No Slide Title - Pearsoncmg.com

Hoofdstuk 3
De organisatiecultuur
en -omgeving
© Pearson Education
Benelux, 2003
3-1
Leerdoelen
Je moet het volgende kunnen:
– de verschillen tussen de symbolische en omnipotente
opvatting van management aangeven;
– uitleggen wat verstaan wordt onder organisatiecultuur;
– de zeven dimensies die tezamen de cultuur van een
organisatie vormen, beschrijven;
– uitleggen waardoor culturen sterk of zwak kunnen zijn;
– beschrijven op welke verschillende manieren
werknemers een cultuur kunnen aanleren;
© Pearson Education
Benelux, 2003
3-2
Leerdoelen (verv.)
Je moet het volgende kunnen:
– uitleggen hoe de cultuur managers beperkingen kan
opleggen;
– de verschillende onderdelen van de specifieke en
algemene omgevingen van een organisatie benoemen;
– de verschillen tussen zekere en onzekere omgevingen
aangeven;
– de verschillende stakeholders waarmee managers te
maken kunnen krijgen, kennen;
– uitleggen hoe managers relaties met externe stakeholders
beheren.
© Pearson Education
Benelux, 2003
3-3
De manager: omnipotent of symbolisch?
De omnipotente opvatting
– Managers zijn direct verantwoordelijk voor het succes
van een organisatie
• Ook als de organisatie slecht presteert, wordt dit de
manager aangerekend
De symbolische opvatting
– De invloed van de manager op het succes van een
organisatie is minimaal
– Managers moeten betekenis uit willekeur, verwarring en
dubbelzinnigheid destilleren
De werkelijkheid: een compromis
– Managers zijn hulpeloos noch almachtig
© Pearson Education
Benelux, 2003
3-4
Variabelen in de beslissingsbevoegdheid
van managers
Organisatiecultuur
© Pearson Education
Benelux, 2003
Beslissingsbevoegdheid
Omgeving van organisatie
3-5
De cultuur binnen een organisatie
Wat is een organisatiecultuur?
– Het geheel van gemeenschappelijke opvattingen binnen
een organisatie dat in hoge mate bepalend is voor hoe
werknemers handelen
• Een gemeenschappelijke perceptie
• Individuele werknemers beschrijven de cultuur in
gelijke bewoordingen
• Een beschrijvende term
– Het samengestelde beeld van een organisatiecultuur kan
zeven dimensies hebben
• De ‘persoonlijkheid’ van een organisatie wordt vaak
door een van deze dimensies gevormd
© Pearson Education
Benelux, 2003
3-6
Figuur 3.2: De organisatiecultuur – zeven dimensies
© Pearson Education
Benelux, 2003
3-7
De organisatiecultuur (verv.)
Sterke versus zwakke culturen
– In sterke culturen worden de kernwaarden door iedereen
onderschreven en gedeeld
– Sterke culturen hebben meer invloed op werknemers dan
zwakke culturen
– Werknemers in organisaties met een sterke cultuur tonen
meer inzet
– Sterke culturen worden met betere prestaties
geassocieerd
– De meeste organisaties hebben een gemiddelde tot sterke
cultuur
© Pearson Education
Benelux, 2003
3-8
De organisatiecultuur (verv.)
Hoe ontstaat een cultuur?
– Is vaak een afspiegeling van de ideeën van de oprichters
• Oprichters vormen het beeld van wat de organisatie
vertegenwoordigt
Hoe werknemers zich een cultuur eigen maken
– Verhalen – Verhalen over belangrijke mensen of
gebeurtenissen
– Rituelen – Repetitieve activiteiten
– Materiële symbolen – Essentieel voor het creëren van de
‘persoonlijkheid’ van de organisatie
– Taal – Identificeert een lid van een bepaalde cultuur
• Organisaties ontwikkelen uniek jargon of terminologie
© Pearson Education
Benelux, 2003
3-9
De organisatiecultuur (verv.)
Hoe cultuur managers beïnvloedt
– Richtlijnen voor geschikt managersgedrag
– Beperkt het beslissingsproces in alle managementfuncties:
• Plannen – De hoeveelheid risico die plannen mogen bevatten
– Hoeveel omgevingsanalyse nodig is
• Organiseren – De autonomie die aan werknemers wordt
gegeven
– De mate van interactie tussen afdelingen
• Leidinggeven – De mate waarin managers zich bezighouden
met de voldoening die werknemers uit het werk halen
– Welke stijl van leiderschap geschikt is
• Controleren – Vertrouwen in externe of interne controle
– Welke prestatiecriteria moeten worden gebruikt
© Pearson Education
Benelux, 2003
3-10
De externe omgeving
Algemene
omgeving
Leveranciers
Klanten
De
organisatie
Pressiegroepen
© Pearson Education
Benelux, 2003
Concurrenten
Specific
Environment
3-11
De omgeving
Beschrijving van de externe omgeving
– Externe omgeving – Instellingen of krachten van buitenaf die
invloed kunnen hebben op de resultaten van een organisatie
• Specifieke omgeving – Dat deel van de omgeving dat direct
invloed heeft op het al dan niet bereiken van de doelstellingen
van een organisatie
– Direct gerelateerd aan het behalen van doelstellingen
– Is uniek voor elke organisatie, en omvat:
» Klanten – Nemen de output van de organisatie af
» Leveranciers – Zorgen voor grondstoffen en materieel
» Concurrenten – Invloed van internet
» Pressiegroepen – Speciale belangengroepen
© Pearson Education
Benelux, 2003
3-12
De omgeving (verv.)
– De externe omgeving (verv.)
• Algemene omgeving – Omstandigheden van buitenaf die van
invloed kunnen zijn op de organisatie
– Economische omstandigheden – Renteschommelingen,
veranderingen in besteedbaar inkomen en de fase in de
algemene bedrijfscyclus
– Juridische omstandigheden – Landelijke, provinciale en
gemeentelijke regelingen
» Grote investeringen om aan regelgeving te voldoen
» Beperkt mogelijkheden van organisatie
– Politieke omstandigheden – Algemene stabiliteit van het
land
» Instelling van ambtenaren ten opzichte van organisatie
© Pearson Education
Benelux, 2003
3-13
© Pearson Education
Benelux, 2003
3-14
De omgeving (verv.)
– De externe omgeving (verv.)
• De algemene omgeving (verv.)
– Sociaal-culturele omstandigheden – De
verwachtingen van de samenleving
» Normen, waarden en interesses
– Demografische omstandigheden – Trends en
ontwikkelingen in de fysieke samenstelling van de
bevolking
» Bijv. ‘babyboomers’, invloedrijk door hun
aantal
» Bijv. ‘digitale generatie’, kennis en acceptatie
van computers
© Pearson Education
Benelux, 2003
3-15
De omgeving (verv.)
– De externe omgeving (verv.)
• De algemene omgeving (verv.)
– Technologische omstandigheden – Het snelst
veranderende aspect van de algemene omgeving
» Verandert de manier waarop organisaties zijn
gestructureerd
» Informatie vormt de basis van
concurrentievoordeel
– Mondiale omstandigheden – Vergroot het aantal
mondiaal actieve concurrenten en
consumentenmarkten
» Heeft veel invloed op organisaties
© Pearson Education
Benelux, 2003
3-16
De omgeving (verv.)
Hoe de omgeving invloed heeft op managers
– Beoordeling van onzekerheid in de omgeving, bepaald
door:
• De mate van onvoorspelbare verandering
– Dynamisch – Frequente verandering
– Stabiel – Minimale verandering
• Complexiteit van de omgeving
– Het aantal onderdelen van de omgeving
– De informatie over deze onderdelen die bekend of
nodig is
• Managers proberen onzekerheid te minimaliseren
© Pearson Education
Benelux, 2003
3-17
Figuur 3.7: Matrix van onzekerheid in de omgeving
© Pearson Education Benelux, 2003
© Pearson Education
Benelux, 2003
3-18
De omgeving (verv.)
Management van stakeholders
– Wie of wat zijn stakeholders?
• Alle belanghebbenden in de externe omgeving
van de organisatie die invloed ondervinden van
de beslissingen en acties van deze organisatie
–Interne en externe groepen
–Kunnen de organisatie beïnvloeden
© Pearson Education
Benelux, 2003
3-19
De omgeving (verv.)
Management van stakeholders (verv.)
– Waarom is management van stakeholders
belangrijk?
• Hoe beter de relatie, hoe meer invloed
managers op de resultaten van de organisatie
kunnen uitoefenen
• Het is ‘juist’ om te doen
© Pearson Education
Benelux, 2003
3-20
Figuur 3.8: Stakeholders
© Pearson Education
Benelux, 2003
3-21
De omgeving (verv.)
Management van stakeholders (verv.)
– Hoe kan men deze relaties beheren?
• Vier stappen:
– Stel vast wie de stakeholders zijn
– Bepaal de huidige en potentiële specifieke
belangen van elke groep stakeholders
– Bepaal of de stakeholder essentieel is
– Bepaal de juiste methode om de relatie te beheren
• Hoe te werken met een groep stakeholders is
afhankelijk van het belang van de groep en de mate
van onzekerheid in de omgeving
© Pearson Education
Benelux, 2003
3-22
Figuur 3.9: De relaties met stakeholders beheren
© Pearson Education
Benelux, 2003
3-23