No Slide Title - Pearsoncmg.com

Hoofdstuk 4
Management in
een wereldwijde
omgeving
© Pearson Education
Benelux, 2003
4-1
Leerdoelen
Je moet het volgende kunnen:
– het belang van een wereldwijd perspectief op
management inzien;
– de drie verschillende denkwijzen over internationaal
zakendoen kennen;
– de verschillende regionale handelsallianties beschrijven;
– uitleggen waarom zoveel landen lid zijn van een
regionale handelsalliantie;
– multinationals, transnationals en mondiale organisaties
definiëren;
© Pearson Education
Benelux, 2003
4-2
Leerdoelen (verv.)
Je moet het volgende kunnen:
– de gebruikelijke fasen voor internationaal zakendoen
beschrijven;
– de vijf dimensies van een nationale cultuur beschrijven;
– de Amerikaanse cultuur beschrijven op basis van de vijf
dimensies van een nationale cultuur;
– weten welke aanpassingen moeten worden gemaakt door
een manager van een bedrijf dat internationaal actief wil
worden.
© Pearson Education
Benelux, 2003
4-3
Van wie is welk product?
De mondiale omgeving…
– maakt nationale grenzen steeds minder relevant;
– biedt mogelijkheden voor aanzienlijke
marktuitbreiding;
– biedt talloze uitdagingen voor managers.
© Pearson Education
Benelux, 2003
4-4
Amerikaanse bedrijven die hun meeste winst uit
niet-Amerikaanse activiteiten halen
Bedrijf
Manpower
Exxon Mobil
Colgate-Palmolive
Texas Instruments
Avon
McDonald’s
Coca-Cola
Gillette
© Pearson Education
Benelux, 2003
Inkomsten uit nietAmerikaanse
activiteiten (%)
77,0
71,8
71,6
67,8
65,8
61,6
61,2
60,1
4-5
Wat is jouw wereldwijde uitzicht?
Provincialisme
– Men ziet de wereld uitsluitend door eigen ogen
– Men onderkent niet dat andere mensen een andere manier
van leven en werken kunnen hebben
– Vormt een significant obstakel voor managers
Etnocentrisch perspectief
– De provincialistische instelling dat het beste werk en de
beste werkpraktijken in het eigen land te vinden zijn
– Werknemers in andere landen worden niet toevertrouwd
met belangrijke beslissingen of technologie
© Pearson Education
Benelux, 2003
4-6
Wat is jouw wereldwijde uitzicht? (verv.)
Polycentrische instelling
– De overtuiging dat managers in het gastland zelf wel weten hoe ze
de bedrijfsactiviteiten daar het best kunnen uitvoeren
– Laat werknemers in andere landen hun eigen werkpraktijk
vaststellen
Geocentrische instelling
– Richt zich op het gebruiken van de beste beschikbare werkwijzen
en mensen van over de hele wereld
– Zoekt naar de beste werkwijzen en mensen, ongeacht locatie
© Pearson Education
Benelux, 2003
4-7
Figuur 4.2: Kernpunten van de drie wereldwijde perspectieven
© Pearson Education
Benelux, 2003
4-8
De wereldwijde omgeving
Regionale handelsverdragen
– Mondiale concurrentie wordt beïnvloed door regionale verdragen
voor handel en samenwerking
– De Europese Unie – Opgericht met het Verdrag van Maastricht,
1992
• Voor een verenigde economische handelseenheid
• Voor een enkele markt, zonder obstakels voor reizen, werk,
investeringen en handel
• Economische en Monetaire Unie (EMU)
– Euro – De gemeenschappelijke munt
– Voor het verhogen van de economische macht ten opzichte
van de V.S. en Japan
– Een van ‘s werelds rijkste markten
© Pearson Education
Benelux, 2003
4-9
Figuur 4.4: De lidstaten van de Europese Unie
© Pearson Education
Benelux, 2003
4-10
De wereldwijde omgeving (verv.)
Regionale handelsverdragen (verv.)
– North American Free Trade Agreement (NAFTA)
• Koppeling van de Amerikaanse, Mexicaanse en
Canadese economieën
• Sinds 1994 geen obstakels meer voor de vrije handel
(accijnzen, importrechten, douanekosten)
– Andere Latijns-Amerikaanse handelsverdragen:
• Free Trade Area of the Americas (FTAA)
• Southern Cone Common Market (Mercosur)
© Pearson Education
Benelux, 2003
4-11
Figuur 4.5: Leden van Mercosur
© Pearson Education
Benelux, 2003
4-12
De wereldwijde omgeving (verv.)
Regionale handelsverdragen (verv.)
– Association of Southeast Asian Nations
(ASEAN)
• Alliantie van tien Zuidoost-Aziatische landen
• Opgericht in een van de snelst groeiende
economische regio’s ter wereld
• Kan een concurrent worden van de NAFTA en
de EU
© Pearson Education
Benelux, 2003
4-13
Figuur 4.6: Leden van ASEAN
© Pearson Education
Benelux, 2003
4-14
De wereldwijde omgeving (verv.)
Verschillende typen internationaal actieve organisaties
– Multinational corporation (MNC)
• Multinational; een bedrijf dat in veel andere landen activiteiten
ontplooit en deze vanuit het hoofdkantoor in het thuisland
aanstuurt
• Weerspiegelt de etnocentrische instelling
– Transnational corporation (TNC)
• Transnational; een bedrijf dat omvangrijke activiteiten in
diverse landen ontplooit en die activiteiten door het
management in die landen zelf laat uitvoeren
• Activiteiten worden door werknemers uit het gastland
uitgevoerd
• Marketingstrategieën zijn aan gastland aangepast
• Weerspiegelt de polycentrische instelling
© Pearson Education
Benelux, 2003
4-15
De wereldwijde omgeving (verv.)
Verschillende typen internationaal actieve organisaties
(verv.)
– Mondiale organisatie
• Een internationaal actieve organisatie die de
kunstmatige geografische scheidingen heeft
verwijderd
• Een poging om de efficiëntie en de effectiviteit in een
competitieve mondiale markt te verbeteren
• Weerspiegelt de geocentrische instelling
© Pearson Education
Benelux, 2003
4-16
Hoe organisaties internationaal actief worden
Drie fasen
– Elke opeenvolgende fase vereist meer internationale investeringen
en brengt ook meer risico met zich mee
Fase I
– Eerste stappen richting internationaal zakendoen:
• Exporteren – Een benadering van internationaal werken,
waarbij producten in het thuisland worden gemaakt en in het
buitenland worden verkocht
• Importeren – Een onderdeel van de ontwikkeling van
internationale activiteiten; producten worden in het buitenland
gemaakt en in het thuisland verkocht
– De meeste organisaties beginnen met deze stappen
– Vereist weinig investering en is relatief ‘veilig’
© Pearson Education
Benelux, 2003
4-17
Hoe organisaties internationaal actief worden (verv.)
Fase II
– Werknemers van de organisatie zijn nog steeds niet
buiten het thuisland werkzaam
– Voor de verkoop kan de organisatie het volgende doen:
• werknemers regelmatig op zakenreis sturen;
• in het buitenland vertegenwoordigers inschakelen.
– Voor de productie kan de organisatie een buitenlands
bedrijf inschakelen en de productie uitbesteden
© Pearson Education
Benelux, 2003
4-18
Hoe organisaties internationaal actief worden (verv.)
Fase III
– In deze fase worden de meeste investeringen gedaan
– Licentie- en franchisesysteem
• Bij beide systemen geeft een bedrijf een ander bedrijf
het recht een merknaam, technologie of
productspecificaties te gebruiken
• Het licentiesysteem wordt voornamelijk voor
productie gebruikt
• Het franchisesysteem wordt voornamelijk voor
dienstverlening gebruikt
© Pearson Education
Benelux, 2003
4-19
Hoe organisaties internationaal actief worden (verv.)
Fase III (verv.)
– Strategische allianties
• Partnerships tussen een organisatie en een
buitenlandse organisatie
• Beide organisaties delen kennis en middelen
• Beide organisaties delen de risico’s en de beloning
• Joint venture – De partners komen overeen om een
aparte, onafhankelijke organisatie te vormen, voor een
of ander zakelijk doel.
© Pearson Education
Benelux, 2003
4-20
Hoe organisaties internationaal actief worden
Fase III (verv.)
– Buitenlandse dochteronderneming
• Vereist directe investeringen in een ander land
–Oprichting van een aparte en onafhankelijke
productiefaciliteit of kantoor
• Vereist de meeste investeringen van middelen
• Brengt het meeste risico met zich mee
© Pearson Education
Benelux, 2003
4-21
Hoe organisaties internationaal actief worden
Fase I
Fase II
Fase III
Passieve respons
Eerste openlijke
toetreding
Gevestigde internationale
activiteiten
Dochteronderneming
Joint
ventures
Export
naar
andere landen
Import
uit
andere landen
© Pearson Education
Benelux, 2003
Inschakelen van
vertegenwoordigers
of uitbesteding aan
buitenlandse
producenten
Strategische
allianties
Licentie-/
Franchisesysteem
4-22
Management in een wereldwijde omgeving
De politiek-juridische omgeving
– Nederland kent een stabiel juridisch en politiek systeem
– Managers in andere landen kunnen iets anders gewend zijn:
• Sommige landen kennen veel regeringswisselingen
• Men moet rekening houden met de regelgeving in den vreemde
• Corruptie is in sommige landen normaal
De economische omgeving
– De internationaal actieve manager moet op het volgende letten:
• De koers van de eigen munt ten opzichte van de vreemde munt
• Verschillende inflatieniveaus in verschillende landen
• Verschillende belastingstelsels
© Pearson Education
Benelux, 2003
4-23
Management in een wereldwijde omgeving (verv.)
De culturele omgeving
– Nationale cultuur
• De normen en waarden die door individuen in een
bepaald land worden gedeeld
• Vormt gedrag en instelling
• Heeft meer invloed op werknemers dan de
organisatiecultuur
• Het verkrijgen van informatie over de nationale
cultuur kan lastig zijn
© Pearson Education
Benelux, 2003
4-24
Management in een wereldwijde omgeving (verv.)
De culturele omgeving (verv.)
– Geert Hofstede – Vijf dimensies van nationale cultuur
• Individualisme versus collectivisme
– Individualisme – Een lossere sociale structuur
» Van mensen wordt verwacht dat ze zich op hun eigen
belangen en die van hun directe omgeving richten
» Rijkere landen lijken meer individualistisch te zijn
– Collectivisme – Een hechtere sociale structuur
» Mensen verwachten van leden van hun eigen groep dat
ze voor hen opkomen
» Loyaliteit aan de eigen groep
» Armere landen lijken meer collectivistisch te zijn
© Pearson Education
Benelux, 2003
4-25
Management in een wereldwijde omgeving (verv.)
De culturele omgeving (verv.)
– Geert Hofstede (verv.)
• Machtsafstand – Beschrijft de mate waarin een samenleving
een onevenwichtige verdeling van macht in organisaties
accepteert
– Een cultuur met een grote machtsafstand accepteert grote
verschillen in macht
– Een cultuur met een kleine machtsafstand probeert
machtsverschillen te verkleinen
• Onzekerheidsvermijding – Beschrijft de mate waarin mensen
risico’s en onconventioneel gedrag accepteren
– Laag – Risico’s en meningsverschillen worden
geaccepteerd
– Hoog – Politieke en sociale structuren voor het vergroten
van zekerheden en het verminderen van risico’s
© Pearson Education
Benelux, 2003
4-26
Management in een wereldwijde omgeving (verv.)
De culturele omgeving (verv.)
– Geert Hofstede (verv.)
• Masculiniteit versus femininiteit
– Masculiniteit – De cultuur hecht waarde aan
assertiviteit en de acquisitie van geld en materiële
zaken
– Femininiteit – De cultuur hecht waarde aan relaties
» Begrip en zorg voor het welvaren van anderen
© Pearson Education
Benelux, 2003
4-27
Management in een wereldwijde omgeving (verv.)
De culturele omgeving (verv.)
– Geert Hofstede (verv.)
• Gerichtheid op korte versus lange termijn
– Korte termijn – De mate waarin een samenleving
wordt gekenmerkt door respect voor traditie en
sociale verplichtingen, beperkte investeringen,
snelle resultaten en aandacht voor beeldvorming
– Lange termijn – De mate waarin een samenleving
wordt gekenmerkt door (onder andere) het
aanpassen van traditie aan de omstandigheden,
zuinig omspringen met middelen, geleidelijke
resultaten en aandacht voor normen en waarden
© Pearson Education
Benelux, 2003
4-28
Figuur 4.9: De culturele dimensies van Hofstede
© Pearson Education
Benelux, 2003
4-29
Is werken in het buitenland iets voor jou?
Criteria voor het selecteren van uit te zenden werknemers
– Technische en menselijke factoren
– Criteria worden beïnvloed door de ervaring van het
bedrijf en de wens om internationaal zaken te doen
– Onder andere technische vaardigheden, taalvaardigheden,
flexibiliteit en aanpassingsvermogen van het gezin
© Pearson Education
Benelux, 2003
4-30
Is werken in het buitenland iets voor jou?
Factoren die de aanpassing aan werken in het buitenland
beïnvloeden
– Aanpassingen vóór vertrek – Afhankelijk van:
• Reële verwachtingen aangaande het werk en het land waarnaar
men wordt uitgezonden
• Training vóór vertrek en eerdere ervaringen
– Aanpassingen na aankomst – Afhankelijk van:
• Individuele factoren
• Factoren met betrekking tot de organisatie
– organisatiecultuur
– organisatiesocialisatie
© Pearson Education
Benelux, 2003
4-31
Figuur 4.11: Factoren die aanpassing aan werken in het buitenland beïnvloeden
© Pearson Education
Benelux, 2003
4-32