Doelstelling 2: Link leggen tussen de beleidscyclus en het

Deel 7: Integraal kwaliteitsbeleid
Wat houdt integraal kwaliteitsbeleid in?
Een antwoord op deze vraag vinden we in het artikel ‘Integraal kwaliteitsbeleid in de
provinciebesturen’ van de heer N. THIJS, senior researcher bij het European Institute for
Public Administration gepubliceerd in het boek ‘Nieuwe griffels schone leien, de Vlaamse
provincies uitgedaagd’ (2007), p.75 ev. Dit artikel steunt voornamelijk op studiewerk in de
provincie Oost-Vlaanderen.
Samengevat komt het hierop neer: het nieuwe overheidsmanagement steunt op het streven
naar een meer kwalitatief werkende overheid die klantgericht en efficiënt is en waarbij als
centrale vraag kan gesteld worden ‘in welke mate is de burger tevreden over de werking van
de overheid?’.
Voor het verhogen van de kwaliteit van de werking van deze overheid werd een instrument op
touw gezet nl. het zgn. CAF-model (Common Assesment Framework of integrale
kwaliteitszorg).
Het CAF-model beoogt volgende doelstellingen:




Overheidsorganisaties inleiden in de principes van integrale kwaliteitszorg en hen stap
voor stap brengen naar een volledige verbeteringscyclus;
Zelfevaluatie van overheidsorganisaties bevorderen om tot een diagnose en tot
verbeteringsacties te komen;
De verschillende kwaliteitsmodellen overkoepelen;
Bench learning (uitwisseling van goede praktijken) bevorderen tussen organisaties uit
de publieke sector.
De praktijk: het houden van een kwaliteitsconferentie
Uitwisselen van goede praktijken is nu juist één van de belangrijkste doelstellingen in het
kader van de 4de kwaliteitsconferentie van de overheidsdiensten in België die georganiseerd
wordt op dinsdag 20 november.
Het thema van dit jaar luidt: ‘De overheidsdiensten in beweging. Veranderen om te
verbeteren.’ Ze vormt een stap in het proces waarbij de overheid verder komaf wil maken met
haar voorbijgestreefde imago van een statische en oubollige administratie.
Op de conferentie zullen de verschillende bestuursniveaus van federaal tot het gemeentelijk
niveau met elkaar in dialoog treden om goede klantgerichte managementspraktijken en
ervaringen uit te wisselen.
De geselecteerde praktijken werden uitgekozen op basis van het CAF. Dit is het erkende
model voor zelfevaluatie van Overheidsdiensten (zie hoger vermeld artikel).
De 4de kwaliteitsconferentie gaat door op dinsdag 20 november in de Kinepolis te Brussel
(Bruparck)
Voor meer info over deze conferentie kunt u terecht op www.publicquality.be
Provincie Antwerpen aan zet met project BRABO
Tal van besturen hadden projecten ingestuurd om genomineerd te worden als ‘goede praktijk’.
Uiteindelijk werden vanuit Vlaanderen een 4 tal projecten uit het lokale bestuursniveau
weerhouden.
Volgende beoordelingscriteria lagen aan de basis van de selectie (en vormen dus ook de
vertaling van de doelstellingen van het CAF-model):




overdraagbaarheid: kan de aanpak van goede praktijk ook elders worden toegepast,
kunnen andere overheidsbesturen iets opsteken uit het voorbeeld?;
resultaatgerichtheid: worden vooraf doelstellingen bepaald die men wenst te realiseren
en wordt er gewerkt om deze doelstellingen effectief te realiseren?;
meetbaarheid: worden de vorderingen op geregeld tijdstippen gemeten, zodat het
bestuur een zicht heeft hoever het staat met het bereiken van de vooropgestelde
resultaten?;
streven naar continue verbetering: wordt er binnen het bestuur gestreefd naar een
voortdurende verbetering van de werking, worden er geregeld verbeterinitiatieven
opgezet?
Bij de 4 geselecteerde projecten behoort het project ‘Brabo’ van het provinciebestuur
Antwerpen. Het project heeft als doelstelling het verbeteren van de beleidsrapportering met
betrekking tot de budgetopmaak.
Voorstelling van het project 'Brabo'
Het Brabo programma bestaat uit de implementatie van een doelstellinggericht management
en de gerelateerde managementprocessen om beleid te vertalen in pragmatische strategische
en operationele doelstellingen. De link tussen de beleidsvormingscyclus en het
budgetteringsproces werd uitgewerkt om de impact van budgettaire restricties op
doelstellingen en omgekeerd te evalueren.
Het Brabo programma richtte zich in eerste instantie op drie problemen. In de eerste plaats
was er bij de provincie een gebrek aan duidelijk en transparant beleid dat vertaald werd in
incoherente, overlappende en soms conflicterende doelstellingen per departement. Ten tweede
werd de beleidscyclus niet centraal aangestuurd. Derde probleem: doelstellingen vonden geen
weerslag in de budgetten en budgettaire restricties werden niet gebruikt om prioriteiten te
stellen.
Tot slot was de begrotingsopmaak vaak een copy-paste oefening gebaseerd op de cijfers van
de vorige jaren.
Brabo: doelstellingen en stappen van het programma:
Doelstelling 1: Het budgetteringsproces vereenvoudigen en optimaliseren.
In een eerste fase werden de belangrijkste, organisatiebrede activiteiten geselecteerd,
gestructureerd en gedefinieerd om te komen tot een consistente basis voor het budget. Dit
resulteerde in een set van activiteiten per dienst.
Doelstelling 2: Link leggen tussen de beleidscyclus en het budgettaire proces
Brabo gebruikt zowel een topdown als een bottom-up benadering om de budgettaire oefening
te koppelen aan de beleidsopmaak. Het budget wordt van onderuit opgemaakt gebaseerd op
de activiteiten per dienst. Doelstellingen worden topdown en op een participatieve manier
opgemaakt. Dit resulteerde in een aantal strategische doelstellingen per beleidsdomein en
operationele doelstellingen per dienst. Het middenkader koppelt vervolgens de activiteiten aan
de operationele doelstellingen waaraan ze een bijdrage leveren.
Doelstelling 3: Politieke ambities en beleid vertalen in strategische en operationele
doelstellingen om richting te geven aan de administratie en om haar effectiviteit te
verbeteren.
Op basis van individuele interviews en workshops met het topmanagement werden de
strategische doelstellingen geformuleerd. Elk departementshoofd overlegde op zijn beurt met
de bevoegde gedeputeerde. De strategische doelstellingen worden vervolgens gebundeld in
een strategische nota die wordt afgestemd op het bestuursakkoord en het politieke beleid van
de gedeputeerden.
De strategische nota diende vervolgens als basis, om de vertaalslag te maken naar jaarlijkse
operationele doelstellingen per dienst. Voor elke operationele doelstelling werden vervolgens
een of meerdere indicatoren geformuleerd. De operationele doelstellingen werden
gedefinieerd in overeenstemming met de diensthoofden.
Doelstelling 4: Doelstellingengericht management en de daaraan gekoppelde
beleidscyclus implementeren.
Managementrapportering werd op twee niveaus gedefinieerd:


In een eerste fase werd een kwartaalrapportering van het budget geïntroduceerd.
Hiervoor werd een instrument ontwikkeld dat gebaseerd is op knipperlichten.
Voor de beleidsevaluatie werd een ‘balanced scorecard’ instrument ontwikkeld in
Excel opdat de realisatie van doelstellingen kan gemeten worden op basis van de
indicatoren.
Enkele wijze lessen vanuit het Brabo-project



Creëer voldoende betrokkenheid binnen alle niveaus in uw organisatie en tijdens de
ganse looptijd van het programma. Doorgedreven communicatie naar alle lagen van de
organisatie en een grote betrokkenheid van alle diensthoofden zijn onontbeerlijk in een
programma dat zo een impact heeft op de werking en denkwijze binnen de organisatie;
Zorg voor en plan kennisoverdracht. Tijdens het programma werden de tussentijdse
resultaten afgetoetst binnen de organisatie. Op die manier creëer je een draagvlak voor
de resultaten en het gevoel dat elementen niet topdown opgelegd worden;
Ontwikkel een veranderingsklimaat binnen uw organisatie.
Voor verdere informatie over dit project kunt u zich wenden tot:
[email protected]
[email protected]