrag aanmoedigen » Status quo – Wordt als evenwichtssituatie gezien • Veranderen – Een beweging richting een ander evenwichtsniveau • Invriezen – Het permanent maken van de verandering – Het doel is om de nieuwe situatie te stabiliseren – Verandering is het doorbreken van de evenwichtsituatie in de organisatie © Pearson Education Benelux, 2003 13-7 Figuur 13.1: Het veranderingsproces van Kurt Lewin © Pearson Education Benelux, 2003 13-8 Twee zienswijzen op het veranderingsproces (verv.) De wilde bergrivier – Consistent met onzekere en dynamische omgevingen – Consistent met een wereld waarin informatie, ideeën en kennis steeds belangrijker worden – Managers moeten deze wilde bergrivieren voortdurend bevaren • Managers krijgen met voortdurende verandering te maken – Managers moeten de veranderingen in hun organisatie of afdeling efficiënt en effectief beheren © Pearson Education Benelux, 2003 13-9 De drie categorieën van verandering Structuur Werkspecialisatie, taakgroepering, gezagslijnen, reikwijdte van beheer, centralisatie, formalisering, werkindeling, structureel ontwerp Technologie Werkprocessen en -methoden, apparatuur Mensen © Pearson Education Benelux, 2003 Instellingen, verwachtingen, zienswijzen, gedrag 13-10 Veranderingsmanagement Verandering initiëren – Vaststellen welke organisatorische gebieden moeten worden veranderd – Het veranderingsproces in beweging zetten – Weerstand tegen de verandering wegnemen Typen verandering – Structuurveranderingen – Het formele ontwerp van de organisatie, centralisatie, formalisering en werkspecialisatie • Structurele componenten en structuurontwerp © Pearson Education Benelux, 2003 13-11 Veranderingsmanagement (verv.) Typen veranderingen (verv.) – Technologische veranderingen – Aanpassingen aan de manier waarop werk wordt uitgevoerd • Aanpassingen aan de gebruikte methoden en apparatuur – Het gevolg van competitieve factoren of innovatie in een branche – Automatisering – Het vervangen van menselijke taken door machines – Digitalisering – Recente, waarneembare veranderingen in informatiesystemen © Pearson Education Benelux, 2003 13-12 Veranderingsmanagement (verv.) Typen veranderingen (verv.) – Menselijke veranderingen – Veranderingen van instelling, verwachtingen, zienswijzen en gedrag van werknemers • Organisatieontwikkeling – Technieken of programma’s voor het veranderen van mensen en de aard en kwaliteit van intermenselijke werkrelaties – Bedoeld om mensen en groepen effectiever met elkaar te laten samenwerken © Pearson Education Benelux, 2003 13-13 Technieken voor organisatieontwikkeling Sensitivity training Effectievere Teaminterbuilding menselijke werkrelaties Ontwikkelen Procesgroepsconsultatie relaties Onderzoeksfeedback © Pearson Education Benelux, 2003 13-14 Veranderingsmanagement (verv.) Weerstand tegen verandering – Waarom mensen weerstand bieden • Verandering vervangt het bekende door het onzekere en onduidelijke • Veranderingen bedreigen gemaakte investeringen in de status quo • De overtuiging dat verandering niet kan worden gerijmd met de doelen en belangen van de organisatie – Methoden voor het wegnemen van weestand • Managers kunnen diverse maatregelen nemen om disfunctionele weerstand weg te nemen © Pearson Education Benelux, 2003 13-15 Figuur 13.4: Maatregelen om weerstand te verminderen © Pearson Education Benelux, 2003 13-16 Hedendaagse vraagstukken in veranderingsmanagement Verandering van de organisatiecultuur – Cultuur laat zich moeilijk veranderen, omdat deze bestaat uit relatief stabiele en permanente kenmerken – Met name sterke culturen laten zich moeilijk veranderen – De situationele factoren – Deze maken veranderingen aan de cultuur waarschijnlijker • Er vindt een crisis plaats • Er komt een andere leiding • De organisatie is klein en jong • De cultuur is zwak © Pearson Education Benelux, 2003 13-17 Hedendaagse vraagstukken (verv.) Verandering van de organisatiecultuur (verv.) – Hoe kan men de cultuur veranderen? • Dit vereist een omvattende en gecoördineerde strategie – ‘Ontdooi’ de huidige cultuur – Implementeer een ‘nieuwe manier van werken’ – Versterk nieuwe waarden • De verandering zal, als die komt, langzaam gaan • Voorkom een terugval naar de oude en bekende werkpraktijk © Pearson Education Benelux, 2003 13-18 Figuur 13.5: De weg naar een cultuuromslag © Pearson Education Benelux, 2003 13-19 Hedendaagse vraagstukken (verv.) Doorlopende programma’s voor kwaliteitsverbetering – Doorlopende, kleine, stapsgewijze veranderingen – Het verhelpen en verbeteren van huidige werkactiviteiten – Participerend beslissingsproces vanuit de werkvloer Procesherontwerp – Een drastische verandering van de manier waarop een organisatie functioneert – Begint met een herontwerp van werkprocessen • Vaststelling van klantwensen • Verandering van werkprocessen om die wensen zo goed mogelijk te kunnen invullen – Vereist de medewerking van managers en lager personeel © Pearson Education Benelux, 2003 13-20 Doorlopende programma’s voor kwaliteitsverbetering versus procesherontwerp Doorlopende programma’s • Doorlopende, stapsgewijze verandering • Verhelpen en verbeteren • Uitgaande van huidige situatie • Op de lagere niveaus geïnitieerd © Pearson Education Benelux, 2003 Procesherontwerp • Ingrijpende verandering • Herontwerp, opnieuw beginnen • Uitgaande van de mogelijke situatie • Door topmanagement geïnitieerd 13-21 Hedendaagse vraagstukken (verv.) Omgaan met stress – Wat is stress? • De opgewonden toestand waarin iemand verkeert als hij of zij geconfronteerd wordt met mogelijkheden, beperkingen of vereisten die te maken hebben met datgene wat hij of zij wenst – De uitkomsten zijn onzeker en belangrijk – Wordt doorgaans geassocieerd met beperkingen en vereisten • Stress hoeft niet noodzakelijk slecht te zijn • Potentiële stress wordt echte stress als: – De uitkomsten onzeker zijn – De uitkomsten belangrijk zijn © Pearson Education Benelux, 2003 13-22 Hedendaagse vraagstukken (verv.) Omgaan met stress (verv.) – Oorzaken van stress • Te vinden in organisatorische en persoonlijke omstandigheden • Elke verandering kan mogelijk tot stress leiden • Onzekerheid over belangrijke zaken © Pearson Education Benelux, 2003 13-23 Oorzaken van stress Persoonlijke factoren © Pearson Education Benelux, 2003 Stress Aan werk gerelateerde factoren 13-24 Symptomen van stress Fysiek Psychologisch Symptomen van stress Gedragsmatig © Pearson Education Benelux, 2003 13-25 Hedendaagse vraagstukken (verv.) Omgaan met stress (verv.) – Stress verminderen • Het beheersen van bepaalde organisatorische factoren – De vaardigheden van de werknemer moeten op de functievereisten zijn afgestemd – Verbetering van communicatie in de organisatie » Onduidelijkheden verminderen – Programma’s voor prestatieplanning » Verheldering van verantwoordelijkheden » Feedback over prestaties geven – Herontwerp van werkactiviteiten » Verveling of overbelasting tegengaan © Pearson Education Benelux, 2003 13-26 Hedendaagse vraagstukken (verv.) Omgaan met stress (verv.) – Stress verminderen (verv.) • Hulp bieden bij persoonlijke stress – Algemene overwegingen » Het is lastig voor managers om dit type stress aan te pakken » Ethische overwegingen – Beschikbare methoden: » Therapie » Cursus tijdmanagement » Programma’s voor lichamelijke gezondheid © Pearson Education Benelux, 2003 13-27 Innovatie stimuleren Creativiteit versus innovatie – Creativiteit – De mogelijkheid om ideeën op unieke wijze te combineren of om ongebruikelijke associaties te leggen – Innovatie – Het omzetten van een creatief idee in winstgevende producten, diensten of werkmethoden © Pearson Education Benelux, 2003 13-28 Het systemenperspectief voor innovatie Invoer Creatieve mensen, groepen, organisaties © Pearson Education Benelux, 2003 Transformatie Uitvoer Creatieve processen Creatieve producten Creatieve omstandigheden 13-29 Innovatie stimuleren (verv.) Innovatie stimuleren en ondersteunen – De meeste nadruk op de invoer • Creatieve mensen en groepen in de organisatie – Vereist de juiste omgeving • Structurele variabelen – Organisch ontwerp – Voldoende middelen – Veel communicatie tussen units © Pearson Education Benelux, 2003 13-30 Innovatie stimuleren (verv.) Innovatie stimuleren en ondersteunen (verv.) – Vereist de juiste omgeving (verv.) • Culturele variabelen – Aanmoedigen van experimenten – Het belonen van successen – Het vieren van mislukkingen • HR-variabelen – Het promoten van training en de ontwikkeling van werknemers – Zekerheid over de positie van werknemers verschaffen – Moedig werknemers aan ideeën in de groep te gooien » Zelfbewust, vasthoudend, gedurfd » Anderen inspireren met denkbeelden over innovatie © Pearson Education Benelux, 2003 13-31 Figuur 13.10: Variabelen voor innovatie © Pearson Education Benelux, 2003 13-32
