Samenvatting voor HBO en WO studenten

(Internet site voor HBO en WO studenten)
Organisatiestructuren
Mintzberg, Henry
Geplaatst op Maandag 28 oktober 2002
Hoofdstuk 1 De basisprincipes




Georganiseerde activiteiten van mensen moeten aan 2 voorwaarden voldoen :
arbeidsverdeling en coördinatie van de taken
Structuur van de organisatie : het totaal van de verschillende manieren waarop
het werk in afzonderlijke taken is verdeeld en de wijze waarop deze taken
worden gecoördineerd
Bij elke configuratie hoort één bepaalde vorm van decentralisatie
Één coördinatiemechanisme speelt in een deel van de organisatie de
belangrijkste rol
5 coördinatiemechanismen :





Onderlinge aanpassing
Direct toezicht
Standaardisatie van de werkprocessen
Standaardisatie van output
Standaardisatie van vaardigheden van de werknemers
o Een organisatie kan het ene mechanisme vervangen voor een ander
mechanisme, meestal wordt er een combinatie van de 5 mechanismen
gebruikt
o Formele structuren houden rekening met natuurlijke gedragspatronen
onderdelen van de organisatie





uitvoerende kern (1)
strategische top (2)
middenkader (3)
technostructuur (4)
ondersteunende diensten (5)
4 en 5 staan los van de gezagslijn en hebben slechts indirect invloed op de uitvoerende
kern Bestuurlijk component = 2 + 3 +4 Lijn = 1 + 2 + 3, Staf = 4 + 5 Uitvoerende
Kern





Voorzien in de input voor de productie
Transformeren de input tot output
Verzorgen de distributie van de output
Verlenen directe ondersteunende diensten aan de functies : input,
transformatie en output
Standaardisatie wordt in het algemeen het verst doorgevoerd in de uitvoerende
kern om de werkzaamheden daar te behoeden voor externe storingen
Strategische Top








Algehele verantwoordelijkheid
Belangrijkste rol bij de strategische bepaling van de organisatie
Onderlinge aanpassing is het meest gebruikte coördinatiemechanisme onder de
managers van de strategische top
Dient erop toe te zien dat de organisatie haar missie effectief uitvoert en tevens
dat voldaan moet worden aan de behoeften van degenen die controle of op
andere wijze macht over de organisatie hebben
3 taken van de strategische managers :
o direct toezicht
o management van de relaties met de omgeving van de organisatie
o ontwikkeling van de strategie van de organisatie
Middenkader
Nodig wanneer de organisatie groot en het coördinatiemechanisme direct
toezicht is
Taken van een middenkader manager :
o Feedback info
o Mengt in beslissingenstroom
o Middelen verdelen, regels en plannen uitwerken, projecten uitvoeren
o Contacten onderhouden met andere managers, analisten, mensen van
de ondersteunende diensten en buitenstaanders
o Zorg voor strategiebepaling
Technostructuur



Analisten à oefenen invloed uit op het werk van anderen (werkzaamheden
ontwerpen, plannen, veranderen, operators trainen met behulp van analyses)
Houdt zich bezig met standaardisatie
Technostructuur wordt gevormd door :
o Analisten die zich bezig houden met aanpassing, die de organisatie
afstemmen op veranderingen in de omgeving
o Analisten die zich bezighouden met controle, die patronen van
activiteiten in de organisatie stabiliseren en standaardiseren
o 3 soorten controle analisten :
 arbeidsanalisten die werkprocessen standaardiseren
 planning en controle analisten die output standaardiseren
 personeelsanalisten die vaardigheden standaardiseren
De technostructuur doet werk voor alle niveau’s van de hiërarchie :



Laagste niveau : standaardiseren van het uitvoerende werk
Midden niveau : standaardiseren van het denkwerk
Top niveau : ontwerpen van planningssystemen en ontwikkelen van financiële
systemen om de doelstellingen van de belangrijkste eenheden te beheersen en
te controleren
Ondersteunende Diensten


Ondersteunen indirect de basisdoelstellingen
Houden zich niet bezig met standaardisatie, advies geven behoort niet tot hun
belangrijkste taak, ze vervullen zeer specifieke functies, bv:
o Juridische afdeling
o PR
o Onderzoek en ontwikkeling
o Receptie
o Postkamer
o Etc.
Veel ondersteunende diensten zijn selfsupporting en functioneren onafhankelijk van
de uitvoerende kern Organisaties hebben altijd gebruik gemaakt van operators en
topmanagers van mensen die het uitvoerende werk doen en van mensen die het hele
systeem bijeenhouden, toen de organisaties groter werden begon eerst het
middenkader uit te breiden om de taken te coördineren door middel van direct
toezicht, toen standaardisatie een algemeen aanvaardbaar coördinatiemechanisme
werd, kwam de technostructuur op Het functioneren van de organisatie
a.
o
o
Geeft de organisatie weer als een systeem van formeel gezag, de
stroom van de formele macht van boven naar beneden in de hiërarchie
Het geeft een nauwkeurig beeld van de arbeidsverdeling, waarbij men
in één oogopslag ziet (1) welke posities er bestaan in de organisatie, (2)
hoe deze tot eenheden gegroepeerd zijn en (3) hoe de stroom van
formeel gezag daartussen loopt
b.
o
o
De organisatie wordt als een netwerk van gereguleerde stromen
afgebeeld
Van productiewerk in de uitvoerende kern; van bevelen en instructies
langs de gezagshiërarchie naar beneden om de uitvoerende kern te
controleren; van feedbackinformatie over resultaten naar boven toe ; en
van informatie eb adviezen die uit de beide stafellipsen aan
weerszijden naar de besluitvorming lopen
c.
o
o
Beschrijft de organisatie als een systeem van informele communicatie,
waarbij de rol van onderlinge aanpassing bij de coördinatie de nadruk
krijgt
Deze visie op de organisatie geeft aan dat er niet officiële machtscentra
in organisaties bestaan en dat uitgebreide netwerken van informele
communicatie een aanvulling vormen op de formele gezagskanalen en
die soms ook omzeilen
d.
o
o
De organisatie wordt voorgesteld als een systeem van
werkconstellaties
Elke groep of constellatie houdt zich bezig met de beslissingen die bij
het eigen niveau van de hiërarchie horen en is niet of nauwelijks
verbonden aan de andere constellaties
e.
o
o
De organisatie wordt als een systeem van adhoc besluitvorming
weergegeven
Bij punt 1 stelt een klant een wijziging van een product voor aan een
verkoper, dit voorstel wordt op steeds hogere niveau’s (2,3 en 4) in
behandeling genomen, totdat aan de top (4) besloten wordt een
taakgroep van analisten en lijnmanagers te benoemen die het voorstel
bekijkt en advies uitbrengt (5,6), het senior management keurt
vervolgens de aanbeveling om een nieuw product te introduceren goed
(7) waarna de implementatie plaatsvindt (8,9) tenslotte komt de
vertegenwoordiger met het nieuwe product bij de klant terug (10)
5 Basisconfiguraties





De eenvoudige structuur, gebaseerd op direct toezicht, met de strategische top
als belangrijkste onderdeel
De machinebureaucratie, gebaseerd op standaardisatie van werkprocessen, met
de technostructuur als belangrijkste onderdeel
De professionele bureaucratie, gebaseerd op standaardisatie van vaardigheden,
met de uitvoerende kern als belangrijkste onderdeel
De divisiestructuur, gebaseerd op standaardisatie van output, met het
middenkader als belangrijkste onderdeel
De adhocratie, gebaseerd op onderlinge aanpassing, met als belangrijkste
onderdeel de ondersteunende diensten.
Hoofdstuk 7 Ontwerp als configuratie
De elementen van het onderzoek – de coördinatiemechanismen, ontwerpparameters
en situationele factoren –blijken allemaal natuurlijke clusters of configuraties te
vormen Structurele configuratie Primair coördinatiemechanisme Voornaamste deel
van de organisatie DecentralisatieVerticaal/horizontaal Eenvoudige structuur Direct
toezicht Strategische top Vert.+Hor. centr. Machinebureaucratie Stand. Werkproces
Technostructuur Beperkte Hor. decentr. Professionele-bureaucratie Stand.
Vaardigheden Uitvoerende kern Vert. + Hor. decentr. Divisiestructuur Stand. Output
Middenkader Beperkte vert. decentr. Adhocratie Onderlinge aanpassing
Ondersteunende diensten Selectieve decentr.





De strategische top ‘trekt’ de organisatie in de richting van centralisatie om de
besluitvorming in eigen hand te houden, à direct toezicht = voornaamst,
omstandigheden gunstig = eenvoudige structuur
De technostructuur ‘trekt’ de organisatie in de richting van standaardisatie,
omstandigheden gunstig = machinebureaucratie
De uitvoerende kern probeert de invloed van managers en analisten zo klein
mogelijk te houden, omstandigheden gunstig = professionele bureaucratie
Het middenkader ‘trekt’ door macht naar de eenheden toe, omstandigheden
gunstig = divisiestructuur
De ondersteunende diensten geeft bij de besluitvorming op grond van hun
specialistische kennis de meeste invloed, omstandigheden gunstig =
adhocratie-configuratie
Hoofdstuk 8 De eenvoudige structuur







Primair coördinatie mechanisme : Direct toezicht
Voornaamste deel van de organisatie : Strategische top
Belangrijkste ontwerpparameters : Centralisatie, organische cultuur
Situationele factoren : Jong, klein, niet hoogwaardig technisch, eenvoudig,
dynamische omgeving, mogelijk zeer grote vijandigheid of sterke behoefte aan
macht bij de topmanager, niet onderhevig aan mode
Beschrijving van de basisstructuur :
o De eenvoudige structuur wordt vooral gekenmerkt door wat ze niet is =
ingewikkeld. Karakteristiek voor deze structuur zijn weinig of geen
technostructuur, weinig ondersteunend personeel, een losse
arbeidsverdeling, een minimale differentiatie tussen de eenheden en
een kleine hiërarchie van managers. De structuur kent weinig
geformaliseerd gedrag en maakt slechts minimaal gebruik van
planning, training en verbindingsmiddelen. Het is bovenal een
organische structuur
o De coördinatie vindt binnen de eenvoudige structuur vooral plaats via
direct toezicht. Dit houdt in dat over het algemeen alle belangrijke
beslissingen centraal worden genomen door de topman. De strategische
top is dus het voornaamste onderdeel van de structuur. Dikwijls houdt
die hele structuur zelfs niet meer in dan een strategische top bestaande
uit één persoon, en een organische uitvoerende kern.
Omstandigheden van de eenvoudige structuur :
o De omgeving van de eenvoudige structuur is meestal eenvoudig en
dynamisch, een dynamische omgeving betekent een organische
structuur
o Technisch systeem is eenvoudig en werkt niet regulerend
o De meeste organisaties hebben in hun beginjaren de fase van de
eenvoudige structuur doorgemaakt
o Een andere variant is de crisisorganisatie. Die ontstaat wanneer een
organisatie door een zeer vijandige omgeving gedwongen wordt om te
centraliseren, ongeacht de oorspronkelijke structuur
o De entrepreneurorganisatie blijkt de beste en meest volledige illustratie
te vormen van de eenvoudige structuur. Die verenigt namelijk bijna
alle karakteristieken daarvan – zowel qua structuur als qua situatie – in
een duidelijke Gestalt.
Onderwerpen die verband houden met de eenvoudige structuur
o De beslissingsbevoegdheid ligt wat betreft strategie en uitvoerende
werkzaamheden bij de topmanager, deze centralisatie heeft het
belangrijke voordeel dat de strategie in ieder geval wordt bijgestuurd
op basis van een grondige kennis van de uitvoerende kern. Ook wordt
erdoor bevorderde dat die bijsturing flexibel is en het juiste antwoord
op de omstandigheden : slechts één persoon hoeft in actie te komen,
maar centralisatie kan ook leiden tot verwarring over strategie en
werkwijze
o Van alle configuraties brengt de eenvoudige structuur ook het meeste
risico met zich mee, omdat alles afhangt van de gezondheid en de
grillen van een enkele persoon
o Een groot voordeel van de eenvoudige structuur is de gedrevenheid,
maar anderen vinden dat de eenvoudige structuur zeer veel
beperkingen oplegt
o
Vandaag de dag zien velen de eenvoudige structuur als een
anachronisme in samenlevingen die zichzelf als democratisch
bestempelen, toch is het nog steeds een veel voorkomende en
belangrijke configuratie, en dat zal zo blijven zolang er nieuwe
organisaties opgezet worden.
Hoofdstuk 9 De machinebureaucratie






Primair coördinatiesysteem : standaardisatie van het werk
Voornaamste deel van de organisatie : Technostructuur
Belangrijkste ontwerpparameters : Formalisatie van gedrag, verticale en
horizontale taakspecialisatie, meestal groepering naar functie, grote
uitvoerende eenheden, verticale centralisatie en beperkte horizontale
decentralisatie, actieplanning
Situationele factoren : Oud, groot regulerend, niet-geautomatiseerd technisch
systeem, eenvoudige stabiele omgeving, externe controle, niet aan mode
onderhevig
De werkzaamheden zijn routinematig, redelijk eenvoudig en steeds hetzelfde,
hierdoor zijn de werkprocessen uiterst gestandaardiseerd à dit leidt tot het
ontstaan van de machinebureaucratie.
Beschrijving van de basisstructuur
o Uit onderzoeken komt de volgende configuratie van de
ontwerpparameters steeds weer duidelijk naar voren : sterk
gespecialiseerde routinewerkzaamheden, sterk geformaliseerde
procedures in de uitvoerende kern, overal in de organisatie een
overvloed van regels, voorschriften en geformaliseerde communicatie,
grootschalige eenheden op productieniveau groepering van taken op
functionele basis, relatief gecentraliseerde beslissingsbevoegdheden en
een uitgebreide bestuurlijke structuur met een sterk onderscheid tussen
lijn en staf
o De uitvoerende kern
 Minimum aan vaardigheden waarbij weinig training nodig is
 Verticaal en horizontaal gespecialiseerd
 Standaardisatie van werkprocessen
 Weinig initiatief van de werknemers
 Niet veel ruimte voor onderlinge aanpassing binnen de
uitvoerende kern
o De bestuurlijke component
 Taken van managers in het middenkader
1. Problemen oplossen die ontstaan tussen de zeer
gespecialiseerde werknemers in de uitvoerende kern
2. Verbinding, de liaison vormen met de analisten van de
technostructuur om ervoor te zorgen dat de eenheden
van de uitvoerende kern voldoen aan de normen die de
analisten opstellen
3. Stimulering van de verticale doorstroming in de
structuur
 Omdat de machinebureaucratie voor de coördinatie zo sterk
afhankelijk is van de standaardisatie van werkprocessen bij de
uitvoering, komt de technostructuur – waar zich de analisten
o
o
bevinden die de normen opstellen – naar voren als het
hoofdbestanddeel van de structuur
 De hele structuur van de machinebureaucratie is doortrokken
van regels en voorschriften; op alle niveaus krijgt formele
communicatie de voorkeur; beslissingen worden genomen via
de formele weg van de hiërarchie
 De machinebureaucratie legt het meest nadruk op
arbeidsverdeling en differentiatie van eenheden in alle vormen
– verticaal, horizontaal, lijn/staf, hiërarchie en status
De obsessie voor controle
 Men probeert alle mogelijke onzekere factoren uit te sluiten,
zodat de bureaucratische machine zonder onderbreking op
rolletjes kan lopen
 De structuur van de machinebureaucratie roept voortdurend
conflicten op; de controlesystemen zijn nodig om die te
beheersen
De strategische top
 Het werk van de managers aan de strategische top van deze
organisaties bestaat voor een groot deel uit het nog verfijnder
afstellen van hun bureaucratische machines
 Niet alles draait om het verbeteren van de prestaties, het kost
het topmanagement alleen al veel energie om de structuur bij
elkaar te houden
 De managers van de strategische top hebben veel macht in de
machinebureaucratie
 De enigen die informele macht delen met de topmanagers zijn
de analisten van de technostructuur, dankzij hun rol bij het
standaardiseren van het werk van alle anderen
 De machinebureaucratie is gecentraliseerd in verticale richting
en maar beperkt gedecentraliseerd in horizontale richting
De strategie opstellen


De strategie wordt duidelijk van bovenaf opgelegd, waarbij de actieplanning
zeer veel nadruk krijgt.
Kenmerken :
o Het systeem moet volledig gerationaliseerd zijn, alle beslissingen
moeten verbonden worden tot één systeem waarvan alle radertjes in
elkaar grijpen
o Bij het opstellen van de strategie moet er een scherpe tweedeling
tussen formulering en uitvoering worden aangebracht, de strategische
top formuleert de strategie, het middenkader en de uitvoerende kern
zorgen voor de implementatie
De omstandigheden van de machinebureaucratie


Het werk van de machinebureaucratie wordt vooral aangetroffen in een
eenvoudige en stabiele omgeving
Men treft de machinebureaucratie meestal aan in een volwassen organisatie,
die groot genoeg is voor de hoeveelheid uitvoerend werk die nodig is voor








herhaling en standaardisatie en oud genoeg om te hebben besloten welke
normen men wil gebruiken
Machinebureaucratieën hebben meestal ook regulerende technische systemen,
aangezien die het werk tot een routine maken zodat het geformaliseerd kan
worden, deze technische systemen variëren van heel eenvoudig tot redelijk
ingewikkeld
Massaproductiebedrijven zijn misschien wel de meest bekende
machinebureaucratieën
Bij de zeer grote machinebureaucratieën ontstaat een interessante verschuiving
in de verhouding tussen de stabiliteit van de omgeving en de structurele
formalisatie : de stabiliteit van de omgeving wordt de afhankelijke variabele,
deze organisaties hebben er zeer veel belang bij dat de omgeving stabiel blijft,
omdat ze anders hun enorme technische systemen niet kunnen onderhouden
Als het werk eenvoudig is en volkomen stabiel, kan de machinebureaucratie
de leidinggevende of bestuurlijke component grotendeels afstoten, een andere
omstandigheid die bij veel machinebureaucratieën wordt aangetroffen is
externe controle
Openbare machinebureaucratie : veel externe controle, vooral bij
overheidsinstanties
Controlebureaucratie : organisaties die ondanks tegenstrijdige omstandigheden
worden aangetrokken tot de machinebureaucratie, huizen van bewaring,
politiecorpsen
Veiligheidsbureaucratie : speciale behoefte tot veiligheid
Crisisbureaucratie : staan klaar als er naar een buitengewone dienst wordt
verlangd, brandweer
Onderwerpen die verband houden met de machinebureaucratie


Als mensen een geïntegreerde serie eenvoudige en steeds terugkerende taken
heel precies en consistent moeten uitvoeren, is de machinebureaucratie de
meest efficiënte structuur
Menselijke problemen in de uitvoerende kern
o Als mensen behandeld werden als middelen, als categorieën van
functie en status in plaats van als individuen, werd als gevolg daarvan
de inhoud van het werk zelf vernietigd
o Zolang de samenleving goedkope, aan de lopende band geproduceerde
goederen en diensten eist, zullen heel wat werkzaamheden niet
veranderen, dat wil zeggen dat ze amper beïnvloed worden door
taakverruiming
o Democratisering ruimt het fundamentele conflict niet uit de weg in de
machinebureaucratie tussen technisch efficiency aan de ene kant en
persoonlijke voldoening aan de andere kant
Organogram en organisatie weergave:
Het organogram geeft een formele weergave van de organisatie.
Daarom zegt het weinig over de gang van zaken in een organisatie omdat er een
belangrijke grote stroom van informele communicatie daarmee niet beschreven wordt.
Toch mag het organogram niet zomaar van de hand gewezen worden.
Het heeft wel wat weg van een landkaart.
Landkaarten zijn in ons dagelijks leven van belang om steden en verbindingswegen te
vinden, maar kunnen ook niets vertellen over de economische stand van zaken of
sociale relaties van de gebieden.
Ook al toont het organogram de informele relaties niet, het geeft wel een nauwkeurig
beeld van de arbeidsverdeling, waarbij je in 1 oogopslag kan zien:
1. welke posities bestaan in de organisatie
2. en hoe deze tot eenheden gegroepeerd zijn,
3. én hoe de stroom van formeel gezag daartussen loopt.
Organisaties zijn er volgens Mintzberg in 5 basisconfiguraties:
1.
2.
3.
4.
5.
de eenvoudige structuur - direct toezicht – strategische top belangrijk.
de machine bureaucratie – stand.v. werkpr. –techno belangr.
de professionele bureaucratie – st.v.vaardigh. – uitvoerende kern belangr.
de divisie structuur – st.v. output – midenkader belangr.
de adhocratie – onderl.aanp. – ondersteunende diensten belangr.
Aan elk ontwerp van organisaties ligt vrijheid van handelen ten grondslag, het
vermogen om een systeem te veranderen.
Er kunnen 9 ontwerpparameters genoemd worden:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
taak specialisatie
formalisatie van gedrag
training en indoctrinatie
groepering van eenheden
grootte van de eenheden
systemen voor planning en controle
verbindingsmiddelen
verticale decentralisatie
horizontale decentralisatie
Door horizontale specialisatie neemt de herhaling toe waardoor standaardisatie van
het werk mogelijk wordt.
Bij horizontale specialisatie concentreert de werker zijn aandacht op 1 taak, wat het
leerproces vereenvoudigd.
Bij verticale taakspecialisatie wordt de uitvoering van het werk gescheiden van de
zeggenschap en controle daarover.
De vijf meest voorkomende structuurconfiguraties van Mintzberg
Simpele
structuur
Machinebureaucratie
Professionele
bureaucratie
Divisiestructuur
Adhocratie
Belangrijkste deel
organisatie
Strategische top
Technische structuur
Operationele kern
Midden body
Ondersteunende
staf
Voornaamste
coordinatiemechansime
Directe supervisie
Standaardisatie
werkprocessen
Beroepsopleiding
Beroepsvaardigheden
Normeren gewenste
resultaat
Onderlinge
afstemming en
overleg
Situatie
- omgeving
- macht bij
- modernisme
- leeftijd
- omvang
- technologie
eenvoudig
dynamisch dir.eigenaar
niet modern
jong
klein
eenvoudig
eenvoudig
stabiel
technocraten en externe
instanties
niet modern
oud
groot
gereguleerd
complex, stabiel
professionele werkers
modern (vandaag)
varieert
varieert
niet gereguleerd
diverse markten
lijnmanagers
modern (vandaag)
oud
groot
varieert
complex,
dynamisch
deskundigen
modern (morgen)
jong
varieert
zeer geavanceerd
Ontwerp-parameters
- taakspecialisatie
- training
- formalisatie gedrag
- grootte werkeenheden
- planning/control
systemen
Weinig
Weinig
Weinig
Klein
Centralistische top
sterk
sterk voor uitvoering
bureaucratisch
groot
centralistische top +
technische structuur
sterk horizontaal
veel voor professie
bureaucratisch
varieert
decentraal bij
uitvoerders
enigzins
enigzins
bureaucratisch
groot
beperkt decentraal
bij divisiemanager
weinig
input experts
weinig
klein
selectieve
decentralisatie
star
veel staf
veel niveaus
veel regels
veranderingstraag
moeilijk te veranderen
democratisch
bottum-up
veel werkprogramma's
sterk modegevoelig
sterke controle
dicht bij
desintegratie
sterk economisch
strategisch
sterke
machtsconcentraties
multidisciplinair
flexibel
ad hoc-strategie
vaak veranderend
veel communicatie
inefficient
Overige aspecten en
kanttekeningen
flexibel weinig
staf
weinig niveaus
top-down