Mintzberg: organisatievormen

Mintzberg: organisatievormen
WAT ZIJN ORGANISATORISCHE CONFIGURATIES? BESCHRIJVING
Het organisatorische configuraties raamwerk van Henry Mintzberg beschrijft zes geldige manieren waarop organisaties in elkaar kunnen zitten.
DE GELDIGE ORGANISATORISCHE CONFIGURATIES
1.
Startende onderneming
2.
Machine Bureaucratie
3.
Professionele Bureaucratie
4.
Gediversifiëërde Organisatie
5.
Innovatieve Organisatie
6.
Missionaris / idealistische organisatie
7.
Politiek (= niet een echt coördinerend mechanisme
hebbend)
1: DE STARTENDE ONDERNEMING (DE EENVOUDIGE
STRUCTUUR)
De eenvoudige structuur wordt gekenmerkt, bovenal, door
wat niet is uitgewerkt. Typisch, heeft deze weinig of geen
technische
structuur,
weinig
ondersteunende
stafmedewerkers, een losse verdeling van arbeid, minimale
differentiatie onder zijn eenheden, en een geringe
bestuurshiërarchie.
Weinig
van
zijn
gedrag
wordt
geformaliseerd, en het maakt minimaal gebruik van
plannings-,
opleidings-,
en
coördinatieapparaten.
De
coördinatie in de eenvoudige structuur wordt grotendeels
uitgevoerd door directe supervisie. Specifiek, is meestal de
macht over alle belangrijke besluiten in de handen van de directeur gecentraliseerd. Op deze wijze, komt de strategische top te voorschijn als
het belangrijkste deel van de structuur; de structuur bestaat namelijk meestal uit weinig meer dan een éénpersoons strategische top en een
organische werkende kern.
De meeste organisaties passeren de eenvoudige structuur in hun eerste jaren. De omgeving van de eenvoudige structuur neigt er tegelijkertijd
toe om eenvoudig en dynamisch te zijn. Een eenvoudige omgeving kan door één enkel individu worden begrepen, en maakt het mogelijk dat
de besluitvorming wordt gecontroleerd door dat individu. Een dynamische omgeving betekent organische structuur: Omdat zijn toekomstige
staat niet kan worden voorspeld, kan de organisatie niet effectief coördinatie door standaardisatie uitvoeren.
Een andere gemeenschappelijk conditie bij eenvoudige structuren is een technisch systeem dat zowel niet-verfijnd is en niet-regulerend is.
Verfijnde systemen vereisen gedetailleerde stafstructuren, waaraan macht over technische besluiten moet worden gedelegeerd, en
regulerende systemen vragen om bureaucratisering van de werkende kern.
2. DE MACHINE BUREAUCRATIE
Een duidelijke configuratie van de ontwerpwijze van deze vorm wordt consistent beschreven in onderzoek: hoogst gespecialiseerde,
routinematige operationele taken; zeer geformaliseerde procedures in de opererende kern; een proliferatie van regels, verordeningen, en
geformaliseerde communicatie door de organisatie; grote eenheden op het operationeel niveau; afhankelijkheid van de functionele basis om
taken te groeperen; tamelijk gecentraliseerde besluitvormingsmacht; en een gedetailleerde administratieve structuur met scherpe
onderscheid tussen lijn en staf.
De machinebureaucratie is hoofdzakelijk afhankelijk van de standaardisatie van zijn operationele werkprocessen voor coördinatie. Daarom
komt de technische structuur - die de analisten huisvest die de standaardisatie tot stand brengen - te voorschijn als belangrijkste deel van de
structuur.
Machine bureaucratisch werk wordt vooral gevonden in omgevingen die eenvoudig en stabiel zijn. Het werk van complexe omgevingen kan
niet in eenvoudige taken worden gerationaliseerd, en dat van dynamische omgevingen kan niet worden voorspeld, herhaald worden gemaakt,
en zo worden gestandaardiseerd.
De machinebureaucratie wordt typisch gevonden in de volwassen organisatie. De volwassen organisatie is groot genoeg om het volume van
het operationele werk te hebben dat nodig is voor herhaling en standaardisatie. En het is oud genoeg om in staat te zijn geweest om de
normen vast te stellen die het wenst te gebruiken. Machine bureaucratieën neigen er ook toe geïdentificeerd te worden door regelende
technische systemen, aangezien deze routinewerk mogelijk maken en zo deze in staat stellen om te worden geformaliseerd.
De managers aan de strategische top van deze organisaties zijn hoofdzakelijk betrokken bij de verfijning van hun bureaucratische machines.
Dit zijn „prestatieorganisaties“; geen „probleem oplossende“ organisaties. Zij zoeken constant naar efficiëntere manieren om bepaalde output
te produceren. Daarom heeft de ondernemersfunctie een zeer beperkte vorm aan de strategische top.
3. DE PROFESSIONELE BUREAUCRATIE
De professionele bureaucratie baseert zich voor de coördinatie op de standaardisatie van vaardigheden en zijn bijbehorende
ontwerpparameter, opleiding en indoctrinatie. Het huurt behoorlijk opgeleide en geïndoctrineerden specialisten („Professionals“) in voor de
werkende kern, en geeft hen dan aanzienlijke controle over hun werk. De controle over hun eigen werk betekent dat de Professionals vrij
onafhankelijk werken van hun collega's, maar dicht met de cliënten werken die zij bedienen. De noodzakelijkste coördinatie tussen de
werkende Professionals wordt geregeld door de standaardisatie van vaardigheden en kennis - in feite, door wat zij hebben geleerd om van hun
collega's te verwachten.
Terwijl de machinebureaucratie zijn eigen normen genereert, komen de normen van de professionele bureaucratie grotendeels van buiten zijn
eigen structuur voort: in de zelf-besturende associatie, waarvan zijn uitvoerders lid worden met hun collega's van andere professionele
bureaucratieën. De professionele bureaucratie benadrukt authoriteit van een professionele aard - de macht van deskundigheid.
De strategieën van de professionele bureaucratie zijn grotendeels die van individuele professionals binnen de organisatie evenals van de
beroepsorganisaties aan de buitenkant ervan. De eigen strategieën van de professionele bureaucratie vertegenwoordigen het cumulatieve
effect in de tijd van de projecten, of strategische „initiatieven,“ dat zijn leden het kunnen overtuigen om te ondernemen.
Het technische systeem kan niet erg regulerend zijn, zeker niet erg geautomatiseerd. De professional verzet zich tegen de rationalisatie van
zijn vaardigheden - hun verdeling in eenvoudig uitgevoerde stappen - omdat die hem programmeerbaar maakt door de technische structuur,
zijn basis van autonomie vernietigt, en de structuur stuwt naar de machine bureaucratische vorm.
Net als de machinebureaucratie, is de professionele bureaucratie een inflexibele structuur, goed geschikt voor het veroorzaken van zijn
standaardoutputs, maar slecht passend bij het aanpassen aan de productie van nieuwe producten of diensten.
Een verandering in de professionele bureaucratie zal niet plotsklaps komen van nieuwe beheerders die er komen werken om belangrijke
hervormingen aan te kondigen. Eerder, sijpelt de verandering binnen door het langzame proces om de Professionals te veranderen:
veranderend wie het beroep kan gaan uitoefenen, wat zij leren in hun professionele scholen (normen evenals vaardigheden en kennis), en
daarna hoe gewillig zij zijn om hun vaardigheden te verbeteren.
4. DE DIVISIESTRUCTUUR
Coordinatie in de divisiestructuur wordt uitgevoerd door specificering van de resultaten van werkzaamheden. Door standaardisatie van output
over diverse markten of product marktcombinaties. Het middenkader vormt een centrale rol in de hele organisatie. Zij coördineren de output
en zijn de schakel tussen de strategische top en de uitvoerende organisatie.
5. DE ADHOCRATIE (DE INNOVATIEVE ORGANISATIE)
In adhocratie, hebben wij een zeer organische structuur, met weinig formalisering van gedrag. De werkspecialisatie is gebaseerd op formele
opleiding. Er bestaat een tendens om de specialisten te groeperen in functionele eenheden voor huishoudelijke doeleinden, maar hen op te
stellen in kleine, marktprojectteams om hun werk te doen. Er is een afhankelijkheid van coördinatie mechanismen om wederzijdse aanpassing
aan te moedigen. Dit is het belangrijkste coördinerende mechanisme, binnen en tussen deze teams.
Om te vernieuwen, moeten wij met gevestigde patronen breken. Daarom kan de innovatieve organisatie zich niet baseren op welke vorm van
standaardisatie dan ook voor coördinatie. Van alle configuraties, toont de adhocratie het minste respect voor de klassieke principes van
management, vooral eenheid van bevel. De adhocratie moet deskundigen inhuren en hen macht geven - Professionals wiens kennis en
vaardigheden in trainingsprogramma's zeer hoog ontwikkeld zijn.
In tegenstelling tot de professionele bureaucratie, kan de adhocratie zich niet op de gestandaardiseerde vaardigheden van deze deskundigen
baseren om coördinatie te bereiken, omdat dat standaardisatie in plaats van innovatie zou veroorzaken. Eerder, moet het bestaande kennis en
vaardigheden slechts als basissen behandelen waarop nieuwe kunnen worden gebouwend. Voorts vereist het bouwen van nieuwe kennis en
vaardigheden de combinatie van verschillende soorten bestaande kennis. Dus eerder dan het toestaan van de specialisatie van de deskundige
of de differentiatie van de functionele eenheid om zijn gedrag te overheersen, moet de adhocratie in plaats daarvan door de grenzen van
conventionele specialisatie en differentiatie breken. Terwijl elke professional in de professionele bureaucratie autonoom kan werken, moeten
in de adhocratie de professionals hun inspanningen samensmelten. In adhocratieën moeten de verschillende specialisten hun krachten in
multidisciplinaire teams samenvoegen, elk gevormd rond een specifiek innovatieproject.
De managers zijn er te over in adhocratie - functionele managers, integrerende managers, projectmanagers. De laatstgenoemde zijn bijzonder
talrijk, aangezien de projectteams klein moeten zijn om wederzijdse aanpassing onder hun leden aan te moedigen, en elk team een
toegewezen leider nodig heeft, een „manager.“ De managers worden functionerend lid van projectteams, met speciale verantwoordelijkheid
om coördinatie tussen hen te bereiken. Zodanig dat de directe supervisie en formele authoriteit in belang verminderen. Het onderscheid
tussen lijn en personeel is niet duidelijk.
De adhocratie kan twee basisvormen aannemen:
5A. DE OPERATIONELE ADHOCRATIE
De operationele adhocratie vernieuwt en lost problemen direct namens zijn cliënten op. Zijn multidisciplinaire teams van
deskundigen werken vaak onder contract, zoals in de denktank consultancy firma, creatief reclamebureau, of fabrikant van
technische prototypen.
Een zeer belangrijke eigenschap van de operationele adhocratie is dat zijn administratief en operationele werk neigt te mengen tot
één enkele inspanning. Het is namelijk in het ad hoc projectwerk moeilijk om de planning en het ontwerp van het werk te scheiden
van zijn uitvoering. Allebei vereisen zij dezelfde gespecialiseerde vaardigheden, per project. Daarom kan het moeilijk zijn om de
middenniveaus van de organisatie te onderscheiden van zijn werkende kern, aangezien de lijnmanagers en stafmedewerkers hun
plaats innemen naast de operationele specialisten op de projectteams.
5B. DE ADMINISTRATIEVE ADHOCRATIE
Het tweede type van adhocratie functioneert ook met projectteams, maar voor een ander doel. Terwijl de operationele adhocratie
projecten onderneemt om zijn cliënten te dienen, onderneemt de administratieve adhocratie projecten om nieuwe faciliteiten of
activiteiten actief te maken, zoals in de administratieve structuur van een ver geautomatiseerd bedrijf. En in scherp contrast tot de
operationele adhocratie, maakt de administratieve adhocratie een duidelijk onderscheid tussen zijn administratieve component en
zijn werkende kern. De kern is beknot - afgesneden van de rest van de organisatie - zodat de administratieve component die
overblijft als adhocratie kan worden gestructureerd. Deze beknotting kan op een aantal manieren plaatsvinden:

Ten eerste, wanneer de operaties als een machine moeten zijn en zo innovatie in het beleid zouden kunnen belemmeren
(wegens de bijbehorende behoefte aan controle), kan het als een onafhankelijke organisatie worden gevestigd.

Ten tweede, kan de werkende kern totaal worden afgeschaft - in feite uitbesteed worden aan andere organisaties.

Een derde vorm van beknotting doet zich voor wanneer de opererende kern geautomatiseerd wordt. Dit maakt het
mogelijk om zichzelf te besturen, grotendeels onafhankelijke van de behoefte aan directe controles door de
administratieve component. De laatste wordt toegestaan om zichzelf als adhocratie te structureren om nieuwe faciliteiten
actief te maken of oude te wijzigen. Met deze verandering in de operationele werknemersgroep ontstaat er een
dramatische verandering in de structuur: de werkende kern overtreft een staat van bureaucratie - op een bepaalde
manier wordt het totaal bureaucratisch, totaal gestandaardiseerd,… en het beleid verplaatst volledig zijn oriëntatie. De
regels, de verordeningen, en de normen worden nu in machines ingebouwd, niet in arbeiders. En de machines hebben
nooit ergens geen zin in, hoe verlagend ook hun werk is. Daarom is er geen behoefte meer aan directe supervisie en
technocratische standaardisatie. De obsessie met controle eindigt eveneens. Een korps van technische specialisten doet
zijn intrede, om het technische systeem te ontwerpen en dan het te onderhouden.
6. MISSIONARIS / IDEALISTISCHE ORGANISATIE
Deze organisatievorm kenmerkt zich doordat gestuurd wordt op een gemeenschappelijk geloof of een gemeenschappelijke visie. De leden van
deze organisatie handelen naar dit geloof of deze visie.
HET MAXIMUM VAN ZES DELEN VAN OM HET EVEN WELKE ORGANISATIE
1.
Strategische Top. (Topmanagement) zie: Office of Strategy Management
2.
Midden Lijn. (Middenmanagement)
3.
Het opereren van Kern. (Operaties, operationele processen)
4.
Technische structuur. (Analisten die systemen, processen, enz. ontwerpen)
5.
Ondersteunende staf. (Ondersteuning buiten de operationele werkstroom)
6.
Ideologie. (Halo van overtuigingen en tradities; normen, waarden, cultuur)
ZES GELDIGE COÖRDINERENDE MECHANISMEN IN ORGANISATIES
1.
Directe supervisie. (Typisch voor ondernemende organisaties)
2.
Standaardisatie van het werk. (Typisch voor machineorganisaties)
3.
Standaardisatie van vaardigheden. (Typisch voor professionele organisaties)
4.
Standaardisatie van output. (Typisch voor gediversifiëerde organisaties)
5.
Wederzijdse Aanpassing. (Typisch voor innovatieve organisaties)
6.
Standaardisatie van normen. (Typisch voor missionaire organisaties)
BOEK: HENRY MINTZBERG - MINTZBERG ON MANAGEMENT - HET AANPASSEN VAN DE STRATEGIE EN DE STRUCTUUR VAN ORGANISATIES
WANNEER ZIJ ZICH ONTWIKKELEN
met dank aan www.12manage.com