Macht en invloed: Mintzberg

© NEVI
pag.: 1 van 4
code: ORG-VERAM-kre-015-bl versie 1.1
Macht en invloed: Mintzberg
Mintzberg introduceerde het concept van de dominante coalitie in organisaties. De
dominante coalitie bepaalt in belangrijke mate de inrichting van de primaire bedrijfsprocessen en heeft een grote invloed op de besluitvorming en inzet van middelen. We
kunnen stellen dat geplande veranderingen met een substantiële veranderimpact alleen
slagen indien de dominante coalitie hieraan wil meewerken. Dit geldt natuurlijk ook voor
veranderingen die geïnitieerd worden door de inkoopfunctie. Voor de initiatiefnemers van
een veranderproces is het van belang een goede inschatting te maken van de personen en
de partijen die een grote invloed hebben binnen de organisatie. Mintzberg stelt dat iedere
organisatie in principe vijf groepen van medewerkers kent:
Personeelsgroep
strategisch management
middenkader
operationele kern
technostructuur
ondersteunend personeel
Beschrijving
topmanagers die verantwoordelijk zijn voor de gehele organisatie en
voor het vervullen van de missie van de organisatie
het middenkader geeft leiding aan het uitvoerend personeel en
verbindt de operationele kern met het strategisch management
uitvoerende medewerkers die de werkzaamheden verrichten in het
primaire proces van de organisatie
het ondersteunend personeel dat plannende, voorbereidende en
controlerende werkzaamheden verricht; onder andere planners,
analisten en kwaliteitscontroleurs
het overige ondersteunend personeel, bijvoorbeeld: kantinepersoneel,
schoonmaakpersoneel, medewerkers van de afdeling juridische
zaken
Elk van deze groepen medewerkers kan een organisatie domineren. De vraag welk
element in een organisatie dominant is, bepaalt de structuurtype van een organisatie. Op
die manier ontstaan vijf typen organisaties:
Structuurtype
eenvoudige structuur
machinebureaucratie
professionele
bureaucratie
divisieorganisatie
adhocratie
Favoriete coördinatievorm
direct leidinggeven
standaardisatie van werkprocessen
standaardisatie van kennis en
vaardigheden
standaardisatie van resultaat
onderlinge afstemming
Dominante partij
strategisch management
technostructuur
operationele kern
middenkader
ondersteunend personeel en
operationele kern
De eenvoudige structuur
De eenvoudige structuur is simpel en weinig uitgewerkt. Er is sprake van een platte
organisatie. Dat wil zeggen dat er weinig hiërarchische lagen zijn. De medewerkers op de
werkvloer (de operationele kern) zijn flexibel en rapporteren allemaal rechtstreeks aan één
leidinggevende, het strategisch management. Bij die laatste partij ligt de volledige
beslissingsbevoegdheid. Het strategisch management is dan ook de belangrijkste groep in
de organisatie. Directe leiding is het belangrijkste coördinatiemechanisme.
De eenvoudige structuur komt veel voor bij startende ondernemingen: kleine organisaties
waar alles (nog) gemakkelijk te overzien is en waar één persoon zonder moeite alle
belangrijke beslissingen kan nemen. Voorbeelden zijn ambachtelijke werkplaatsen en
kleine familiebedrijfjes. In organisaties met de eenvoudige structuur zijn er nauwelijks
afdelingen met eigen specifieke taken. Ondersteunende functies worden ‘erbij’ gedaan.
© NEVI
pag.: 2 van 4
code: ORG-VERAM-kre-015-bl versie 1.1
De kracht van de eenvoudige structuur ligt in de eenvoud. De organisatie is flexibel en
heeft weinig kosten. Verantwoordelijkheden zijn duidelijk, evenals de doelen van de
organisatie. Voor medewerkers is het gemakkelijk te zien hoe hun inspanningen bijdragen
aan het behalen van die doelen. De belangrijkste zwakte van de eenvoudige structuur ligt
in de beperkte toepasbaarheid. Als een organisatie groeit, dan is de structuur al snel niet
meer geschikt. Een risico bij deze structuur is bovendien dat er veel macht ligt bij één
persoon. De manier waarop deze persoon met die macht omgaat, is van grote invloed op
de organisatie. De organisatie is ook kwetsbaar als de leider vertrekt of ziek wordt.
De machinebureaucratie
Standaardisatie, dat is het sleutelwoord in alle machinebureaucratieën. Veel overheidsinstellingen zijn georganiseerd volgens deze structuur: ministeries, maar ook universiteiten
en belastingkantoren. Deze structuur komt nog het meest overeen met wat we in de
volksmond ‘bureaucratisch’ noemen. Dat wil zeggen dat er sprake is van routinematige
taken, regels, procedures en specialisatie. Andere kenmerken zijn de vele hiërarchische
lagen en de vaak trage besluitvorming die ontstaat doordat iedere laag besluiten neemt
voor de laag daaronder.
Taken zijn verdeeld over functionele afdelingen. Dat wil zeggen dat taken die op elkaar
lijken in een afdeling bijeen worden gebracht, waardoor afdelingen als productie, inkoop,
verkoop en marketing, financiën en personeelszaken ontstaan. Door de hoge mate van
standaardisatie is het relatief gemakkelijk om de organisatie te beheersen vanuit een
centraal punt. Belangrijke besluiten worden dan ook centraal genomen. De standaardisatie
wordt verzorgd door planners, accountants, systeemanalisten en taakontwerpers, die zich
in de technostructuur bevinden. De technostructuur is in de machinebureaucratie de meest
dominante groep.
De belangrijkste sterkte van de machinebureaucratie ligt in het vermogen om
gestandaardiseerde activiteiten op een zeer efficiënte manier uit te voeren. De functionele
indeling leidt tot schaalvoordelen, tot een geringe kans op het dubbel uitvoeren van
dezelfde taken en biedt personeel de mogelijkheid met de afdelingsgenoten te praten ‘in de
eigen taal’. Als nadeel bestaat het gevaar van suboptimalisatie: het kan gebeuren dat de
verschillende afdelingen hun eigen doelen gaan nastreven en het gemeenschappelijk
belang uit het oog verliezen. Daarnaast bemoeilijken de sterke functionele scheidingen en
de efficiëntiegerichtheid van het organisatieontwerp het snel inspelen op nieuwe
ontwikkelingen.
De professionele bureaucratie
In een groot ziekenhuis worden veel zaken gecoördineerd door regels en procedures. Toch
kan er geen sprake zijn van een machinebureaucratie. Artsen en andere medisch
geschoolde medewerkers zijn hoog opgeleid en er kan niet centraal worden opgelegd hoe
zij hun vak moeten uitoefenen. Al zijn hun resultaten moeilijk te standaardiseren, hun
kennis en vaardigheden zijn dat wél. Besluiten worden doorgaans door de medici zelf
genomen; zij zijn de specialisten. In een ziekenhuis combineert men dus standaardisatie
(van kennis en vaardigheden) met decentralisatie van besluiten.
We noemen een dergelijke organisatie een professionele bureaucratie. De operationele
kern is hier dominant: de professionals. Zij zijn specialist en verrichten het primaire proces.
Naast de operationele kern, is ook de ondersteunende staf goed ontwikkeld in dit
organisatietype. Die is gericht op het bedienen van de operationele kern.
© NEVI
pag.: 3 van 4
code: ORG-VERAM-kre-015-bl versie 1.1
De sterkte van een professionele bureaucratie is dat zij gespecialiseerde taken, die kennis
en vaardigheden vereisen van hoog opgeleide mensen, kan uitoefenen met dezelfde
efficiëntie als in een machinebureaucratie. De mogelijke zwaktes van een professionele
bureaucratie zijn dezelfde als die van de machinebureaucratie: er is het risico van
suboptimalisatie en de drang om de regels te volgen kan leiden tot inflexibiliteit. Wel is het
zo dat een machinebureaucratie hiërarchischer is. In de professionele bureaucratie wordt
het gezag van de professional benadrukt.
De divisieorganisatie
De divisieorganisatie is eigenlijk een verzameling van autonome eenheden, die ieder op
zich een ‘kleine’ machinebureaucratie vormt. Deze eenheden worden gecoördineerd vanuit
een centraal hoofdkantoor, vaak een holding. De managers uit het middenkader staan
bovenaan de autonome divisies en hebben dus relatief grote zeggenschap binnen de
divisieorganisatie.
Een divisieorganisatie komt veel voor bij bedrijven met verschillende product-marktcombinaties. Philips kent verschillende divisies voor verschillende productgroepen,
bijvoorbeeld de divisie consumentenelektronica en de divisie licht. De divisies hebben een
eigen winstverantwoordelijkheid en hebben vaak eigen ondersteunende afdelingen.
Maxeda (voorheen Vendex KBB) heeft voor verschillende markten verschillende werkmaatschappijen: De Bijenkorf voor het luxere segment en V&D voor het middensegment.
Bij de divisieorganisatie wordt het risico van suboptimalisatie vermeden door een divisie de
volledige verantwoordelijkheid te geven voor een product of productgroep. Daardoor is er
geen of minimale samenwerking met andere divisies vereist. Het grootste en meest
essentiële voordeel van de divisieorganisatie is het feit dat de schaalvoordelen van een
groot bedrijf worden gecombineerd met de flexibiliteit en de eigen verantwoordelijkheid van
een autonoom bedrijf. Er zijn ook zwaktes aan te geven. Er treedt overlap van activiteiten
op als verschillende divisies bijvoorbeeld ieder hun eigen marketingafdeling hebben. Dat
maakt een divisieorganisatie minder efficiënt en dus minder goedkoop. In de praktijk
ontstaat er nogal eens ongenoegen bij divisiemanagers omdat zij enerzijds volledig
verantwoordelijk zijn voor het eindresultaat van de divisie, terwijl ze anderzijds moeten
opereren binnen de grenzen die door het hoofdkantoor worden bepaald.
De adhocratie
In de adhocratie zijn er weinig formele regels en procedures. Er zijn ook geen afdelingen
en er is nauwelijks hiërarchie. Kenmerkend voor dit organisatietype zijn creativiteit en
improvisatie. Flexibiliteit en decentralisatie zijn onontbeerlijk om een creatief product te
kunnen maken. Een adhocratie is vaak een tijdelijke organisatievorm (bijvoorbeeld een
filmploeg), maar hoeft dat niet altijd te zijn (bijvoorbeeld een toneelgezelschap). De
ondersteunende staf is zeer professioneel en heeft een grote invloed.
Aangezien er nauwelijks sprake is van standaardisatie, is de technostructuur in de
adhocratie afwezig. De organisatie bestaat uit een grote groep professionals en het
onderscheid tussen staf, middenkader en operationele kern is nauwelijks te maken. Een
adhocratie is het beste te zien als een verzameling van teams van professionals, waarbij
coördinatie vooral plaatsvindt door onderlinge afstemming.
© NEVI
pag.: 4 van 4
code: ORG-VERAM-kre-015-bl versie 1.1
Een sterkte van de adhocratie is dat de teams die er onderdeel van uitmaken snel kunnen
reageren op veranderingen in de omgeving en dat coördinatie van een groot aantal
professionals mogelijk is. Een zwakte is het risico van onduidelijkheid en conflicten als
gevolg van de afwezigheid van medewerker-baasrelaties. Door de afwezigheid van regels,
procedures en standaardisatie kan een adhocratie bijzonder inefficiënt zijn. Mensen
kunnen taken dubbel uitvoeren, elkaars werk teniet doen en veel tijd kwijt zijn met
onderlinge afstemming van de taken.