Structuur - WordPress.com
advertisement
Bedrijfskundig management voor de OR trainer: Dimitri Mehciz Iedereen is verantwoordelijk voor de kwaliteit van de sessies. Als een groep bij elkaar komt, is elk individueel lid van die groep persoonlijk verantwoordelijk voor de kwaliteit van de sessie. Meedoen brengt een onvervreemdbare verantwoordelijkheid met zich mee. Agenda • • • • • Introductie module Organisatie Primair proces Missie, Visie, Strategievorming Interne en Externe analyse SWOT Vraag • Over welke competenties dient een manager te beschikken • Competentie = kennis, houding en vaardigheden (en misschien ook wel persoonlijkheidskenmerken) Taylor Lorsch Drucker Fayol Porter Hammer Weber Mayo Machiavelli Prahalad Likkert Plato Collins Boulding Mc Gregor Hamel Maslow Crosby Smith Mintzberg Kets de Vries Jomanda Peters Tolle • Besef dat in denken over management niets uitgesloten is! • Het één komt niet i.p.v. het ander • Denken over management intuïtie is. • Model is een vereenvoudiging van de werkelijkheid Missie / Visie • Missie = wat is ons bestaansrecht? Wat doen we en voor wie? • Visie = toekomstbeeld, waar gaan we naar toe? (ambitie, idealen) • Kernwaarden = waarden, overtuigingen. Hoe willen we missen en visie realiseren? • Inspireren, positief, leidraad voor het handelen, duidelijk zijn, onderscheidend Strategie • Een strategie is niks anders dan een plan. • Dat plan heeft betrekking op de lange termijn. • De strategie van een organisatie heeft betrekking op de functie van organisatie in de samenleving. • De strategie geeft aan welke doelstellingen de organisatie wilt bereiken. • De strategie geeft ook aan met welke middelen en langs welke wegen men die doelstellingen wil bereiken Niemand weet wat strategie is, Of is in staat een goede strategie te ontwikkelen C. Markides: professor London Business School Doel van strategie? HET SCHEPPEN VAN CONCURRENTIE VOORDEEL 'het verslaan van de vijand door een doelmatig gebruik van de eigen middelen' Strategisch Management Kies en je wordt gekozen Groepsopdracht : primair proces Beschrijf het primaire proces van uw organisatie. Geef aan hoe de relatie is tussen het primaire proces van uw organisatie en de missie van uw organisatie Processen • Resultaat gericht • Prestatie indicatoren • PM management • • • • • Functie ( ver-in-koop) Geografisch Markt Besturende processen Secundaire processen • • • • • Functie deling Horizontaal Verticaal Centraliseren Decentraliseren • Effectief versus Motivatie • Waarde toevoegen • Link met beloningen Groepsopdracht : beslisboom Stel een beslisboom op over een zelf te kiezen vraagstuk. We presenteren centraal Stap 1: Externe analyse • Macro: Organisatie versus Omgeving (Depest) • Meso: 5 krachtenmodel (branche niveau) • Micro: typisch voor deze onderneming Macro: kun je moeilijk invloed op uitoefenen Groepsopdracht : externe analyse Depest + kijken naar het huidige beleid • De EU voorspelt in 2030 een tekort van 20,8 miljoen medewerkers in de EU • Het aantal medewerkers in de Ned zorgsector moet stijgen van 13% (nu) naar 22% van de beroepsbevolking in 2020 • Rapport Berger voorspelt een tekort van 20.000 (8.000 verpleegkundige) • Menzis: helft van het personeel overweegt een carrière switch • ZV < 25 jaar = 2,5% >56 jaar = 6% (Vernet 09) Macro / Branche niveau: meer invloed mogeljk Groepsopdracht : Porter Bespreek met elkaar de analyse van Porter. Welke interessante substituten heeft u aangetroffen? Stap 2: Situatie analyse • Visie = toekomst / samenhang (focus) • Missie = product & markten • Principes Organisatie doelen Groepsopdracht : situatie analyse Doel: Vaststellen van de kenmerken en doelstellingen organisatie SWOT Confrontatie matrix Groepsopdracht : SWOT analyse Maak een lijstje met de drie: Belangrijkste kansen / Belangrijkste bedreigingen / Belangrijkste sterkten / Belangrijkste zwakten. Motiveer uw antwoorden . Bedrijfskundig management voor de OR trainer: Dimitri Mehciz Agenda • • • • • Module opdracht dag 1 bespreken Positionering BCG matrix / Marketing Leiderschap Module opdracht dag 2 Positionering • Drie modellen: kort overzicht • Toepassing op de eigen organisatie • Welke rol kan medezeggenschap spelen? Ster Hoge marktgroei / hoog marktaandeel Ontwikkelen en investeren Management: ervaren manager Groeigericht Initiatieven nemen Structuur aanbrengen Vraagteken hoge marktgroei / laag marktaandeel Investeren of stoppen? Management: ondernemer (pionier) Investeren / Ontwikkelen / Verbeteren Omgevingsgericht Cashcow Lage martkgroei / hoog marktaandeel Maximale winstbijdrage Streeft naar meer afnemers Letten op de kosten Streven naar stabilisatie Management: beheerder Dog Lage marktgroei / laag marktaandeel Wanneer gaan we stoppen? Prijs optimaliseren Minimale promotie Nauwelijks service Kosten beperken Saneren / aflsanken Management: afbouwer Strategie op basis van marktaandeel Volgers Dichtbij volgen van de marktleider Op enige afstand volgen Selectief volgen Marktleiders Vergroten van de totale markt Verdedigen marktaandeel Uitbreiden van marktaandeel Specialisten Richten op een deel van de markt Richten op een bekwaamheid Richten op een middel Uitdagers Frontale aanval op sterke punten marktleider Flankaanval: richten op zwaktes marktleider Omcirkelen: alle mogelijke vlakken aanvallen Omweg: via een substitutie markt Guerilla: korte kleine aanvallen Strategie volgens Porter • Kosten strategie: zo goedkoop mogelijk • Differentiatie: klanten kennen / unieke positie • Focus: een nauw omschreven marktsegement • Onderscheid op basis van unieke producten • Onderscheid op basis van unieke doelgroep • Onderscheid op basis van toegang tot de klant Strategievorming volgens Porter De klantwensen kennen en de waardeketen kennen Kost leiderschap Marktaandeel lagere prijzen Sturen op kosten beheersing Sturen op schaalgrootte / bezetting Waardeketen maximaal uitnutten (aldi / Ryan air / dacia) Differentiatie Onderscheid maken Productontwikkeling, design, uniek Kwaliteit / Hogere prijs Service / Innovatie (bertoli / apple) Kosten Focus Differentiatie focus Niche markt Toegevoegde waarde (Ferm) Niche markt Product afstemmen Inhoud van het product (Black en Dekker versus Makita) Igor Ansoff groeimodel Strategische opties • Desinvesteren: afstoten, verkopen, stoppen • Gerelateerde uitbreiding: nieuwe producten op basis van aanwezige kennis en kunde • Ongerelateerde uitbreiding: nieuwe producten (diversificatie) • Krimp en stagnatie: overname van concurrenten • Uitbreiden leveranciers • Gevolgen voor marketing, structuur, systemen maar ook voor medewerkers en hun positie (en dus ook voor de OR) Groepsopdracht : productdiagnose Welke producten en diensten worden er verleend, classificeer deze producten. Wat betekent dit voor de organisatie Duur 45 minuten Opdracht • Stel een BCG-matrix op voor de producten van uw organisatie en de markt waarin uw organisatie opereert (portfolio) • Welke mix om de strategie doelen te behalen? • Welke bijdrage per activiteit? • Op welke wijze aansturen? Opdracht Integratie • 1. Wat is de reden dat Nabuurs Van Opzeeland overneemt? • 2. Van welke vorm van integratie is hier sprake? Verklaar waarom. • 3. Nabuurs zelf is een bedrijf dat al een bepaalde ketenintegratie laat zien. Licht dit gemotiveerd toe. • 4. Welke van de voordelen die integratie kan opleveren, gelden voor Nabuur • 5. Welke aandachtspunten heeft deze integratie voor de medezeggenschap? Integratie • Voorwaartse en achterwaartse integratie • Verticale integratie en differentiatie • Kosten, afstemming intern, marktkracht, verhogen toetredingsdrempels, onderhandelingspositie, coördinatiekosten, investeringen nodig, bezettingsgraad, kennis Bedrijfskundig management voor de OR trainer: Dimitri Mehciz Agenda • • • • • Leidinggeven Structuur (Mintzberg) Cultuur (Handy) Ontwikkeling (Greiner) Module opdracht Vragen • Wat maakt Blake en Mouton zo bijzonder? • Waarin wijken Hersey en Blanchard af? • Beschrijving van de 4 categorieën medewerkers (prakijkopdracht) Leiderschap Rationeel doel Productie Winst Leiding Taylor Scientific Ford Taak + Mens – Rationeel Producent Bestuurder Intern proces Procedure Routine Bureaucrati e Weber Fayol Willekeur Controle Coördinator Controleur Motivatie Betrokken Flexibel Mayo Maslow Extern Flexibel Peters Porter Minzberg Human Relations Open Systeem Stabiliteit Hiërarchie Hertzberg Team Mens + Taak - Stimulator Mentor Markt Innovator Technologie Bemiddelaar Innovatie Opdracht : Quinn (in 3 tallen) Bespreek uw eigen organisatie en de stijl van leidinggeven en koppel deze aan de 8 rollen. Waar valt er winst te halen? Koppel dit aan de doorgenomen theorie Testen • Situationeel leiderschap? • Uitslagen? Configuratietheorie Henry Mintzberg • Volgens Mintzberg is er een wisselwerking tussen organisatiestructuur en de situatie, de omgeving waarbinnen de organisatie functioneert. • Mintzberg onderscheidt basisconfiguraties. • 1. 2. 3. 4. Een configuratie wordt getypeerd door vier clusters van kenmerken: de zes coördinatiemechanismen; de vijf hoofdorganen van een configuratie; de acht vormgevingskenmerken/-parameters van een configuratie; de vier situatiebepaalde kenmerken van een configuratie. Configuratietheorie Henry Mintzberg • Zes coördinatiemechanismen: 1. Direct toezicht één persoon neemt de verantwoordelijkheid voor het werk, geeft instructies en bewaakt de uitvoering. 2. Standaardisatie van werkprocessen als de inhoud van het werk gespecificeerd is. 3. Standaardisatie van output wanneer de resultaten van het werk zijn gespecificeerd. 4. Standaardisatie van vaardigheden van de werknemers als het soort training dat vereist is voor uitvoering gespecificeerd is. 5. Onderlinge aanpassing de controle van het werk is in handen van de mensen die het werk uitvoeren. 6. Standaardisatie van waarden en normen Mintzberg: situationeel Contingentie variabelen • Leeftijd • Differentiatie en schaalgrootte • Techniek • Formalisering, bureaucratisering en decentralisatie • Dynamiek, complexiteit, bedreigingen • Omgeving • Interne en externe controle • Macht • Cultuur van een land • Cultuur Coördinatie naar eenheid 5 basiseenheden Strategische top • De strategische top dient erop toe te zien dat de organisatie haar missie effectief uitvoert en tevens dat voldaan wordt aan de behoeften van degenen die controle of op andere wijze macht over de organisatie hebben. Dit brengt drie soorten taken met zich mee: 1. direct toezicht uitoefenen; 2. management van de relaties met de omgeving van de organisatie; 3. ontwikkeling van de strategie van de organisatie. Technostructuur • In de technostructuur zitten controle analisten die de taak hebben bepaalde vormen van standaardisatie in de organisatie tot stand te brengen. Er zijn drie soorten analisten: 1. arbeidsanalisten die werkprocessen standaardiseren (ingenieurs); 2. planning- en controle-analisten die output standaardiseren (accountants); 3. personeelsanalisten die vaardigheden standaardiseren (werving & selectie). Uitvoerende kern • De uitvoerende kern bestaat uit de leden van de organisatie - de operators - die het basiswerk doen dat direct te maken heeft met de productie van producten en diensten. Operators hebben vier hoofdfuncties: 1. 2. 3. 4. voorzien in de input voor de productie; transformeren van de input tot output; verzorgen de distributie van de output; verlenen directe ondersteunende diensten. Configuratietheorie Henry Mintzberg • Acht vormgevingskenmerken/-parameters van een configuratie: 1. Parameters gericht op functies van medewerkers (taakspecialisatie) 2. De mate van formalisatie van gedrag 3. Training en instructie 4. Plannings- en beheersingssystemen (output van afdelingen) 5. Schaalgrootte van de organisatorische eenheden en afstemorganen 6. Coördinatieorganen (onderlinge afstemming / schakels) 7. Ordening van de eenheden binnen de organisatie 8. De structuur van de besluitvorming: - Verticale decentralisatie (bevoegdheden omlaag) - Horizontale decentralisatie (bevoegdheden naar de staf) Configuraties van Henry Mintzberg Configuratie Primaire coördinatie Macht ligt bij Simpele structuur Direct toezicht Strategische top Machine bureaucratie Standaardisatie werk Technostructuur Professionele Organisatie Standaardisatie vaardigheden Uitvoerders Divisie structuur Standaardisatie output Middenkader Adhocratie Wederzijdse aanpassing Ondersteunende staf Linking pin structuur van Rensis Likert Vraag • Welke drie uitspraken van Mintzberg spreken het meeste aan? Opdracht • • • • • • • • • Achterhaal het organisatieschema van uw organisatie. Typeer de relaties in de organisatie aan de hand van hoofdstuk 15.1 uit Bouwstenen van Management en organisatie. Benoem gemotiveerd de organisatievorm volgens de theorie van Mintzberg. Welk coördinatiemechanisme (Mintzberg) kunt u herkennen in uw organisatie. Motiveer uw antwoord. Geef een oordeel over de mate van centralisatie/decentralisatie in uw organisatieaan de hand van hoofdstuk 15.2 uit Bouwstenen van Management en Organisatie. Geef een gemotiveerd advies over verbetermogelijkheden van de organisatiestructuur met het oog op de effectiviteit van de organisatie Organisatie cultuur In de vele honderden definities die er van cultuur bestaan, zien we de volgende gemeenschappelijke kenmerken: • Cultuur is iets dat door mensen wordt gedeeld. • Cultuur wordt gedragen door mensen. • Cultuur is aangeleerd. • Cultuur is niet onmiddellijk zichtbaar, noch direct beïnvloedbaar. • Cultuur heeft een duurzaam, stabiel en moeilijk te beïnvloeden karakter Bouwstenen Bedrijfscultuur Waarden Rituelen Helden Symbolen Praktijken Waarden • Kern van de cultuur • Collectieve neiging om te kiezen voor een bepaald gedrag • Plus en Min pool • Onbewust aangeleerd / niet zichtbaar • Beheerst door normen: wenselijke (absoluut) en het gewenste Mate van bewegelijkheid Bedrijfscultuur ?? Bedrijfswaarden Nationaal niveau Religieus niveau Sekse Generatie Sociale klasse Afdelingsniveau Beroepsniveau Individuele waarden Organisatie gedrag Risico’s sterke bedrijfscultuur • Starheid; geen open systeem • Niet waar kunnen maken personele behoeften (life time employment) • Inruilen van persoonlijkheid (Philips) • Geen kritisch vermogen in de organisatie • Spanningen binnen één persoon Chales Handy Handy • • • • • • Soort leiding dat gegeven wordt Omvang van de organisatie Technologie (standaardisatie mogelijk?) Doelstelling (winst of missie?) Omgeving Mensen Cultuurtypologie Cultuurtypologie Weinig delegatie van TVB Hoge delegatie van TVB Lage samenwerking tussen leiding en werkvloer Hoge samenwerking tussen leiding en werkvloer Rolcultuur Machtscultuur De grotere, bureaucratische bedrijven Veel ‘mechanistische kenmerken Stabiliteit en zekerheid Invloed door positie Personen-/individucultuur Organisaties met veel zelfstandig werkende medewerkers (superspecialisten, professionals) De wat kleinere familiebedrijven 1 absolute baas Weinig regels en procedures Informeel Taakcultuur Organisaties welke veel met projecten werken Veel ‘organistische kenmerken’ Macht is verspreid Professionals Cultuurtypologie & configuraties Mintzberg Configuraties Mintzberg en cultuurtypen Handy Cultuurtypologie Handy Machtscultuur Rolcultuur Configuratie van Mintzberg Simpele structuur Machine bureaucratie Divisie structuur Taakcultuur Adhocratie Persoonscultuur Professionele organisatie Interne kracht Macht ligt bij Centralisatie Strategische top Richting geven Standaardisatie Technostructuur Efficiëntie Concentratie Middenkader Balkanisatie Samenwerking Professionaliteit Ondersteunende staf Werkvloer G. Sanders en B. Neuijen • Procesgericht - Taakgericht • Mensgericht - Werkgericht • Organisatiegebonden - Professioneel • Open - Gesloten • Strakke controle - Losse controle • Pragmatisch (resultaat) – Normatief(regels) Opdracht • • • • • Typeer aan de hand van het model van Handy en Harrison de cultuur van uworganisatie (zie de cultuurtest bij de links). Geef voorbeelden van de uitingsvormen van de organisatiecultuur volgens het model van Sanders en Neuijen op pagina 551 in Bouwstenen van Management enOrganisatie. Geef uw mening over de huidige organisatiecultuur. Wat zijn volgens u sterkere en minder sterke kenmerken? Hoe zou u de organisatiecultuur kunnen beïnvloeden? Motiveer uw antwoord. Groeimodel Greiner • Fase 1 – Creativiteit Ontwikkeling van Product en Markt. Oprichters werken hard, hebben de leiding en verdienen weinig. Groei → organisatie complexer → Crisis → eigenaren kunnen het niet meer leiden. • Fase 2 – Dirigeren Er is een nieuwe leiding. Vaak is er sprake van directie, topdown management. Groei organisatie complexer → Crisis → directie kan het niet meer leiden (teveel activiteiten) . • Fase 3 – Delegeren Er is een nieuwe organisatiestructuur, gedecentraliseerd. Beslissingen worden genomen op operationeel niveau. De directie is strategisch en grijpt zelden in. Groei → directie verliest controle (want iedereen neemt zelf beslissingen → Crisis → er is geen controle meer • Fase 4 – Coördineren Er worden regels ingesteld die gehandhaafd worden door stafmedewerkers en gecentraliseerde ondersteunende functies.Groei → organisatie wordt star en focust alleen nog maar op de regels, te bureaucratisch → Crisis → de regels hebben het bedrijf star en inflexibel gemaakt. • Fase 5 – Samenwerken Alles via de groep. Functies overschrijden elkaar en er komt een vorm van matrixorganisatie. De toezicht en controle valt voor een groot deel weg. Groei → totdat eindpunt is bereikt. → Crisis → De organisatie kan alleen nog groeien door externe partijen. • Fase 6 – Allianties Groei door fusies, allianties en netwerken van bedrijven. Allemaal extern Greiner toepassen In welke fase bevindt jouw organisatie zich? Greiner • • • • • Analyseer de geschiedenis van uw organisatie. Interview hiertoe zo nodigmanagers die al wat langer bij de organisatie werkzaam zijn. Bestudeer eventueeljaarverslagen. Beschrijf welke ontwikkeling uw organisatie heeft doorgemaakt. Geef aan welke crises zoals in het model van Greiner zijn beschreven, op uw organisatie van toepassing zijn. Waar in het model van Greiner bevindt uw organisatie zich op dit moment? Motiveer uw antwoord. Wat zijn op grond van uw analyse de managementopgaven die op uw organisatie afkomen? Maak bij uw uitwerking eventueel gebruik van de extra informatie die u kunt vinden bij de link Greiner, waar vragen worden gesteld die u bij de analyse kunnen helpen. Strategie - Cultuur Strategie Cultuur Motivatie Prijs - Kwaliteit Mc Donalds Rolgericht Zekerheid Stabiliteit Klanttevredenheid Amstelhotel Persoonsgericht Zelf verwezenlijking Product leiderschap Nokia Taakgericht Ondernemerschap Vrijheid Risico beheersing Machtsgericht Voorspelbaarheid Defensie Opdracht • Welke kleuren kent jouw organisatie en wat zijn hier de consequenties (positief en negatief) van? + Strategie Scenario’s & architectuur Strategie Scenario’s & architectuur Strategie Scenario’s & architectuur Strategie Scenario’s & architectuur Strategie Scenario’s & architectuur Strategie Scenario’s & architectuur Structuur Processen & organisatie + + + + + + + + Structuur Processen & organisatie Structuur Processen & organisatie Structuur Processen & organisatie Structuur Processen & organisatie Structuur Processen & organisatie Cultuur Leiderschap & basiswaarden Cultuur Leiderschap & basiswaarden + + + + + + + + Cultuur Leiderschap & basiswaarden Cultuur Leiderschap & basiswaarden Cultuur Leiderschap & basiswaarden Cultuur Leiderschap & basiswaarden Mensen Competenties Vaardigheden Mensen Competenties Vaardigheden Mensen Competenties Vaardigheden Middelen Resultaten Verwarring + ICT, geld & + Producten & = Geen samenhang faciliteiten effecten Middelen Resultaten + ICT, geld & + Producten & = faciliteiten + effecten + Geen besturing & beheersing Middelen Resultaten Weerstand + Producten & = Geen binding ICT, geld & faciliteiten effecten faciliteiten + Chaos Middelen Resultaten Ongerustheid + ICT, geld & + Producten & = Geen + + & visie Mensen Competenties Vaardigheden Mensen effecten vaardigheden Resultaten Frustratie + Producten & = Geen + effecten Middelen voorzieningen Nutteloosheid =Geen toegevoegde Competenties Vaardigheden + Mensen Middelen Resultaten + ICT, geld & + Producten & = Competenties Vaardigheden ICT, geld & faciliteiten faciliteiten + waarde effecten Kotter • • • • • • • Een zeer urgente situatie. Stele en coalitie van leiders samen. Ontwikkel een visie en strategie. Communiceer de “veranderingsvisie”. Zorg voor breed empowered-action. Genereer het korte termijnresultaat. Consolideer het resultaat en genereer nog meer veranderingen. • Zorg dat nieuwe benaderingen in de cultuur zijn verankerd. Bereid: ondergaan Gezindheid: pro actief • • • • • • • • • • • • • • • Vertrouwen geven Gewenningstijd Goede voorbereiding Informeren 1 verandering tegelijk Werkgelegenheidseffecten? Duidelijke doelen Goed contact man - med Dingen in de week leggen Geen verassingen Helder doel Inspraak mogelijkheden Echte intentie communiceren Volledige terugkoppeling Ruimte voor eigen invulling van medewerkers binnen kaders Veranderen & Handy Handy • Personen cultuur • Taakcultuur • Rolcultuur • Machtcultuur Tactiek • Vriendjes verzamelen • Projectmatige aanpak • (Schriftelijk) duidelijkheid • Geef de machtige een rol Opdracht : Verandermanagement Analyseer het behulp van het model van Knoster en Kotter een verandering in de organisatie Voorbereiding: 30 minuten Diagnose Knoster Kotter • • • • • Wat ging er goed? Welke rol speelt communicatie? Welke rol speelde emoties? Was / is er sprake van verborgen belangen? Ging men uit van bereidheid of gezindheid? Adviseren Raadplegen Toehoorder, directie bepaald Leiderschap Rationeel doel Productie Winst Leiding Taylor Scientific Ford Taak + Mens – Rationeel Producent Bestuurder Intern proces Procedure Routine Bureaucrati e Weber Fayol Willekeur Controle Coördinator Controleur Motivatie Betrokken Flexibel Mayo Maslow Extern Flexibel Peters Porter Minzberg Human Relations Open Systeem Stabiliteit Hiërarchie Hertzberg Team Mens + Taak - Stimulator Mentor Markt Innovator Technologie Bemiddelaar Innovatie Spanning Intern Extern Statisch Intern proces HRL Rationeel doel Open systeem Flexibel Opdracht : Quinn (in 3 tallen) Bespreek uw eigen functioneren (TVB) als leidinggevende en koppel deze aan de 8 rollen. Waar valt er winst te halen? Waar bent u goed in? Van wie kun je leren? Voorbereiding: 45 minuten Quinn • • • • • Kun je jouw eigen TVB beschrijven Gevolgen van het niet hebben van de B bij de T? Kun je jezelf een plaats geven in de rollen? Hoe ga je om met discrepanties Welke zaken moeten er veranderd worden? Je kunt in de organisatie alleen je zaken op orde hebben als je ook je eigen zaken op orde hebt. Managementtaak nr 1: Besluitvorming Obstakels • • • • • Niet in staat zijn om het probleem te herkennen Probleem te smal benaderen Te haastige keuze Niet alle gevolgen van keuze kunnen overzien Haalbaarheid van de oplossing verkeer inschatten • Tijdsgebrek • Onvolledige / onjuiste informatie Besluitvorming • Informatie: relevant, compleet en inzichtelijk • Groepsproces: effectief samenwerken? • Procedure: aanpak van besluitvorming (Norman R.F.Maier) E=KxA Effectiviteit = Kwaliteit x Acceptatie A Hoog A Laag a Kwaliteitseis kA KA Groepsbesluit Geleide besluiten ka Ka “Loten” tossen Autoriteits besluit laag: k hoog: K Besluitvormingsproces • Verkennen* • Analyse** • Oplossing • Creativiteit Stimuleren • Besluit • Haalbaar? Mogelijk? Criteria? Beoordeling 1. Verkennen • • • • • • • Wat is het probleem? Acceptatie probleem Wat is het belangrijkste? Snelheid of kwaliteit? Wat is de urgentie? Wat zijn de gevolgen? Is er groeipotentieel? Nb: iedere oplossing creëert nieuwe problemen • • • • • Wie heeft welke taak? Kunnen we samenwerken? Bevoegdheden? Welke procedure? Besluitvormingsprocedure Nb: Emotie, belangen, politiek spelen vaak een rol! 2. Analyse • Probleemanalyse: wat is het probleem + welke informatie hebben we nodig? • Methode info verzameling (nieuwe informatie) • Veldonderzoek, cijfers, interviews etc • Afzonderlijk of gezamenlijk? • Welke invalshoeken kiezen we? • Hoe ordenen we de informatie? Inzichtelijk maken • Complete, juiste en actuele informatie? • Omstandigheden zijn gelijk gebleven (macro, meso) • Wat zijn de meest waarschijnlijke oorzaken? 3. Probleemoplossing • Creatieve proces • Alternatieven (niet 1 oplossing!) • Positieve en negatieve consequenties per alternatief • Gevolgen in kaart brengen (strategisch, organisatie of operationeel niveau • Criteria ter toetsing • Eisen en wensen • Toetsing en weging in de beoordeling • Manager wil iets te kiezen hebben! • Drie alternatieven en een advies. • Achteraf: hoe goed werkt de oplossing? Eventuele bijstelling? Emotie of Ratio • Rationeel? Return on Investment, Payback period. ICT, Verzekering, Financieel • Emotie? Onvolledige informatie, vaststellen van besliscriteria, politiek, macht, belangen, tijdsdruk leidt tot hypervigilantie, keuzes in alternatieven op basis van ervaringen in het verleden, veranderende omstandigheden, samenstelling van beslisgroep, risico bereidheid van de organisatie, uitstelgedrag, verantwoordelijkheid afschuiven, sociale invloeden etc • Optimalisatie (als het maar werkt) of Maximalisatie (de beste oplossing)
