Colleges Minor HRM-P-instrumenten ~ Introductiecollege

~ Colleges Minor HRM-P-instrumenten ~
Introductiecollege
Ontstaansgeschiedenis van HRM:
Tot 1900: Productiemidel
Arbeid werd vooral gezien als een productiemiddel
1900 – 1930: Scientific Management
Vanaf 1900 komt er een verandering, de Tayloristische bedrijfsvoering, of Scientific
Management. De grootste veranderingen die hier bij horen zijn:
- Arbeidssplitsing in monotone deeltaken (lopende band werk)
- Scheiding van management en uitvoering
- Centralisatie en hiërarchie
Dit heeft ook invloeden gehad op de personeelsstrategie die werd gehanteerd:
 Wantrouwen van medewerkers
 Streng toezicht op het personeel
 Gedwongen prestatielevering door invoering van het stukloon
1920 – 1950: Human Relations
Rond 1920 begint er een verandering in te komen door het toepassen van Human Relations
door Elton Mayo. Kenmerken van zijn personeelsbenadering zijn:
- De mens staat centraal als sociaal wezen.
- Ontstaan van personeelsafdelingen met als doel het zorgen voor de medewerker
en harmonie binnen de organisatie te creëren.
1950 – 1980: Revisionisme
Zo’n 30 jaar na Mayo komt er weer een nieuwe kijk op personeel door verschillende
geleerden (Maslow, Herzberg, Likert, McGregor). Zij zijn de eerste die werkstructurering
toepassen. Hierdoor richt HR zich niet langer alleen op de medewerker, maar ook op de
inhoud van het werk dat wordt verricht.
1980 - 1990: Individualisering
Vanaf 1980 treden er steeds sneller veranderingen op. Er treedt meer individualisering op.
De trends die zich in deze tijd voordoen zijn:
 Meer gericht op omgeving en markt.
 Gericht op het overleven van de organisatie.
 Er ontstaan kleine werkunits.
1990 – nu: HRM:
Het gericht zijn op het overleven als organisatie zorgt er voor dat er meer wordt gekeken
naar de concurrentie. Één van de bijbehorende kenmerken is dat er meer wordt gericht op
het creëren van een waarde (kwaliteit) voor de klant. In die waarde wordt ook de service van
de medewerker meegenomen, waardoor management van het personeel belangrijk word:
Human Resource Management.
Vanaf 2000 is HRM volledig geïntregeerd in het bedrijfsproces.
Model van Noomen:
Een organisatie staat in contact met haar omgeving. De omgeving is te verdelen in:
 Interne omgeving (medewerkers, interne belanghebbenden)
 Specifieke externe omgeving (klanten, vakbonden, aandeelhouders)
 Algemene externe omgeving (de maatschappij: economie, politiek, techniek)
Noomen heeft het Integraal Personeelsmanagement Model bedacht, waarbij er middels 3
fasen wordt gewerkt naar het inzetten van je personeelsinstrumenten:
1) Organisatiecontext:
Op basis van input die wordt gegeven vanuit de drie omgevingen, worden de
strategie, structuur en cultuur van de organisatie opgesteld.
2) Sociaal beleid:
Uit deze strategie, structuur en cultuur kan een sociaal beleid worden afgeleid en
kunnen ook sociale doelen worden opgesteld.
3) Personeelsinstrumenten:
In de derde fase waarin wordt gekeken naar welke personeelsinstrumenten
kunnen worden ingezet om de doelstellingen te behalen.
Hoe deze fasen precies kunnen worden ingevuld wordt door verschillende geleerden
beschreven.
Structuur – Henry Mintzberg:
Minzberg onderscheidt 5 verschillende organisatiestructuurtypologieën:
 De eenvoudige structuur: een structuur waarbij weinig tot geen structuur, stafmedewerkers of hiërarchie. De directeur besluit vaak over alles en vormt alleen
de top. Dit is een stadium dat veel organisaties kennen als ze niet zijn opgestart.
 De machinebureaucratie: bij deze structuur is er veel standaardisatie in het
werkproces en een scheiding tussen lijn- en stafpersoneel. Om processen te
standaardiseren worden vaak technische systemen gebruikt die dit
vereenvoudigen.
 De professionele bureaucratie: De professionele variant heeft een standaardisatie
in de vaardigheden waarover de werknemer moet beschikken. De standaardisatie
zit hier dan ook niet in techniek, maar in de structuur. Automatisering is hier niet
mogelijk. Net als de machinebureaucratie is deze structuur niet bestand tegen
grote veranderingen zoals productinnovaties.
 De divisiestructuur: Ook in de divisiestructuur vind er standaardisatie plaats, maar
dan op het gebied van het resultaat. Her is belangrijk dat overal hetzelfde
resultaat wordt behaald en daarvoor is sturing vanuit het middenmanagement
belangrijk.
 De adhocratie: Ook de adhocratie is gericht op kennis en vaardigheden, maar wil
deze juist niet standaardiseren, maar juist kennis en vaardigheden ontdekken
door de huidige professionaliteiten juist te bundelen in multidisciplinaire teams.
Het werken in kleine teams is hier belangrijk en er zal dan ook een groot
management team bestaan, o.a. uit een groot aantal projectmanagers.
Cultuur – Sanders en Neuijen & Harrison en Handy:
Volgens de theorie van Sanders en Neuijen, is de cultuur terug te vinden in een viertal zaken:
 Waarden en normen
 Rituelen
 Helden
 Symbolen
Harrison en Handy hebben verschillende cultuurtyperingen opgesteld die terug te vinden
kunnen zijn in een organisatie:
 Machtscultuur: een cultuur die erg wordt beheerst door één persoon met veel
macht. Hoort bij de eenvoudige structuur.
 Rolcultuur: deze cultuur wordt beheerst door regels, afspraken, procedures en
hiërarchie. Deze cultuur past erg bij de machinebureaucratie.
 Persooncultuur: de personen in deze cultuur zijn allemaal belangrijk, ongeacht
manager of niet. Er zijn weinig regels en procedures om zo groei en ontwikkeling
te stimuleren. Deze vrijheid stimuleert een professionele bureaucratie.
 Taakcultuur: in de taakcultuur staat het resultaat centraal. Het management
moet in de gaten houden dat het juiste resultaat wordt geleverd. Dit sluit aan bij
de divisiestructuur / adhocratie
Sociaal beleid:
Vanuit de strategie, structuur en cultuur, kan er een sociaal beleid worden opgesteld. Dit
sociaal beleid kent drie verschillende niveaus:
 Strategisch niveau: doel vaststellen (richten)
 Tactisch niveau: vertalen van doelen in wegen en middelen (inrichten)
 Operationeel niveau: concrete acties (verrichten)
Beoordelen, belonen & ontwikkelen
Strategische Personeelsplanning
Taak- en functievorming
Rollen van de P&O’er
Kwaliteit van arbeid