University of Groningen De wisselwerking tussen organisatie en

University of Groningen
De wisselwerking tussen organisatie en markt
Rogier, J.J.H.
IMPORTANT NOTE: You are advised to consult the publisher's version (publisher's PDF) if you wish to
cite from it. Please check the document version below.
Document Version
Publisher's PDF, also known as Version of record
Publication date:
1998
Link to publication in University of Groningen/UMCG research database
Citation for published version (APA):
Rogier, J. J. H. (1998). De wisselwerking tussen organisatie en markt: ontwerp van een instrument voor
ondernemers die hun besturing willen balanceren s.n.
Copyright
Other than for strictly personal use, it is not permitted to download or to forward/distribute the text or part of it without the consent of the
author(s) and/or copyright holder(s), unless the work is under an open content license (like Creative Commons).
Take-down policy
If you believe that this document breaches copyright please contact us providing details, and we will remove access to the work immediately
and investigate your claim.
Downloaded from the University of Groningen/UMCG research database (Pure): http://www.rug.nl/research/portal. For technical reasons the
number of authors shown on this cover page is limited to 10 maximum.
Download date: 18-07-2017
3
Interne organisatiekundige theorieën
3.1 Inleiding
Historisch gezien speelt de gedachte dat de omgeving een belangrijke rol vervult
nog niet eens zolang in managementtheorieën. Fayol en Taylor gingen nog uit van
een gesloten systeem. Zij ontwikkelden algemene organisatie principes die altijd
en overal zouden gelden. Pas na de Tweede Wereldoorlog maakte de zogeheten
open systeembenadering opgang. Overigens was dat concept al in 1932 ontwikkeld door de bioloog Von Bertalanffy.
De contingentiebenadering is bij uitstek de stroming die het verband
tussen omgeving en interne organisatie onderzoekt14. De contingentiebenadering
probeert op rationele gronden uitspraken te doen over verstandig handelen.
Thompson (1967) is daar het meest expliciet in, veel uitspraken beginnen met
"Under the norms of rationality, organizations seek to...". De kern van de contingentiebenadering is ’the goodness of fit’. Dit houdt in dat de effectiviteit van een
organisatie afhankelijk is van de mate van congruentie tussen haar structuur en
haar omgeving. Hiermee thematiseert deze stroming het verband tussen verschillende interne en externe aggregatieniveaus.
Galbraith (1973:2) formuleert twee uitgangspunten van de contingentiebenadering: "There is no one best way to organize" en "Any way of organizing
is not equally effective." Met de eerste claim wordt afstand genomen van de
gesloten systeembenadering. In de gesloten systeembenadering wordt een ideale
organisatiestructuur beredeneerd, zonder rekening te houden met allerlei externe
variabelen. Andere mogelijkheden, die inspelen op de externe variabelen, met een
andere organisatiestructuur worden afgewezen. Deze opvatting leidt ertoe dat het
management geen afwegingen hoeft te maken. Verstandig handelen leidt tot maar
één mogelijkheid: de ideale situatie. De contingentiebenadering trekt deze ’one
best way’ in twijfel. De tweede claim geeft aan dat het wel degelijk relevant is na
te denken over verstandige handelingen. Niet alle handelingsopties zijn altijd even
zinvol en haalbaar. Hiermee wordt de positie ingenomen dat er een zekere mate
van keuzevrijheid is. De contingentiebenadering is interessant omdat in de benadering de handelende actor (zoals de ondernemer) verschijnt, die afwegingen moet
maken over the ’way of organizing’.
14
Burrell & Morgan (1979) laten zien dat de contingentiebenadering is voortgekomen uit drie
stromingen: (a) het structureel-functionalistische denken met auteurs als Selznick en Parsons, (b) het
open systeem denken met auteurs als Katz & Kahn en (c) empirische studies naar organisaties zoals
van Woodward, Burns & Stalker en de Aston-onderzoekers zoals Pugh en Hickson.
Hoofdstuk 3
28
De vraag welke de belangrijkste beperkende factoren (contingenties) zijn heeft
veel discussies opgeleverd. De omvang van de organisatie is een tijdlang bestudeerd als contingentiefactor. De omvang is met name door de Aston-groep
veelvuldig onderzocht. De resultaten hiervan zijn echter wisselend15. De belangrijkste contingentiefactoren zijn de omgeving en technologie. Gezien de balanceringsproblematiek is het interessant hier in te gaan op deze twee contingentiefactoren. De contingentiebenadering plaatst de afweging van verstandig handelen in
de context van deze contingentiefactoren. De invloed van de contingentiefactoren
op de interne en externe besturing en de definitie van de contingentiefactoren
kunnen een bijdrage vormen aan het conceptueel model. Het is verder interessant
in te gaan op de wijze van afstemming tussen organisatiestructuur en contingentiefactoren. In verband daarmee worden de keuzevrijheid en de verklaring voor
dynamiek eveneens bestudeerd. Keuzevrijheid en dynamiek zijn belangrijke
vooronderstellingen in dit onderzoek. Wanneer er sprake is van keuzevrijheid en
dynamiek, kan een ondernemer allerlei handelingsopties afwegen.
De contingentiebenadering heeft de afgelopen decennia veel aandacht
maar ook kritiek gekregen. Onder invloed daarvan ontstond een ’neo-contingency
perspective’ (Miles & Snow, 1978: 260) ook wel ’dynamic contingency approach’
geheten. De oorspronkelijke auteurs werden daarmee ook indirect of direct
geclassificeerd in de ’orthodox contingency approach’ of ’static contingency
approach’. In paragraaf 3.2 wordt de orthodoxe benadering besproken. In paragraaf 3.3 wordt een overzicht gegeven van kritiekpunten op deze benadering.
Paragraaf 3.4 gaat over de neo-contingentiebenadering en er wordt voortgebouwd
op de kritiek, zoals in paragraaf 3.3 verwoord. In paragraaf 3.5 wordt commentaar
gegeven op de neo-contingentiebenadering. De samenvatting in paragraaf 3.6 gaat
over de denkbeelden die de contingentiebenadering bijdraagt aan het in deze
studie te ontwerpen conceptueel model.
3.2 Orthodoxe contingentiebenadering
In deze paragraaf wordt ingegaan op de orthodoxe contingentiebenadering, ook
wel ’static contingency appraoch’ genoemd. De belangrijkste twee contingentiefactoren, omgeving en technologie worden besproken. Er zijn veel auteurs
15
Er werden in de Aston-studies verbanden aangetroffen tussen structuur en omvang. Zo bleek
uit een onderzoek dat dit verband sterker was dan het verband tussen structuur en technologie. Hunt
(1970: 248) wijst er fijntjes op dat dat wellicht te verklaren valt uit een correlatie tussen omvang en
diversiviteit. Kleine bedrijven zullen technologisch meer homogeen zijn dan zeer grote bedrijven.
Impliciet stelt Hunt vast dat er onderscheid gemaakt moet worden tussen één produkt- en multiproduktondernemingen. Woodward (1965: 31) concludeerde eveneens dat de factor ’size’ geen
verklarende rol speelde.
Interne organisatiekundige theorieën
29
ingegaan op de onderwerpen omgeving en technologie. Hier worden enkele
auteurs besproken. Deze auteurs hebben belangrijke bijdragen geleverd aan de
contingentiebenadering. Ze hebben ideeën ontwikkeld over de inrichting van de
organisatie in relatie tot de omgeving en/of de technologie. De interesse gaat uit
naar de vragen hoe deze auteurs de omgeving en technologie definiëren, hoe
veranderingen optreden en verklaard worden en in hoeverre het management
invloed kan uitoefenen op de contingentiefactoren en de organisatiestructuur. De
antwoorden op deze vragen kunnen een bijdrage vormen aan de ontwerpbenadering van het te ontwikkelen conceptueel model.
Burns & Stalker
Burns & Stalker onderzochten Engelse en Schotse industriële bedrijven. Zij
onderzochten 20 bedrijven, waarvan er 15 in de elektronica-industrie actief waren
(1961: 12). Zij beoogden "the description and explanation of what happens when
new and unfamiliar tasks are put upon industrial concerns organized for relatively
stable conditions" (1961: vii). Zij ontdekten dat de organisatiestructuur van een
organisatie in een dynamische omgeving beduidend anders was dan van een
organisatie in een stabiele omgeving (1961: 119-121). Op grond van deze
ééndimensionale typologie van de omgeving (stabiliteit-dynamiek) beschrijven ze
twee ideaaltypen met een organische en mechanische structuur (tabel 3.1). De
organische structuur past bij een dynamische omgeving en de mechanische
structuur bij een stabiele omgeving. De ideaaltypen zijn de uitersten van een
continuüm. Hierdoor zijn meerdere organisatievormen denkbaar en nemen ze
afstand van de deterministische ’one best way’ gedachte.
Characteristic
Mechanistic
Organic
Task definition
Communication
Formalization
Influence
Control
Rigid
Vertical
High
Authority
Centralized
Flexible
Lateral
Low
Expertise
Diverse
Tabel 3.1
De kernverschillen van de mechanische en organische organisatiestructuur (Robbins, 1990: 211; zie ook Burns & Stalker, 1961:
120-121).
Burns & Stalker zijn van mening dat verandering van de omgeving "refers to
technological basis of production and to the market situation" (Burns & Stalker,
1961:vii). Hiermee geven ze weliswaar geen scherpe definitie van het begrip
omgeving en ontbreekt een verklaring voor dynamiek, maar duidelijk wordt dat de
markt daarin een rol speelt en dat die markt kan veranderen. De invloed die de
Hoofdstuk 3
30
ondernemer kan hebben, op bijvoorbeeld de marktontwikkeling, is onduidelijk.
Burns & Stalker hebben geen ontwerpbenadering, waarin de handelende actor, die
afwegingen maakt over de aansturing van de interne en externe organisatie,
centraal staat. De gedachte dat de organisatiestructuur verband houdt met de markt
is daarom de enige bijdrage aan de vorming van het instrument.
Emery & Trist
Emery & Trist (1965) onderscheiden vier typen van de omgeving op basis van
twee dimensies. Deze zijn de mate van onderlinge verbondenheid en de mate van
verandering in de omgeving. De vier typen zijn (a) placid, randomized environment, (b) placid, clustered environment, (c) disturbed-reactive environment en (d)
turbulent fields. In een rustige omgeving met verspreide invloeden (placid,
randomized environment) bestaan geen onderlinge verbindingen tussen de
entiteiten. De omgeving verandert slechts langzaam en is zodoende vrij stabiel.
Een rustige, gestructureerde omgeving (placid, clustered environment) is ook een
stabiele omgeving, terwijl er nu wel verbindingen en coalities zijn. Een verstoorde
omgeving (disturbed - reactive environment) omvat ook concentraties van entiteiten terwijl er nu meer gelijkgerichte en concurrerende entiteiten zijn. De turbulente omgeving (turbulent fields) heeft de meeste dynamiek en de onderlinge
verbondenheid is erg hoog. Emery & Trist zien tussen de bovenstaande eerste drie
ideaaltypen een overeenkomst met respectievelijk perfecte mededinging, onvolledige mededinging en oligopolistische concurrentie.
Emery & Trist definiëren niet scherp wat zij onder de omgeving verstaan.
Ze beschrijven wel een casus over marktontwikkeling van ingevroren en ingeblikte groenten en vruchten. Hiermee lijken ze de markt te zien als de omgeving. De
verklaring voor de dynamiek en de invloed die de ondernemer op onder andere de
markt uit kan oefenen blijft evenwel onbesproken. Emery & Trist hebben geen
ontwerpbenadering. De bijdrage die Emery & Trist aan het instrument bieden,
blijft beperkt tot de gedachte dat de organisatiestructuur verband houdt met de
markt.
Lawrence & Lorsch
Lawrence & Lorsch onderzochten tien bedrijven in drie bedrijfstakken: de plastic-,
voedingsmiddelen- en blikverpakkingsindustrie. De selectie van bedrijfstakken
vond plaats op grond van de mate van onzekerheid16 en loopt in de genoemde
16
Galbraith (1973, 1977) gaat bij uitstek in op de factor onzekerheid. Hij legt een verband tussen
de onzekerheid van de omgeving en de interne informatieprocessen. "The greater the task uncertainty,
the greater the amount of information that must be processed among decision makers during execution
in order to achieve a given level of performance" (1977: 36).
Interne organisatiekundige theorieën
31
volgorde van hoog naar laag (1967a: 19-20). De onzekerheid bestaat uit (a) de
technologische ontwikkeling van produkten en processen en (b) de marktontwikkeling. Zij stelden zich de vraag: "What kind of organization does it take to
deal with various economic and market conditions?" (1967a: 1).
De kenmerken van de interne organisatie omschrijven ze met differentiatie en integratie. "Differentiation is defined as the state of segmentation of the
organizational system into subsystems, each of which tends to develop particular
attributes in relation to the requirements posed by its relevant external environment. Differentation, as used here, includes the behavioral attributes of members
of organizational subsystems; this represents a break with the classical definition
of the term as simply the formal division of labor. Integration is defined as the
process of achieving unity of effort among the various subsystems in the accomplishment of the organization’s task. Task is defined as a complete input-transformation-output cycle involving at least the design, production, and distribution of
some goods or services" (1967b: 3-4). Net als in het onderzoek van Burns &
Stalker zien Lawrence & Lorsch dat een onzekere omgeving leidt tot een hoge
mate van differentiatie en dat zekerheid aanleiding geeft tot minder differentiatie.
In beide situaties moet de mate van integratie hoog zijn, wil men althans succesvol zijn, zo bleek uit hun onderzoek. De mate van integratie bleek in alle drie de
industrieën te corresponderen met de mate van succes in termen van performance.
Lawrence & Lorsch zijn van mening dat elke afdeling van een organisatie geconfronteerd wordt met een eigen specifieke omgeving op grond waarvan
de structuur van die afdeling ontstaat. De marketingafdeling en de produktieafdeling kunnen zo een verschillende structuur hebben. De organisatie zal gedifferentieerder zijn wanneer de afdelingen met verschillende eisen uit de omgeving
worden geconfronteerd. Dan zal het ook moeite kosten om toch een zekere mate
van integratie te bereiken.
Sterk verschillende taken in bedrijven zullen leiden tot verbijzondering
oftewel differentiatie. Aparte afdelingen vragen vervolgens extra maatregelen tot
integratie, waardoor de organisatie haar doelstellingen kan blijven realiseren.
Differentiatie heeft betrekking op de arbeidsverdeling en verbijzondering en op
verschillen in houding en gedrag. Integratie betreft de mate waarin afdelingen
samenwerken en gelijkgericht zijn en de mogelijkheden waarmee dit kan worden
bereikt, zoals procedures, hiërarchie, enz. Het bleek dat conserven-fabrikanten met
een eenvoudige en stabiele omgeving, weinig differentiatie en integratie hadden.
Bedrijven in de plastic-branche met een dynamische en complexe omgeving
kenden veel differentiatie en integratie.
Lawrence & Lorsch geven geen scherpe definiëring van het begrip
omgeving. Lawrence & Lorsch (1967a: 23) gebruikten één typologie van de
omgeving, maar deze werd uiteengerafeld in twee dimensies. Het ging de auteurs
32
Hoofdstuk 3
om de mate van onzekerheid en deze werd onderverdeeld in diversiteit en dynamiek. Een duidelijke verklaring voor de dynamiek wordt ook niet gegeven. Wel
wordt er een verband gelegd met technologische veranderingen en concurrentieverhoudingen (1967a: 23). Dit wordt verder niet uitgewerkt. De invloed die een
ondernemer kan uitoefenen blijft onduidelijk. Lawrence & Lorsch hebben geen
ontwerpbenadering. De gedachte dat de organisatiestructuur verband houdt met de
markt is wederom de enige bijdrage aan het ontwerp van het instrument.
Woodward
Woodward probeerde een verklaring te vinden voor de vraag of er een verband is
tussen organisatiestructuur en effectiviteit. Ze vond dat er een verband was tussen
organisatiestructuur en technologie en dat dit verband van invloed is op de
effectiviteit. Woodwards onderzoek was descriptief van aard en bestond uit twee
fasen. In de eerste fase onderzocht ze algemene trends (1965: 4-16). Op grond
van die resultaten werden in de tweede fase drie bedrijven diepgaand onderzocht
(1965: 83-95).
In Woodwards onderzoek staat de technologie centraal en ze geeft in
twee publicaties (1958, 1965) een technologie-schaal weer. Woodward onderscheidt drie hoofdvormen van produktiesystemen: (1) unit or small batch production, (2) large batch or mass production en (3) continuous flow or process production. Daarnaast omschrijft ze elf subvormen. De schaal geeft een toename aan
complexiteit weer, waarmee ze de beheersbaarheid van het produktieproces en de
voorspelbaarheid van prestatie bedoelde, oftewel de mate van onzekerheid. Ze was
van mening dat deze schaal de chronologische ontwikkeling van het produktieproces representeert, van de oudste vorm naar de nieuwste vorm. De technologieschalen in de twee oorspronkelijke publicaties verschillen onderling overigens
enigszins (Schrama, 1991: 71) en de schaal is vooral goed toepasbaar in de
industrie doordat de schaal gericht is op tastbare produkten (Schreögg, 1978: 188;
Thompson, 1967: 15).
Dessler vat het onderzoek van Woodward over de relatie tussen technologie en organisatiestructuur samen in een schema (tabel 3.2). Woodward maakt
later duidelijk dat de organisatiestructuur een indirect verband heeft met technologie. Het directe verband bestaat uit de control en coördinatie. Het verband
beïnvloedt de structuur. Ze zag de technologie-schaal ook als een weergave van
onpersoonlijke ’control’ (Woodward & Kynaston Reeves, 1970). Bij de ’unit
production’ is sprake van persoonlijke beheersing van administration, bij ’mass
production’ is er onpersoonlijke beheersing door het technocratische systeem en
bij ’process production’ is de beheersing mechanisch door machines. Overigens
ziet zij geen enkele relatie met de omvang van het bedrijf. Unit produktie kan dus
ook in grote bedrijven voorkomen.
Interne organisatiekundige theorieën
33
Technological
Characteristics
Unit and Small Batch
Production
Large-Batch and
Mass Production
Process Production
Lower levels
Informally organized, narrow spans of control
Organized by formal process; wide
spans
Organized by technological task demands;
narrow spans of control
Higher levels
Informally organized: no
distinction between line and
staff
Organized by administrative process
with line-staff seperation
Informally organized;
no distinction between line and staff
General
characteristics
Few levels; narrow spans of
control, low "organizational
consciousness"; no clear
chain of command; low ratio
of administrative to nonadministrative personnel
More "organizational consciousness";
more clearly defined
positions; clear
chain of command
Many levels; less "organizational consciousness"; high ratio
of administrative to
nonadministrative
personnel
Tabel 3.2
Summary of Woodward’s research findings on the organizational
structures of succesful firms (Dessler, 1986: 98).
Technologie als contingentiefactor valt op twee manieren te verduidelijken. Het
gedrag op het aggregatieniveau van een produktiemedewerker wordt beïnvloed
door de machines die hij bedient. De beperkingen in het gedrag worden op
eenzelfde manier voorondersteld op het hogere analyseniveau van de organisatie.
Gedragingen van de organisatie worden beïnvloed door de technologie. De
technologie beïnvloedt de organisatiestructuur in meer of mindere mate (Kynaston
Reeves, Turner & Woodward, 1970: 4-5). Woodward maakt verder een onderscheid naar ’production task’ en ’technology’. De production task is het produkt
dat de onderneming voortbrengt, de technology wordt gevormd door de fabriek,
de machines, het gereedschap en de middelen (Kynaston Reeves, Turner & Woodward, 1970: 4). Voor de vorming van het conceptueel model is Woodwards
denkwijze van belang. Ze maakt duidelijk dat de technologie in het produktieproces van invloed is op gedragingen van individuele medewerkers en op de afdelingsvorming. Ze definieert de technologie helder, mensen lijken daar echter geen
deel van uit te maken, terwijl de kunde en vaardigheden van de produktiemedewerkers van invloed zijn op de vraag inhoeverre de technologie een contingentiefactor is.
Woodward wordt veelal technologisch determinisme verweten (Perrow,
1967). De invloed van de ondernemer zou afwezig zijn. Woodward stelt dat: "The
patterns which emerged in the analysis of the data indicated that there are prescribed and functional relationships between structure and technical demands" (1965:
41). De intentie van technologisch determinisme heeft ze echter niet. Ze is van
mening dat organisaties een eigen keuze kunnen maken. Dat geldt dan vooral op
Hoofdstuk 3
34
de wat langere termijn en minder voor de korte termijn (Kynastan Reeves, Turner
& Woodward, 1970: 5, 12). De technologie en het administratieve systeem
beperken de keuzevrijheid, aldus Woodward. Maar tegelijkertijd is het mogelijk de
technologie en het administratieve systeem te beïnvloeden (1970: 6). Onder het
administratieve systeem verstaat ze supervisie en andere regelingen gericht op de
uitvoering en beheersing van de produktie (1970: 4, voetnoot). Bovendien wil ze
niet suggereren dat technologie de enige of de belangrijkste determinant voor de
organisatie vormt (Woodward, 1965: 50; 1973: 60). De keuzevrijheid wordt verder
toegelicht door er op te wijzen dat een individu zowel door de omgeving wordt
beïnvloed als wel dat hij de omgeving zelf kan beïnvloeden. Ze neemt expliciet
afstand van een deterministisch standpunt en gaat uit van een wisselwerking
tussen omgeving en individu (1970: 7). Hoe de wisselwerking precies plaatsvindt
blijft onduidelijk. Woodwards positie is begrijpelijker dan de positie van andere
auteurs, maar biedt op het punt van de wisselwerking geen diepgaand inzicht.
De omgeving speelt in haar verklaringen geen expliciete rol, maar wordt
ook niet uitgesloten. Later noemt ze expliciet de markt als een factor die van
invloed is op de ’production task’. Zo kan de omvang van de markt van invloed
zijn op de grootte van de batches en de introductie van kostenbesparende produktiemethoden (Rackham & Woodward, 1970: 26). Woodward gaat niet uit van
statica, maar verklaart de dynamiek slechts summier. Veranderingen in het
technisch systeem komen voort uit (a) aanpassing van de doelstelling met als
gevolg de introductie van een geavanceerd produktiesysteem of (b) door een
technische dan wel administratieve ontwikkeling waardoor de eigenlijke doelstelling anders en effectiever kan worden bereikt (1965: 44). Verder stelt ze over
dynamiek: "Where technical change resulted in a change in a production system,
the tendency was to move towards a newer and more complex system; form unit
and smal batch to large batch and mass production, and form large batch and
mass production to continuous-flow and process production" (1965: 47)17. De
technologie-schaal geeft daarmee de dynamiek weer, maar verklaart de dynamiek
niet.
Woodwards bijdrage aan het te construeren instrument is vooral haar
denkwijze over het verband tussen organisatiestructuur en technologie. Ze
vooronderstelt weliswaar keuzevrijheid en dynamiek, maar biedt geen inzicht op
deze punten. De markt blijkt van invloed te zijn op het produktieproces.
17
Dit laatste onderzoeksresultaat sluit aan op de visie van Hayes & Wheelwright; zie hoofdstuk
5. In de beschrijving die Woodward geeft blijkt er een verband te zijn met de marktontwikkeling, die
deels zelf geïnitieerd lijkt te zijn en deels gevolgd wordt (Woodward, 1965: 212-214). Dit verband
diept ze verder niet uit.
Interne organisatiekundige theorieën
35
Thompson
Thompson is een belangrijke grondlegger van de theoretische basis van de
contingentiebenadering. Volgens Thompson vormen technologie en omgeving de
belangrijkste bronnen van onzekerheid voor een organisatie. Tussen de technologie, omgeving en organisatiestructuur moet het management ’co-alignment’
bereiken. Dit begrip definieert hij niet, maar het vertoont verwantschap met
’goodness of fit’ (1967: 147). Hij stelt dat er dynamiek is in de drie elementen
technologie, omgeving en organisatiestructuur. Waar de dynamiek door veroorzaakt wordt blijft echter onduidelijk. Thompson beschrijft drie typen technologie
(long-linked, mediating, intensive), drie typen interdependenties (sequential,
pooled en reciprocal) en ook drie typen coördinatiemechanismen (coordination by
standardization, by plans en by mutual adjustment).
Thompsons technologie indeling wordt in de literatuur als vaag ervaren.
Schrama (1991: 97) vindt "de grondslag van de driedeling [...] ronduit onduidelijk". Long-linked technology omschrijft Thompson als "serial interdependence in
the sense that act Z can be performed only after succesful completion of act Y,
which in turn rests on act X, and so on" (1967: 15-16). Een voorbeeld is de
lopende band. Mediating technology betreft "the linking of clients or customers
who are or wish to be interdependent" (1967: 16). Voorbeelden zijn banken en
telefoonbedrijven. Intensive technology wordt omschreven als "a variety of
techniques is drawn upon in order to achieve a change in some specific object;
but the selection, combination and order of application are determined by feedback from the object itself" (1967: 17). Een voorbeeld is een ziekenhuis waar
verschillende disciplines zoals de röntgenafdeling, het laboratorium, de specialist,
het verplegend personeel en het keukenpersoneel met elkaar samenwerken voor de
patiënt.
De drie interdependenties zijn sequential, pooled en reciprocal. Pooled
interdependence zijn verbindingen waarbij "each part renders a discrete contribution to the whole and each is supported by the whole" (1967: 54). Sequential
interdependence wordt omschreven als "a serial form" (1967: 54). Reciprocal
interdependence is het geval wanneer " the outputs of each become inputs for the
others" (1967: 55). Thompson legt een verband tussen deze interdependenties, de
mate van complexiteit en het feit dat ze cumulatief zijn: "all organizations have
pooled interdependence; more complicated organizations have sequential as well
as pooled; and the most complex have reciprocal, sequential, and pooled" (1967:
55).
De drie coördinatiemechanismen zijn coordination by standardization, by
plans en by mutual adjustment. Standardization "involves the establishment of
routines or rules which constrain action of each unit or position into paths
consistent with those taken by others in the interdependent relationship" (1967:
Hoofdstuk 3
36
56). Coordination by plan "involves the establishment of schedules for the
interdependent units by which there actions may then be governed" (1967: 56).
Coordination by mutual adjustment "involves the transmission of new information
during the process of action" (1967: 56).
Volgens Thompson hangen de coördinatiemechanismen samen met de
mate van complexiteit en interactie en nemen de coördinatiekosten daarmee toe.
Om nu de coördinatiekosten te minimaliseren moeten eerst de reciproke verbindingen gestructureerd worden, vervolgens de sequentiële en tenslotte de pooled
verbindingen (1967: 58-59). Er zijn auteurs die er vanuit gaan dat er tussen de
drie typen technologie, interdependenties en coördinatiemechanismen een één-opéén relatie bestaat (Schrama, 1991: 100). Thompson zelf beschreef alleen zo’n
relatie tussen de coördinatiemechanismen en de interdependenties (1967: 56).
Jelinek (1977: 21) en Fry (1982: 538) vooronderstellen een één-op-één relatie
tussen technologie en interdependenties en Robbins (1990: 191) tussen technologie
en coördinatiemechanismen (tabel 3.3). Schrama (1991: 100-101) wijst een éénop-één relatie af. Hij acht het onderscheid tussen coordination by plan en standardization te vaag. Pooled interdependence ziet hij als dominante vorm alleen bij
organisaties met een zeer lage complexiteit voorkomen en laat het daarom buiten
beschouwing. Uit het bovenstaande kan geconcludeerd worden dat de relatie
tussen de begrippen technologie, interdependenties en coördinatiemechanismen in
Thompsons denkkader allerminst helder is. Het technologiebegrip vormt daardoor
in beperkte mate een bijdrage voor het conceptueel model.
Technology
Interdependence
Coordination by
mediating
long-linked
intensive
pooled
sequential
reciprocal
standardization
plan
mutual adjustment
Tabel 3.3
Het verband tussen de drie typen technologie, interdependenties
en coördinatiemechanismen van Thompson volgens Thompson,
Jelinek, Fry en Robbins.
Thompson omschrijft de directe omgeving als ’task environment’ (1967: 27) in
navolging van Dill (1958). Dill richt zich op "that part of the total environment of
management which was potentially relevant to goal setting and goal attainment as
the task environment" (Dill, 1958: 410). Dill verstaat daaronder vier categorieën
die hij weer onderverdeelt: (a) afnemers zoals distributeurs en gebruikers, (b)
toeleveranciers van bijvoorbeeld grondstoffen, arbeidskrachten en kapitaal, (c)
concurrenten op de verkoop- en inkoopmarkt en (d) regulerende groepen zoals de
overheid en de vakbonden (1958: 424). Thompson onderscheidt twee dimensies
Interne organisatiekundige theorieën
37
van de omgeving: homogeniteit versus heterogeniteit en stabiliteit versus verandering (1967: 72). Deze dimensies vertonen verwantschap met die van Lawrence &
Lorsch, maar doordat Thompson ze niet operationaliseert valt er verder geen
preciezere uitspraak over te doen (Eppink, 1979: 32). Thompsons afbakening van
de omgeving is scherp, de dimensies zijn echter onhelder en de verklaring voor
dynamiek in de omgeving is onduidelijk.
Thompson ziet de omgeving niet als een deterministische factor (1967:
148). Hij stelt expliciet "there is no ’one best way’" (1967: 78). Ook stelt hij dat
"it must be clear that such factors as technology and task environment seldom
completely determine how organizations act. When the immutable facts of
organizational life have been faced and the contingencies spelled out, organizations have choices" (1967: 99). Hij acht het bijvoorbeeld mogelijk dat organisaties
de input- en outputstromen beheersen door verticale integratie (1967: 40-41). En
hij noemt expliciet een wisselwerking tussen omgeving en organisatie: "organization survival requires adaptive as well as directive action" (1967: 148). Alhoewel
Thompson afstand neemt van determinisme kunnen sommige uitspraken wel een
aanleiding vormen om het tegendeel te denken: "Some of the factors involved in
organizational action become constraints; for some meaningful period of time
they are not variables but fixed conditions to which the organization must adapt.
Some of the factors become contingencies, which may or may not vary, but are
not subject to arbitrary control by the organization" (1967: 24). Thompsons’ visie
lijkt niet geheel helder. Er is sprake van enige keuzevrijheid, die echter niet
duidelijk wordt behandeld. De dynamiek in de wisselwerking is eveneens niet
uitgewerkt. De problematiek van de handelende actor is daarmee onvoldoende
besproken en biedt op dat punt geen bijdrage aan het conceptueel model.
Thompsons visie op de contingentiefactoren technologie en omgeving,
zijn visie op dynamiek, keuzevrijheid van het management en de wisselwerking,
bieden geen bijdrage aan het te vormen instrument. Thompson ziet in navolging
van Dill de markt als een belangrijk element van de omgeving.
Samenvattend valt op dat de hier besproken auteurs over het algemeen de
omgeving niet scherp en eenduidig definiëren en met verschillende dimensies
omschrijven. Uit het onderzoek van Burns & Stalker, Emery & Trist, Lawrence &
Lorsch, Woodward, Thompson en Dill valt wel af te leiden dat de markt een
belangrijke component van de omgeving vormt. De technologie wordt niet eenduidig omschreven. Woodwards denken over de relatie tussen technologie en
organisatiestructuur biedt wel een bijdrage aan de vorming van het instrument. De
verklaring voor dynamiek ontbreekt echter in de orthodoxe contingentiebenadering. De benadering lijkt deterministisch al nemen de auteurs daar juist afstand
van. De balanceringskwestie speelt in de benadering geen prominente rol. De
Hoofdstuk 3
38
handelende actor staat niet centraal. De orthodoxe contingentiebenadering is
uiteindelijk meer sociologisch dan bedrijfskundig van aard. De orthodoxe contingentiebenadering is geen ontwerpbenadering.
3.3 Kritiek op de orthodoxe contingentiebenadering
Op de statische contingentiebenadering zijn verscheidene punten van kritiek naar
voren gebracht. De belangrijkste onderwerpen, gezien de onderhavige studie,
worden hier besproken. Allereerst wordt het begrip ’goodness of fit’ onderzocht.
Dit begrip vormt een kernbegrip binnen de benadering. Er wordt dan ook ruim
aandacht geschonken aan dit begrip. Tevens wordt ingegaan op de vraag wat dit
begrip nu betekent voor de handelingsvrijheid van de manager. Vervolgens
worden het deterministische en statische karakter van de benadering besproken.
Daarna worden de belangrijkste contingentiefactoren besproken, gevolgd door het
begrip ’organisatiestructuur’. Bij elk onderwerp wordt de relevantie voor het
conceptueel model besproken.
’the goodness of fit’
De ’goodness of fit’ vormt een kernbegrip in het contingentiedenken18. Ingegaan
wordt hier op de dimensies en op de constructie van de dimensies, waarbij de
keuzevrijheid en de dynamiek worden bediscussieerd.
In de discussie over wat nu eigenlijk een ’fit’ is spelen drie termen de
hoofdrol: effectiviteit, efficiëntie en efficacy. Effectiviteit wordt geassocieerd met
’doing the right things’ en efficiëntie met ’doing things right’. Een organisatie kan
zo efficiënt zijn zonder effectief te zijn en andersom. Efficacy wordt omschreven
als ’does the means work’. Hier gaat het om de werkzaamheid van de handelingen. De begrippen effectiviteit, efficiëntie en efficacy worden hieronder besproken. Er worden in de literatuur nog veel meer criteria genoemd. Bovendien
verschilt de interpretatie van de criteria op grond van het feit dat elke belangengroep (stakeholder) eigen criteria aanlegt (Haselhoff, 1987). Hier wordt de
discussie beperkt tot de management optiek en wordt vanuit die optiek de
relevantie van het begrip ’fit’ bestudeerd.
De ’goodness of fit’ wordt meestal als effectiviteit opgevat in de contingentiebenadering. De vraag is hoe effectiviteit geformuleerd en geoperationaliseerd wordt.
Het blijkt een lastige discussie te zijn. In de literatuur zijn zeer veel criteria
18
De discussie over ’fit’ wordt overigens in meerdere theoretische stromingen gevoerd (zie
Lewin & Minton, 1986, Miles, 1980: 360-361).
Interne organisatiekundige theorieën
39
genoemd om de effectiviteit van organisaties te bepalen (Miles, 1980: 355-359).
Campbell (1977: 36-39) noemt er maar liefst 30. Mahoney & Weitzel (1969: 358)
noemen 24 dimensies van effectiviteit. Deze 24 zijn gebaseerd op 114 variabelen,
die met een factoranalyse tot 24 relatief onafhankelijke dimensies zijn gereduceerd. Seashore & Yuchtman (1967: 383) noemen 10 performance factoren en
geven daar verschillende indicatoren van.
Effectiviteit wordt ook gehanteerd in de besturingstheorie van De Leeuw
(zie ook paragraaf 6.3). Effectiviteit ontstaat in die theorie wanneer er aan vijf
voorwaarden is voldaan. Deze interpretatie van het begrip effectiviteit wordt als
een belangrijke bijdrage aan het conceptueel model gezien. Het maken van
keuzes, die uitmonden in consistent gedrag, is hier van het grootste belang. Vanuit
een besturingsoptiek is het begrip effectiviteit daardoor van groot belang. De
besturingstheorie doet geen concrete uitspraken over consistent gedrag. Het geeft
wel een denkwijze weer die in deze studie relevant is.
De efficiëntie bepalen is erg lastig. Efficiëntie wordt veelal economisch geïnterpreteerd, terwijl sociale aspecten buiten beschouwing blijven. Mintzberg (1983:
270-273) wijst erop dat het voorgaande verklaarbaar is omdat sociale aspecten zo
moeilijk te meten zijn waardoor de aandacht onwillekeurig gericht wordt op
meetbare economische begrippen als met name kosten en in mindere mate
opbrengsten. Niet alleen het gevaar van immoreel beleid neemt daardoor toe, de
aandacht voor financieel-economische criteria heeft nog enkele andere nadelen.
Zoals gezegd wordt efficiëntie vaak uitgedrukt in kosten en in mindere
mate in opbrengsten. Het is de vraag of efficiëntie in de zin van kosten wel zo’n
grote rol speelt in het denken van managers. Waardesurplus zal belangrijker
worden geacht dan kostenbesparingen. Dat leidt er bijvoorbeeld toe dat in een
groeimarkt, waar de marges ruim zijn en de winsten hoog zijn, inefficiënt gedrag
tot op zekere hoogte getolereerd kan worden. Efficiëntie opgevat als opbrengsten
is voor een ondernemer belangrijker dan kosten.
Financieel-economische criteria hebben verder een indirecte bepaling van
de ’fit’, die pas achteraf plaats vindt (Piëst, 1990: 70). Een ’fit’ ontstaat doordat
het management de organisatie en de markt zodanig bestuurt dat er een afstemming ontstaat. Deze afstemming leidt ertoe dat de organisatie goede resultaten
boekt, hetgeen tot uitdrukking komt in de financieel-economische criteria. Ten
eerste is het mogelijk dat de goede resultaten niet het gevolg zijn van de besturing
van het management. Er kunnen andere factoren zijn die de resultaten gunstig
beïnvloeden. Dit zijn dan factoren die buiten de besturing van de ondernemer
vallen. Het omgekeerde geldt natuurlijk ook. Het management kan zijn uiterste
best doen de organisatie en de markt te besturen, terwijl het bedrijf verlies leidt.
De op zich consistente besturing komt dan niet tot uitdrukking in de financieel-
Hoofdstuk 3
40
economische criteria. Gezien de balanceringsproblematiek, waar het juist gaat om
consistente besturing, zijn financieel-economische criteria minder relevant.
Efficiëntie in de zin van financiële kenmerken is veelal bedoeld om
onderlinge vergelijkingen mogelijk te maken. Het is daarvoor ten eerste pas een
goede maatstaf wanneer er alleen bedrijven worden vergeleken die op dezelfde
markt actief zijn. Winsten en marges zijn namelijk deels afhankelijk van de
ontwikkeling van de markt. Ten tweede gaat het er in deze studie niet om
organisaties onderling te vergelijken, maar om de balanceringsproblematiek in één
bedrijf. Efficiëntie is voor dit onderzoek geen geschikt criterium.
Het begrip efficacy is afkomstig van Checkland (Checkland & Scholes, 1990: 39,
288). Het wordt omschreven als "does the means actually works in producing the
output" (does the means work) en heeft als criterium de werkzaamheid. Bij de
beoordeling van de transformatie van de input in de output, gebruikt Checkland
dit criterium naast efficiëntie en effectiviteit. Volgens Checkland verricht een
ondernemer handelingen op grond van bepaalde intenties: "Given the creation of
an interpreted, not merely an experienced world, we can form intentions, we can
decide to do one thing rather than another, in the light of how we are interpreting
our situation" (Checkland & Scholes, 1990: 2). De intenties zijn deels gebaseerd
op interpretaties van de situatie. De interpretaties komen voort uit de zogeheten
’Weltanschauung’: "Verschillende standpunten daarover geven evenzoveel
verschillende beschrijvingen van het systeem" (Checkland, 1988: 369). Het
interessante van zijn benadering voor dit onderzoek is dat hij stelt dat een
discussie over de zinvolheid van handelingen niet losgezien kan worden van de
Weltanschauung. Wat voor de één een terroristische actie is, ziet de ander als een
bevrijdingsactie (Checkland, 1994: 86). Op grond van de interpretaties en de
intenties verricht de ondernemer (zinvolle) handelingen. "Thus, on this argument,
human beings cannot help attributing meaning to their experienced world; and
they can then decide to do some things and not do others. They can take purposeful action in response to their experience of the world. By purposful action we
mean deliberate, decided, willed action, whether by an individual or by a group"
(Checkland & Scholes, 1990: 2). De ondernemer19 hoopt met deze handelingen
knelpunten op te lossen: "The ’manager’ tries to ’improve’ situations which are
seen as problematical" (1990: 1). Door de veranderingen ontstaat er een nieuwe
situatie waardoor "the yesterday’s ’solutions’ may now be seen as today’s
’problems’" (1990: 1). De ’contents’ oftewel ’setting’ van het systeem verandert
19
Uit het voorgaande citaat valt af te leiden dat de manager of ondernemer bij Checkland een
individu of een groep kan zijn, overeenkomstig de opvatting in deze studie.
Interne organisatiekundige theorieën
41
"continually (but not necessarily continuously)" (1994 : 82). De zinvolheid van
handelingen hangt zo bezien sterk samen met de Weltanschauung van de ondernemer. Deze wordt geconfronteerd met een dynamisch systeem. Hij probeert de
knelpunten in het systeem op te lossen door zinvolle handelingen te verrichten.
Deze benaderingswijze is gezien de balanceringsproblematiek interessant. De
vraag wat nu zinvolle handelingen zijn, is echter nog niet nauwkeurig beantwoord.
Voor de vorming van het conceptueel model biedt de discussie over de criteria
van ’fit’ wel bijdragen ondanks dat het niet gaat om de ’fit’. De begrippen
effectiviteit van De Leeuw en efficacy van Checkland bieden een belangrijke
zienswijze voor de vorming van het conceptueel model. Effectiviteit voorondersteld net als efficacy dat er intenties zijn die nagestreefd worden en waar handelingen voor worden verricht om de doelstelling te bereiken. In dit onderzoek gaat
de interesse uit naar de intenties en de zinvolle handelingen waarmee de ondernemer problemen hoopt op te lossen. Het resultaat van de handelingen speelt minder
een rol. Doordat Checkland expliciet uitgaat van intenties bij efficacy is het een
relevante benadering voor deze studie en vormt het een aanvulling op effectiviteit.
Het onderwerp van deze dissertatie is ook niet de vraag hoe een ’fit’ bereikt kan
worden, maar de vraag hoe de ondernemer kan beredeneren welke handelingen
verstandig zijn en welke niet. Verstandig handelen wordt vooraf beredeneerd en
pas achteraf is te concluderen of er inderdaad een ’fit’ is bereikt. Dit betekent dat
verstandige handelingen geen garantie bieden voor een ’fit’. En dat het mogelijk
is dat een ’fit’ toch bereikt wordt ondanks onverstandige handelingen.
Hiermee is de vraag welke handelingsopties er zijn te onderscheiden
echter nog onbeantwoord, daarom volgen hier definities van verschillende
’handelingsbegrippen’ zoals die in deze studie worden gebruikt (figuur 3.1).
Keuzevrijheid biedt verscheidene handelingsopties waaruit gekozen kan worden.
Verstandige handelingen omvatten een consistente set van handelingen. Onverstandige handelingen betreffen inconsistente handelingen. De verstandige handelingen zijn interessant wanneer het zinvolle handelingsopties zijn. De zinvolle
handelingen doen de ondernemer naar verwachting directer zijn doelstellingen
bereiken. De niet-zinvolle handelingen hebben geen direct effect, niet negatief en
niet positief, op de nagestreefde doelstellingen en zijn vanuit dit gezichtspunt niet
effectief en daarom verspilde moeite. De onzinnige handelingen hebben een
negatief effect en brengen de ondernemer juist verder van zijn doelstelling af. De
zinvolle handelingen zijn pas zinvol, wanneer ze ook haalbaar zijn. De haalbare
handelingen zijn zowel uit technologisch als uit economisch oogpunt mogelijk.
Het onderscheid in de handelingsopties valt alleen te beredeneren op
grond van logica. De grens tussen verstandige en onverstandige handelingen wordt
enerzijds bepaald door de uitgangspunten (zoals de visie van de ondernemer op de
42
Hoofdstuk 3
markt, de eigen gekozen strategische positionering en de doelstelling) en anderzijds door de gehele set van handelingen, die onderling consistent dienen te zijn.
Deze grens laat de nuances tussen verstandig en onverstandig enigszins onderbelicht. Benadrukt wordt daarom dat een verstandige handeling kan variëren van
zeer verstandig tot een beetje verstandig. Een onverstandige handeling valt op
vergelijkbare wijze te karakteriseren, van zeer onverstandig tot een beetje onverstandig. Het is echter niet zo dat er sprake zal zijn van een continuüm, met aan de
uitersten zeer verstandige of onverstandige handelingen en in het midden een
beetje verstandig of een beetje onverstandig. Een dergelijk continuüm leidt er
namelijk toe dat in het midden een handeling zowel verstandig als onverstandig te
karakteriseren is. Een dergelijke gedachte wordt hier verworpen. Wel is er een
continuüm van zinvolle handelingen, met aan de uitersten zinvolle en onzinnige
handelingen en in het midden niet-zinvolle handelingen.
Figuur 3.1
De samenhang tussen verschillende handelingsbegrippen.
Het begrip ’goodness of fit’ is als constructie vrij onduidelijk. Verscheidene
auteurs hebben hierover geschreven. Schoonhoven (1981) noemt vijf nadelen van
de contingentiebenadering, waarbij het begrip ’goodness of fit’ als constructie
centraal staat. De eerste is ’lack of clarity’ waarmee ze de vage begrippen bedoelt
als ’consistent with’, ’congruence’, ’fit’ en ’coalignment’. Ten tweede wijst ze op
de ’contingency relations as interactions’. Hiermee wil ze aangeven dat wanneer
er twee variabelen een derde voorspellen, over het hoofd wordt gezien dat tussen
de eerste twee variabelen een onderlinge interactie kan plaatsvinden. Ze voegt
daar het derde punt van kritiek aan toe: ’functional forms of interaction’. Doordat
een begrip als ’fit’ vaag blijft, wordt niet duidelijk hoe de interactie kan plaatsvinden tussen bijvoorbeeld technologie, structuur en effectiviteit. Een mathematische
aanduiding van de interactie blijft veelal achterwege en zou nu juist de begrips- en
Interne organisatiekundige theorieën
43
theorievorming verhelderen. Als vierde punt noemt ze ’the analytic model used’,
daarmee aangevend dat "because of the tendency to rely on the general lineair
model and correlational procedures, the relationships studied within the contingency framework are typically assumed to be linear" (Schoonhoven, 1981: 353). Het
gevolg hiervan kan zijn dat onderzoekers de vooronderstelde lineariteit niet
onderzoeken evenals de vooronderstelde symmetrische relaties tussen de contingenties. Tenslotte noemt ze als vijfde punt van kritiek de ’assumptions about
contingency relations’. Ze vervolgt daarmee haar vierde kritiekpunt. De vooronderstelde relaties laten het in haar visie toe dat "a low value of uncertainty and a
low value of structure cannot be distinguished from high-high combinations, since
both combinations of values should yield equally effective organizations"
(Schoonhoven, 1981: 353).
Oorspronkelijk onderscheidt Van de Ven vier betekenissen van het begrip
’fit’ (1979: 323). Later wordt dit aantal gereduceerd tot drie. Van de Ven &
Drazin (1985: 335) noemen drie benaderingen: (1) Selection approach, deze liggen
in het verlengde van de kritiek van Schoonhoven: "Fit is an assumed premise
underlying causal organization context-structure models." Hiermee wordt bedoeld
dat de organisatiestructuur aangepast moet worden aan de context om effectiviteit
te krijgen. (2) Interaction approach : "Fit is the interaction of pairs of organizational context-structure factors on performance." Voorondersteld wordt dat er een
bivariate interactie is tussen de organisatiestructuur en de context die van invloed
is op de effectiviteit. (3) Systems approach : "Fit is the internal consistency of
multiple contingencies, structural, and performance characteristics." De effectiviteit wordt beïnvloed door de interne consistentie van de organisatiestructuur en de
context als geheel. Van de Ven & Drazin (1985: 353) vooronderstellen dat er
verschillende ideaaltypen zijn, waardoor equifinaliteit ontstaat en dit de mogelijkheid open laat tot een zekere keuzevrijheid20.
Uit publicaties van Venkatraman blijkt, evenals bij Van de Ven &
Drazin, dat er een ontwikkeling is waar te nemen over het begrip ’goodness of
fit’. In 1984 definieerde Venkatraman samen met Camillus zes benaderingen van
20
De systems approach van Van de Ven en de configuratiehypothese van Mintzberg komen met
elkaar overeen. "Most recently, the systems approach has begun to incorporate the general systems
theory concept of equifinality by interpreting fit as feasible sets of equally effective alternative designs,
with each design internally consistent in its structural pattern and with each set matched to a
configuration of contingencies facing the organization" (Drazin & Van de Ven, 1985: 520). De pagina
erop spreken Drazin & Van de Ven over "the ideal type". Elders (Van de Ven & Drazin, 1985: 348)
wordt het verband expliciet naar voren gebracht. "Systems theoretics conceive of organizations as
holistic entities [...] In organization theory these elements have been referred to as ideal types. [...]
Mintzberg (1979), and others have all identified basic patterns of organizing that are coherently
designed to yield a systematic configuration to the components and that affect performance."
Hoofdstuk 3
44
’fit’ op grond van twee criteria: (a) de inhoudelijke of procesmatige kant van het
concept en (b) het domein waarop de stroming is gericht, intern, extern of een
combinatie (Venkatraman & Camillus, 1984: 514-515). Venkatraman onderscheidt
in 1989 wederom zes betekenissen van ’fit’. Hij hanteert nu twee andere criteria:
(a) "the degree of specificity of the theoretical relationship(s) [...] between the
underlying variables" en (b) "a particular criterion (e.g., effectiveness) or to adopt
a criterion-free specification" (1989: 424). De zes vormen van ’fit’ acht Venkatraman allen statisch. Venkatraman (1989: 441) vindt het dan ook gewenst dat er een
dynamische variant wordt ontwikkeld.
Uit deze beschouwing komt naar voren dat ’fit’ als constructie allerminst
helder is. De manier waarop factoren op meerdere aggregatieniveaus samenhangen
is veelal onduidelijk, aldus Schoonhoven. Het concept is verder ontwikkeld in de
loop der jaren en is minder deterministisch geworden, volgens Van de Ven &
Drazin. Het concept is echter nog steeds statisch, vindt Venkatraman. Voor de
vorming van het conceptueel model biedt de constructie ’fit’ dan ook geen
bijdrage. De basale denktrant biedt wel aanknopingspunten. Uit het conceptueel
model moet onder andere gaan blijken op welke manier de interactie tussen
organisatie en omgeving wordt voorondersteld. Er worden in deze studie wel
afwijkende opvattingen gehanteerd. Equifinaliteit is, evenals het begrip ’fit’, te
zien als het resultaat van handelingen. Het is een kwalificatie van een situatie.
Voorafgaand daaraan is het mogelijk te beredeneren of een bepaalde set van
handelingen in beginsel het gewenste resultaat zal hebben. Verschillende sets van
handelingen worden hier opgevat als equifinaal21 wanneer elke set consistent is.
De verschillende sets leiden in beginsel (ceteris paribus) tot gelijkwaardige
situaties, die allen equifinaal zijn. De set kan zowel zinvolle als niet-zinvolle
handelingen bevatten, maar is in zijn totaliteit verstandig te noemen.
determinisme en statica
Child (1972) wordt gezien als de belangrijkste criticus als het gaat om het
deterministische karakter van de orthodoxe contingentiebenadering. Child lanceerde het begrip ’strategic choice’ en nam afstand van de deterministische gedachte.
"To summarise, we have argued that the analysis of organization and environment
must recognise the exercise of choice by organizational decision-makers" (1972:
10). Child (1972) bedoelt met ’strategic choice’ niet alleen de keuzevrijheid die er
bestaat om zelf de organisatiestructuur te bepalen, maar ook de mogelijkheid om
de omgeving te beïnvloeden en de mogelijkheid zelf de beoordelingsmaatstaven te
21
Equifinale handelingen kunnen tot equifinale situaties leiden. Het verband tussen equifinaliteit
en ideaaltypen, zoals Van de Ven & Drazin dat zien, wordt hier verworpen. Zoals verderop in dit
hoofdstuk zal worden betoogd, bieden de ideaaltypen geen bijdrage aan deze studie.
Interne organisatiekundige theorieën
45
bepalen. Child bedoelt niet dat ’strategic choice’ een volkomen voluntaristische
benadering is. De mens als actor kan weliswaar handelingen verrichten uit eigen
vrije wil, maar is ook onderhavig aan allerlei beperkingen. Child ziet de ’strategic
choice’ als het verbindende element tussen context (omgeving, technologie,
grootte), organisatiestructuur en performance.
Ook Schreyögg (1980: 308) heeft belangrijke kritiek geleverd. Zijn
belangrijkste kritiek verwoordt hij als: (1) There is only one best structural
’answer’ to a specific contextual situation. This means that within given situations
there is no choice among alternative structural arrangements, (2) The environment
is to be considered as given, which means that the organization has no possibility
of influencing or controlling its environmental situation. De keuzevrijheid omschrijft Schreyögg met de ’scope of choice’. Deze is voor elke organisatie
verschillend. Sommige bedrijven zullen de markt beter kunnen beïnvloeden dan
andere bedrijven. De ’scope of choice’ is daardoor erg lastig te bepalen. Bovendien is er sprake van dynamiek: "Even apart from this, internal and external
conditions of a system are more or less changing over time so that there are
varying scopes at the same time" (Schreyögg, 1980: 316).
Donaldson (1982) reageert op Schreyöggs eerste punt van kritiek door er
op te wijzen dat er wel degelijk equifinale alternatieven zijn in een bepaalde
context. Donaldson (1985a: 144) is bijvoorbeeld van mening dat wanneer twee of
meer contingenties tegenstrijdige eisen aan een organisatiestructuur stellen, er
sprake is van equifinaliteit wanneer er een ’fit’ is met één van de contingentiefactoren. Bovendien, vindt Donaldson, is de contingentiebenadering pas zinloos
wanneer elke denkbare organisatiestructuur bij elke situatie geschikt zou zijn.
Schreyöggs tweede punt pareert Donaldson door te stellen dat de ’fit’ bereikt kan
worden door aanpassing van de structuur aan de contingenties òf de contingenties
aan de structuur òf beide (Donaldson, 1982: 68). Later neemt Donaldson (1987:
15) de positie in dat de aanpassing van de contingenties aan de structuur slechts
sporadisch voorkomt. Donaldsons positie is hierdoor niet geheel helder en de
deterministische gedachte uit zijn laatstgenoemde publicatie wordt in dit proefschrift niet gesteund.
De theorieën uit de orthodoxe contingentiebenadering zijn vrij deterministisch en geven onvoldoende verklaring voor dynamiek. De vraag waarom
organisaties veranderen komt niet of slechts summier aan de orde. Die verklaring
geven ook verscheidene andere auteurs niet, die in de traditie van de contingentiebenadering ingaan op de interne en externe organisatie. De afstemming tussen
markt, technologie en organisatiestructuur wordt door verschillende auteurs
genoemd (o.a. Van de Ven, 1976; Montanari, 1978; Jelinek & Burstein, 1982;
Broekstra, 1984; Hansen & Wernerfelt, 1989; De Graaf, Jaspers & Schreuder,
1989). Keuning & Eppink (1986: 12-15) spreken in dit verband over een organisa-
Hoofdstuk 3
46
tiestructureringsprobleem in relatie tot een intern en een extern afstemmingsprobleem. De dynamiek komt in de genoemde besprekingen nauwelijks ter sprake.
Zo noemen Jelinek & Burstein drie belangrijke elementen voor de ’fit’, te weten
’market choices’, ’production technology’ en ’organization design choices’ (1982:
246). Dynamiek verklaren ze door veranderingen in deze elementen. De produktlevenscyclus wordt daarbij als voorbeeld genoemd. De precieze impact van de
produktlevenscyclus wordt in het artikel niet uitgewerkt. Het determinisme en
statische karakter van de orthodoxe contingentiebenadering maken deze benadering in essentie ongeschikt voor de vorming van het conceptueel model.
contingentiefactoren en organisatiestructuur
Het begrip omgeving is in de organisatiekundige literatuur veelal op twee manieren beschreven. De eerste manier heeft betrekking op een afbakening van entiteiten en de tweede manier op abstracte typologieën van die omgeving.
Om te beginnen worden de entiteiten besproken. In het algemeen wordt
de omgeving opgevat als al datgene dat buiten de organisatie als juridische
eenheid ligt. Het is niet ongebruikelijk dat de omgeving wordt gezien als alles
buiten de organisatie. De gehele omgeving is door Hall (1972) opgedeeld in de
’general’ en ’specific’ omgeving. De ’general’ omgeving bestaat uit indirecte
factoren als technologie, wetgeving, politiek, economie, demografie, ecologie en
cultuur. De ’specific’ omgeving omvat organisaties waarmee de individuele
organisatie directe contacten mee heeft zoals leveranciers en afnemers. Deze
entiteiten zijn in directe zin relevant voor het behalen van de doelstellingen. De
’specific’ omgeving is door anderen op vergelijkbare wijze besproken, zoals Dills
’task environment’ (zie ook de bespreking over Thompson in de vorige paragraaf).
Duncan (1972: 315) geeft een vergelijkbare omschrijving. Op grond van eerder en
ongepubliceerd onderzoek stelt Duncan dat de externe omgeving bestaat uit vijf
hoofd componenten: klanten, toeleveranciers, concurrenten, socio-politiek en
technologie22.
De vraag die nu gesteld kan worden is welke entiteiten in de omgeving
de belangrijkste zijn voor de ondernemer. Robbins (1990) stelt dat voor een goed
begrip van de ’specific’ omgeving het noodzakelijk is te weten wat het ’domain’
is. Hiermee doelt hij op de produkt-marktcombinatie. Als antwoord op de vraag
waarom het concept van het ’domain’ van belang is, stelt hij: "Change the domain
and you will change the specific environment" (Robbins, 1990: 208). Hiermee
geeft Robbins antwoord op de hiervoor gestelde vraag. Het belangrijkste deel van
22
Duncan hanteert twee dimensies van de omgeving: eenvoudig-complex en stabiel-dynamisch.
Hij geeft geen verklaring voor de dynamiek.
Interne organisatiekundige theorieën
47
de omgeving is de markt en op die markt zijn concurrenten en afnemers actief.
De ’task environment’ of ’specific’ omgeving, zoals gehanteerd in de orthodoxe
contingentiebenadering, zijn vanuit dat oogpunt minder interessant voor de
vorming van het conceptueel model. De produkt-marktcombinatie is van groter
belang.
De omgevingstypologieën zijn om twee redenen ontstaan (Eppink, 1979:
29). Ten eerste ontstond er in de organisatietheorie de behoefte om vergelijkende
studies te verrichten. Het type omgeving werd beschouwd als de onafhankelijke
variabele. Ten tweede ging men er van uit dat een organisatie zich aanpast aan de
omgeving. Om hierover een zinnige uitspraak te kunnen doen is het dan natuurlijk
nodig de kenmerken uit de omgeving te kunnen beschrijven. De meest genoemde
kenmerken of dimensies zijn dynamiek, onzekerheid en complexiteit of heterogeniteit. Met name onzekerheid heeft veel aandacht gekregen in de literatuur (Miles
& Snow, 1978: 354). Miles (1980: 221) geeft een overzicht van verschillende
onderzoeken die gericht waren op de dimensies van de omgeving. De dimensies
van de in dit hoofdstuk besproken auteurs zijn samengevat in tabel 3.4.
Auteurs
Dimensies van de omgeving
Emery & Trist
disconnected
placid
interconnected
turbulent
Thompson
homogeneous
stable
heterogeneous
shifting
Dill
homogeneous
stable
unified
heterogeneous
rapidly shifting
segmented
Burns & Stalker
low volatility
high volatility
Lawrence & Lorsch
low diversity
stable
high diversity
dynamic
Duncan
simple
static
complex
dynamic
Tabel 3.4
De verschillende dimensies van de hier besproken auteurs
(Miles, 1980).
Problematisch in de orthodoxe contingentiebenadering is het gebrek aan de
eenduidigheid van de dimensies. Er worden verschillende dimensies en definities
gehanteerd. De consistentie in de conceptualisering en de operationalisatie van het
begrip onzekerheid is ver te zoeken. De onzekerheidsschaal van Duncan en
Lawrence & Lorsch zijn bijvoorbeeld met elkaar vergeleken. De schalen leverden
geen identiek resultaat op (Downey, Hellriegel & Slocum, 1975). Dat is ook niet
Hoofdstuk 3
48
verwonderlijk, want er worden in de literatuur verschillende definities gegeven
van het begrip onzekerheid. Daarnaast operationaliseren sommige auteurs het
begrip als een objectief fenomeen, terwijl anderen uitgaan van de perceptie
(Milliken, 1987).
Een problematischer punt, dan het gebrek aan eenduidigheid, is eigenlijk
de relevantie van de veelvuldig gebruikte dimensies. De vraag is namelijk wat de
relevantie van dergelijke dimensies is voor een individuele ondernemer. De
dimensies gaan voorbij aan de vraag waar de onzekerheid, dynamiek, enz. door
ontstaan. Die vraag is veel interessanter. Het antwoord hierop biedt mogelijkheden
gericht een probleem op te lossen, waarbij de oplossing niet per sé gevonden
hoeft te worden in de organisatiestructuur, zoals de orthodoxe contingentiebenadering vooronderstelt. De oplossing kan evengoed in de omgeving of in het
produktieproces te vinden zijn. Dit leidt er eveneens toe dat verschillende situaties
met dezelfde mate van onzekerheid toch tot verschillende oplossingen kunnen
leiden. Impliciet wordt in de orthodoxe contingentiebenadering voorondersteld dat
de verschillende oorzaken niet van invloed zijn op de organisatie. Het enige wat
telt is de mate waarin de omgeving stabiel, complex, divers en vijandig (uit te
drukken in dimensies D1,...,D4) is. De redeneertrant luidt dan dat knelpunten K1 en
K2 leiden tot een hoge mate van D1, die weer van invloed is op (een deel van) de
ontwerpparameter(s) O1,...,O9 ongeacht de oorzaak. Dit standpunt is opmerkelijk,
de verschillende oorzaken kunnen wel degelijk leiden tot verschillende oplossingen. Die oplossingen kunnen sterk van elkaar verschillen. De redeneertrant is dan
dat knelpunt K1 bijvoorbeeld van invloed is op ontwerpparameter O1 en knelpunt
K2 op ontwerpparameters O5 en O6. Knelpunten K1 en K2 kunnen tot dezelfde
mate van D1 leiden. Bovendien hoeft zoals gezegd de oplossing voor de knelpunten principieel niet (alleen) gezocht te worden in de organisatiestructuur. Hiermee
wordt afstand genomen van het gebruik van dimensies van de omgeving en wordt
het standpunt ingenomen dat de kennis van de knelpunten in de omgeving meer
inzicht verschaft in de besturing van de organisatie. Verder wordt de omgeving in
deze studie niet als onafhankelijke variabele gezien, maar als een te beïnvloeden
factor. Op grond van deze argumenten wordt gesteld dat de dimensies van de
omgeving geen bijdrage vormen aan het conceptueel model.
Technologie wordt algemeen gezien als een contingentiefactor, die de keuzevrijheid beperkt23. In de opinie van Woodward is de keuzevrijheid het grootst bij
stuk-produktie en het laagst bij ’continuous flow’ (Rackham & Woodward, 1970:
23
Ook in andere disciplines wordt technologie zo opgevat. Zo kan volgens Schumpeter de
technologie een beperkende factor vormen die de keuzevrijheid van de ondernemer reduceert (1954:
1030-1031, 1052).
Interne organisatiekundige theorieën
49
34-35). Naast de invloed die technologie op de keuzevrijheid uitoefent, wordt in
de orthodoxe contingentiebenadering ook de invloed op de organisatiestructuur
erkend. De verbanden tussen technologie en structuur komen bijvoorbeeld sterk
naar voren als het gaat om de verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden hetgeen van invloed is op de ’span of control’. Deze verdeling wordt
voor een deel beïnvloed door de gebruikte technologie. Het analytische onderscheid tussen structuur en technologie is daardoor empirisch een stuk lastiger
(Van der Krogt & Vroom, 1988: 114).
Er bestaat verschil van inzicht over de vraag op welk aggregatieniveau de
invloed van technologie nu betrekking heeft en hoe het begrip gedefinieerd moet
worden. De empirische technologie begrippen in de orthodoxe contingentiebenadering van Woodward, Thompson en de Astongroep verschillen onderling en hebben
betrekking op het primaire proces oftewel op subunitniveau. Fry (1982) en
Schrama (1991: 67, 122) stellen dat er globaal een driedeling te maken is van
technologie in verband met verschillende aggregatieniveaus. Zij onderscheiden de
technologie van (a) een organisatie als geheel, (b) een subunit (het primaire
proces) en (c) een afzonderlijke positie vervuld door een individueel organisatielid. Reimann (1980), Fry (1982) en Schrama (1991) gaan uit van de organisatie, terwijl Scott (1990: 119) de subunit noemt en Gerwin (1981: 5-9) expliciet
een verband legt tussen organisatie en een individuele ’job’. Het begrip technologie is dan ook op verschillende manieren geïnterpreteerd. Fry (1982) laat in een
literatuuroverzicht zien dat er verschillen zijn qua definitie, operationalisatie en
analyseniveau.
In deze studie wordt de technologie op twee manieren opgevat. De ene is
de ontwikkeling van de produktietechnologie zoals procesinnovaties en de
ontwikkeling van kennis en vaardigheden die aanwendbaar is in de bedrijfstak.
Daarnaast gaat het om de produktietechnologie die een onderneming heeft. Deze
laatste wordt ook wel ’technical system’ genoemd en wordt in deze studie
technologie op microniveau genoemd. Onder de technologie in het produktieproces van een individueel bedrijf worden de gebruikte machines, apparatuur,
kennis en vaardigheden van het produktiepersoneel in het primaire proces verstaan. De technologie binnen de organisatie omvat zowel de toegepaste kennis en
kunde bij de specifieke combinatie van machines en apparatuur, als wel de
potentiële kennis en kunde die niet wordt aangewend. Technologie wordt hier
primair in verband gebracht met het uitvoerend personeel en de machines in het
produktieproces. Technologie heeft volgens deze visie de meeste invloed op de
werkzaamheden van het uitvoerend personeel. Vanzelfsprekend heeft dit ook
gevolgen voor de werkzaamheden van anderen in de organisatie en dat betreft in
directe zin vooral het middenkader (Mintzberg, 1979: 249, 266). Tussen beide
technologie begrippen, zoals die hier gehanteerd worden bestaat een wisselwer-
50
Hoofdstuk 3
king. Deze wisselwerking wordt in hoofdstuk 5 expliciet besproken. Voor nu is
het belangrijk te stellen dat de wisselwerking een verklaring biedt voor dynamiek
en keuzevrijheid in de technologie op microniveau.
Samenvattend wordt technologie in de orthodoxe contingentiebenadering
op vele wijzen gedefinieerd en geoperationaliseerd. De technologie in het produktieproces determineert niet, maar beïnvloedt wel de keuzevrijheid. De dynamiek in
de technologie wordt in de orthodoxe contingentiebenadering verder niet uitgewerkt. Doordat innovaties niet verklaard worden, vormt de technologie in de
bedrijfstak in wezen een één-op-één relatie met de technologie in het produktieproces. Het technologie-begrip uit de orthodoxe contingentiebenadering wordt in
deze studie daarom geherdefinieerd op twee aggregatieniveaus zoals hierboven is
weergegeven. Op deze manier komen de dynamiek en de keuzevrijheid in het
technologiebegrip tot uitdrukking.
De vraag hoe de organisatiestructuur beschreven kan worden is in de orthodoxe
contingentiebenadering verschillend beantwoord. Er bestaat geen eenduidige
mening over de organisatiestructuur tussen de verschillende auteurs die zijn
besproken in paragraaf 3.2. Dat geldt ook voor andere auteurs, zo hanteren de
auteurs van de Aston-studies vijf kernparameters: specialisation, standardization,
formalization, centralization en configuration (Pugh, Hickson, Hining & Turner,
1968). Hill, Fehlbaum & Ulrich (1974) noemen zes parameters: Zentralisation,
Funktionalisierung, Delegation, Participation, Standardisierung en Arbeitszerlegung. Montanari (1979) geeft een overzicht van 14 meest gebruikte ontwerpparameters. De in de orthodoxe contingentiebenadering genoemde ontwerp-parameters
verschillen van elkaar en de onderlinge samenhang van de gehanteerde parameters
ontbreekt. Verder gaan de meeste auteurs niet diep in op interne afstemmingsmechanismen. De orthodoxe contingentiebenadering biedt op dit punt geen relevante
bijdrage aan het conceptueel model.
Samenvattend is de kritiek op de orthodoxe contingentiebenadering dat het een
deterministische en statische visie op organisaties weergeeft. De constructie en de
dimensies van het begrip ’fit’ zijn onduidelijk en de organisatiestructuur en
contingentiefactoren zijn niet eenduidig omschreven. De begrippen keuzevrijheid,
equifinaliteit, omgeving en technologie zijn hier geherdefinieerd. De begrippen
effectiviteit en efficacy vormen bijdragen aan het conceptueel model, evenals de
basale denktrant rond het begrip ’fit’. De basale denktrant van ’fit’ gaat uit van
een afstemming tussen interne en externe factoren. Dat is ook de denktrant achter
de balanceringsproblematiek.
Interne organisatiekundige theorieën
51
3.4 Neo-contingentiebenadering
Onder invloed van de genoemde kritiek ontstond de neo-contingentiebenadering.
Hier worden de ’resource dependence’ benadering van Pfeffer & Salancik24,
Mintzbergs ’structure in fives’ en Miller & Friesens ’quantum view’ besproken.
Zij hebben belangrijke bijdragen geleverd aan deze benadering. Ingegaan wordt op
de definitie van de omgeving en de technologie, de verklaring voor dynamiek en
de keuzevrijheid van de handelende actor bij de aansturing van de contingentiefactoren en de organisatiestructuur. Daarnaast wordt ingegaan op ’the goodness of
fit’ en de organisatiestructuur. Het model van Mintzberg wordt uitgebreider
besproken. Zoals nog zal blijken biedt zijn benadering elementen voor de vorming
van het instrument in deze dissertatie.
Pfeffer & Salancik
Pfeffer & Salancik zijn geïnteresseerd in de afhankelijkheidsrelaties en ruilprocessen tussen organisaties en de omgeving. Ze spreken over ’resource dependence’. Ze beschouwen deze processen vanuit de optiek van een individuele
organisatie en kennen aan het strategische gedrag een zekere mate van keuzevrijheid toe. De afhankelijkheid (’dependence’) neemt toe wanneer de inputfactoren
(zoals produktiefactoren) geconcentreerd worden bij een beperkt aantal leveranciers. De afhankelijkheid neemt ook toe wanneer de output (zoals produkten)
wordt afgezet bij weinig afnemers (1978: 46). Pfeffer & Salancik richten zich op
zowel verticale als horizontale verbindingen in de bedrijfstak en bedrijfskolom.
Concentratie en integratie zijn vooral van belang voor beheersing en dominantie in
de bedrijfskolom (1978: 114). Bovendien neemt de onzekerheid af, doordat de
concurrentie-intensiteit daalt.
Pfeffer & Salancik beseffen dat het begrip omgeving moeilijk te definieren is. Een scherpe afbakening maken ze echter niet (1978: 12, 63). Wel
omschrijven ze drie dimensies waarmee ze de omgeving karakteriseren: "concentration, the extent to which power and authority in the environment is widely
dispensed; munificience, or the availability or scarcity of critical resources; and
interconnectedness, the number and pattern of linkages, or connections, among
organizations" (1978: 68). Ze zijn van mening dat deze drie dimensies van invloed
zijn op de relaties tussen actoren. Met deze opvattingen blijft het begrip omgeving
onduidelijk, terwijl ze juist geïnteresseerd zijn in de wisselwerking tussen organi-
24
Pfeffer & Salancik vormen een beetje een vreemde eend in de bijt. Zij vallen niet echt onder
de contingentiebenadering. Ze hebben een eigen benadering. Het sluit echter nauw aan op het
contingentie denken en algemeen worden Pfeffer & Salancik in de literatuur in een adem genoemd met
de contingentiebenadering (Pennings, 1989).
52
Hoofdstuk 3
satie en omgeving. Het gebruik van dimensies is reeds in de vorige paragraaf
bekritiseerd.
Ze beschouwen de omgeving niet als een gegeven. Ze stellen onder
andere: "Constraints are not predestined and irreversible [...] One function of
management, then, is to guide and control this process of manipulating the
environment" (1978: 18). Ze zien de omgeving ook niet als een volledig produkt
van enactment. Er zijn wel degelijk beperkingen in de keuzevrijheid. Over de
keuzevrijheid zeggen ze: "While the environment (or more correctly, actions of
others in the environment), may present contingencies that create problems for the
organization, those actions must be enacted and considered by organizational
members" (1978: 228). Alhoewel ze expliciet uitgaan van keuzevrijheid, definieren ze niet wat ze eronder verstaan. De consequentie ervan voor het management
wordt verder niet gethematiseerd.
De analyse van Pfeffer & Salancik is statisch. Verklaringen van veranderingen en consequenties van veranderingen worden niet uitgewerkt. Verder maakt
de organisatiestructuur nauwelijks onderdeel van hun concept uit, waardoor de
interne besturing onvolledig wordt bestudeerd. De bijdrage van de resource-dependencebenadering aan de thematiek in dit proefschrift is per saldo beperkt. De
belangrijkste bijdrage is dat het concept relaties problematiseert op verschillende
aggregatieniveaus: organisatie, bedrijfstak en bedrijfskolom. De keuzevrijheid en
de dynamiek worden echter te weinig uitgewerkt. De rol van de handelende actor
is uiteindelijk geminimaliseerd. De benadering van Pfeffer & Salancik is geen
ontwerpbenadering.
Mintzberg
Mintzberg heeft een synthese uitgevoerd van organisatiekundige studies en
vervolgens een samenhangende theorie gepresenteerd. Zijn theorie is opgebouwd
uit vijf elementen. Hij onderscheidt (a) vijf basisdelen van een organisatie
(keyparts), (b) vijf coördinatiemechanismen (coordinating mechanisms), (c) negen
structuur ontwerp parameters (design parameters), (d) vier sets van contingentie
factoren (contingency factors) en (e) vijf consistente organisatie configuraties
(configurations of structure). Mintzberg omschrijft de organisatiestructuur als: "the
sum total of the ways in which it divides its labor into distinct tasks and then
achieves coordination among them" (1979: 2). Deze samenvatting is gebaseerd op
Mintzberg (1979, 1980) en Jansen (1991). Hier wordt het denkkader van Mintzberg vooral beschreven. In de volgende paragraaf wordt het denkkader bekritiseerd en wordt de relevantie voor deze dissertatie besproken.
Mintzberg onderscheidt zoals gezegd vijf basisdelen. De strategische top (strategic
apex) die wordt gevormd door de managers aan de top van de hiërarchie. Het
Interne organisatiekundige theorieën
53
middenkader (middle line) bestaande uit alle andere managers met formeel gezag.
De technostructuur (techno structure) waaronder analisten en specialisten vallen
die het werk van anderen standaardiseren, zoals administrateurs, industriële
ingenieurs, lange-termijn-planners en begrotingsanalisten. De ondersteunende
stafafdelingen (support staff) die ondersteunende diensten verlenen, zoals kantine,
receptie, public relations en juridische adviseur. Deze afdelingen onderscheiden
zich van de technostructuur doordat ze zich niet richten op allerlei standaardisatiemethoden. Het uitvoerende personeel (operating core) bestaat uit de medewerkers
die de primaire produkten of diensten voortbrengen of de produktie direct
ondersteunen.
De coördinatiemechanismen worden in een organisatie aangewend om
alle opgedeelde taken met elkaar te integreren. Mintzberg onderscheidt vijf
coördinatiemechanismen. Wederzijdse afstemming (mutual adjustment) waarbij de
coördinatie plaatsvindt door de informele communicatie tussen individuen. Met
name in gecompliceerde situaties, wanneer er onvoldoende kennis en ervaring is,
wordt dit mechanisme gehanteerd. Directe supervisie (direct supervision) is een
methode waarbij iemand specifieke instructies geeft en het werk in de gaten
houdt. Standaardisatie van werkprocessen (standardization of work processes)
coördineert en standaardiseert processen door specificatie, programmering, regels,
werkopdrachten en regulering. Standaardisatie van output (standardization of
outputs) coördineert het werk door de resultaten van het werk te specificeren. Hoe
de resultaten gerealiseerd worden is vrij. Standaardisatie van vaardigheden
(standardization of skills) coördineert het werk doordat gestandaardiseerde
vaardigheden, kennis en opleiding de beoogde uitvoering aansturen.
Mintzberg onderscheidt vier sets van contingentiefactoren. Leeftijd en
omvang (age and size) hebben effect op de formalisatiegraad. Hoe ouder en groter
de organisatie is, des te meer is het gedrag geformaliseerd. Technisch systeem
(technical systeem) heeft eveneens invloed op de organisatie. Hoe meer het
technisch systeem het werk beheerst, des te geformaliseerder zijn de werkzaamheden. Hoe ingewikkelder het technisch systeem, des te meer is er sprake van
decentralisatie en horizontale verbindingen. Omgeving (environment) vormt een
zeer belangrijke factor. De dynamiek, complexiteit, heterogeniteit en vijandigheid
leiden tot organische en decentrale organisatiestructuren. Macht (power) in de
vorm van externe of interne beheersing van de organisatie is van invloed op de
formalisatie- en centralisatiegraad.
Mintzberg beschrijft de organisatie met negen ontwerpparameters. Deze worden
samengebracht in vier categorieën: (a) individuele posities (functiespecialisatie,
formalisatie van gedrag en training en socialisatie), (b) hoofdstructuur van
afdelingen (afdelingsvorming en afdelingsgrootte), (c) verbindingen tussen
54
Hoofdstuk 3
afdelingen (plannings- en beheersingssystemen en horizontale verbindingen) en (d)
besluitvorming in de organisatie (verticale en horizontale decentralisatie).
Functiespecialisatie (job specialization) betreft enerzijds het aantal taken
en de variatie daarin (horizontal job specialization òf job enlargement) en anderzijds de mate waarin het eigen werk zelf wordt aangestuurd (vertical job specialization òf job enrichment). Horizontale taakspecialisatie (horizontal job specialization) kenmerkt zich door een bepaalde vorm van herhalingen in de uitvoering van
de taken. Hieraan zijn twee voorwaarden verbonden. Er dienen methoden of
machines te zijn die dat mogelijk maken en de specialisatie is pas zinvol wanneer
het werk van voldoende omvang is. Horizontale taakspecialisatie heeft twee
consequenties. Het risico van demotivatie (’Modern Times’ effect) neemt toe
waardoor de produktiviteit juist weer kan afnemen. De behoefte aan meer
coördinatie en communicatie neemt toe. Taakverbreding (horizontal job enlargement) kan óók wanneer aan de bovengenoemde twee voorwaarden is voldaan,
toch verstandiger zijn dan horizontale taakspecialisatie. De produktiemethode
waarbij groepen van werknemers één produkt of een deel daarvan produceren in
kringen in de autoindustrie is daar een voorbeeld van. Deze methode werpt wel
degelijk vruchten af, terwijl taakspecialisatie toepasselijker lijkt. Het resultaat
hangt sterk af van de job in kwestie. (Mintzberg, 1979: 76). Taakverruiming
(vertical job specialization) betekent een toename van het management. Het heeft
betrekking op het controle-element. Taakverruiming is vaak het geval wanneer er
sprake is van horizontale taakspecialisatie. Door de horizontale specialisatie
ontbreekt in dat geval het overzicht voor een adequate beheersing en besturing.
Een manager is dan gewenst. De situatie geldt vooral voor eenvoudige taken.
Voor complexe taken treedt een situatie op waarin ’professionals’ opereren. Dan
is er sprake van horizontale taakspecialisatie en verticale taakverruiming.
Formalisatie van gedrag (behavior formalization) omvat de formalisatie
en standaardisatie door regels, procedures, functiebeschrijvingen, werkinstructies
enz. Het doel van gedragsformalisatie is standaardisatie en regulering van het
werkproces waardoor de voorspelbaarheid en beheersing toeneemt. De formalisatie
brengt verticale taakspecialisatie en een bureaucratie met zich mee ("centralized or
not"). Een sterke gedragsregulering kent twee voorwaarden. (1) De omgeving
moet stabiel zijn. (2) Het soort werk moet geschikt zijn voor gedragsregulering.
Zo zullen afdelingen die zich bezighouden met strategie-ontwikkeling en R&D
zich niet lenen voor een sterke gedragsregulering. Het zal ten koste gaan van de
creativiteit die juist onontbeerlijk is.
Training en socialisatie (training and indoctrination) is enerzijds gericht
op de vergroting van de voorspelbaarheid en de standaardisatie van het gedrag via
vaardigheden en kennis. Anderzijds gaat het om socialisatie aan denkbeelden in de
Interne organisatiekundige theorieën
55
organisatie. Bovendien is het werk zo te beheersen en te coördineren. De training
vindt doorgaans buiten de organisatie plaats, zoals bij opleidingsinstituten.
Afdelingsvorming (unit grouping) kent twee hoofdvormen op basis
waarvan groepen gevormd kunnen worden. Bij marktgerichte groepering (market
grouping) staan de ’ends’ centraal: output, client en placegrouping. Bij functionele
groepering (functional grouping) staan de ’means’ centraal: knowledge, skill,
workproces (’grouping by time’ valt onder beide hoofdvormen). Marktgerichte
groepering (grouping by market) betekent dat er relatief autonome afdelingen
ontstaan. Alle belangrijke reciproke en sequentiële relaties zijn daarin opgenomen.
De structuur is vrij organisch en de taken zijn niet zo gespecialiseerd en niet zo
herhalend. Hierdoor kunnen vrij eenvoudig wijzigingen worden aangebracht in de
structuur en de taken, dan wel dat de afdeling wordt afgestoten. Van de andere
kant heeft het ontbreken van specialisatie twee nadelige gevolgen. Ten eerste
vervalt de mogelijkheid voordeel te halen uit ’economies of scale’. Ten tweede
bestaat de afdeling vaak uit collega’s met verschillende opleidingen, die daardoor
gezamenlijk verschillende taken aankunnen. Hierdoor kan het gemis ontstaan aan
contact met collega’s, die als ’soortgenoten’ zijn te bestempelen. Dit kan
demotiverend werken. Functionele groepering (grouping by function) betekent dat
de pooled en sequentiële relaties centraal staan. De structuur is vrij bureaucratisch
en de taken zijn gespecialiseerd en herhalend. Hierdoor kunnen de voordelen van
de ’economies of scale’ bereikt worden. Van de andere kant betekent de specialisatie dat de kans bestaat dat men meer op de eigen afdeling is gericht dan op de
doelstelling van de hele organisatie. Bovendien brengen de pooled en sequentiële
relaties met zich mee dat de performance moeilijk gemeten kan worden. Mintzberg noemt vier criteria voor groepering. De interdependenties kunnen gebaseerd
zijn op de ’workflow’ (Thompson), het proces (specialisten), de schaalgrootte
(efficiënte omvang) en de sociale interdependenties (gevaarlijk werk). Het gaat om
een balancering van enerzijds de eerste drie objectieve factoren en anderzijds de
laatste subjectieve factor. Marktgerichte groepering is interessant als de workflow
de significante interdependentie vormt en als standaardisatie van de taken niet
mogelijk is. Functionele groepering is van belang als de workflow onregelmatig
(job shop) is, standaardisatie van de workflow mogelijk is, of interdependenties
van het proces en schaalgrootte significant zijn.
Afdelingsgrootte (unit size) ook wel ’span of control’ geheten, gaat om
het aantal medewerkers dat onder een afdelingshoofd valt. In de traditionele
literatuur is de ’span of control’ alleen beschouwd vanuit het coördinatiemechanisme van supervisie. Mintzberg gaat ook in op de andere vier mechanismen, waarbij
hij de drie vormen van standaardisatie clustert. Hij ziet een belangrijke samenhang
tussen afdelingsgrootte en coördinatiemechanisme. Mintzberg stelt dat de afdelingsgrootte omhoog gaat bij gebruik van de coördinatiemechanismen van
56
Hoofdstuk 3
standaardisatie. Daarentegen gaat de afdelingsgrootte omlaag bij gebruik van
directe supervisie en wederzijdse aanpassing. Mintzberg gaat ook in op de
afdelingsgrootte in relatie tot de vijf basisdelen (keyparts) en hij baseert zich deels
op Woodward.
Plannings- en beheersingssystemen (planning and control systems) zijn
gericht op de regulering vooraf van concrete activiteiten (actieplanning) of op
resultatenbewaking (resultatenbeheersing) van alle activiteiten achteraf. Bij
resultatenbeheersing (performance control) vindt de regulering van de totale
resultaten plaats. Vooraf worden doelen gesteld, budgetten gegeven of operationele plannen opgesteld. Achteraf wordt de balans opgemaakt. Beoordeeld wordt
het totaal resultaat over een bepaalde periode en de specifieke besluiten of acties
worden niet bekeken. Resultatenbeheersing kan overal in de organisatie gehanteerd worden, maar is vooral van toepassing op situaties waar de interdependentie
tussen afdelingen is gebaseerd op pooled relaties. Het gaat zodoende om relatief
autonome afdelingen, die vaak gebaseerd zijn op markten. Resultatenbeheersing is
een mengeling van top-down en bottom-up besturing. Bij actieplanning (action
planning) vindt de regulering van specifieke acties plaats. Het kan betrekking
hebben op één of meerdere afdelingen en betreft acties zoals de bouw van
fabrieken of de introductie van een nieuw produkt. Het is een vorm van sturen die
vooraf plaatsvindt. Actieplanning komt vooral voor in organisaties met een
functionele structuur. Directe supervisie en standaardisatie van het werkproces
liggen daarbij voor de hand. Actieplanning is een vorm van top-down besturing.
Horizontale verbindingen (liaison devices) zijn gebaseerd op een
continuüm van verbindingen in relatie tot de mate van complexiteit (Galbraith,
1973). In navolging van Galbraith onderscheidt Mintzberg vier basistypen van
liaison devices: liaison posities, tijdelijke teams en permanente commissies,
integrerende managers en een matrix structuur. Zoals al eerder omschreven ziet
Mintzberg twee hoofdvormen op basis waarvan afdelingen gegroepeerd kunnen
worden: functionele en marktgerichte groepering. Elke vorm heeft zijn beperkingen en er blijven interdependenties (Thompson, 1967) bestaan ongeacht de vorm
van groeperen. De opvulling van deze overgebleven interdependenties kan op vier
manieren plaatsvinden: (a) hiërarchische structuur, (b) lijn & staf structuur, (c)
’liaison overlay’ structuur (omvat de eerste drie genoemde basistypen) en (d)
matrixstructuur (omvat het laatstgenoemde basistype). Horizontale verbindingen
moedigen wederzijdse aanpassing aan, deze coördinatievorm is vooral van
toepassing op kleine afdelingen. Horizontale verbindingen zijn te verwachten in
situaties waar geen standaardisatie mogelijk is. De toepassing vindt vooral plaats
in organische structuren en in situaties die gekarakteriseerd kunnen worden door
de volgende combinatie van factoren: horizontaal gespecialiseerd, complex en zeer
interdependent. De matrixstructuur is een ’buitenbeentje’. Deze vorm is bij uitstek
Interne organisatiekundige theorieën
57
geschikt voor de ontwikkeling van nieuwe activiteiten en voor de coördinatie van
complexe meervoudige interdependenties. Een plannings- en beheersingssysteem
sluit niet aan op een matrixstructuur.
Verticale decentralisatie (vertical decentralization) heeft betrekking op de
mate waarin beslissingsbevoegdheid is gedelegeerd. Centralisatie omschrijft
Mintzberg in de ultieme vorm als de situatie waarin de ’power for decision
making’ in de handen ligt van één individu. Al erkent hij dat het uiteindelijk
draait om de beheersing van de ’action’ waarvoor de beheersing van het besluit
slechts een onderdeel vormt van het besluitvormingsproces (1979: 187). Verticale
decentralisatie wijst op de delegatie van de beslissingsbevoegdheid naar lagere
medewerkers in de hiërarchie. Mintzberg noemt drie redenen om te decentraliseren: decentralisatie is relevant wanneer alle besluiten niet meer door één persoon
te omvatten zijn, door decentralisatie kan de organisatie snel reageren op plaatselijke gebeurtenissen (tijdsdimensie) en decentralisatie stimuleert de motivatie,
hetgeen van groot belang is voor managers. Hieruit valt af te leiden dat er
verschillende factoren zijn die decentralisatie beïnvloeden. De eerste reden
verwijst naar zowel de omvang als de complexiteit van de besluiten. De tweede
reden verwijst naar de dynamiek en de onzekerheid waarmee een organisatie te
maken kan hebben. De derde reden houdt verband met het soort werk, het
mensbeeld van de ondernemer en de behoefte bij de werknemer. Horizontale
decentralisatie impliceert relatief autonome afdelingen en deze afdelingen ontstaan
door de schakering van reciproke en sequentiële interdependenties. Hierdoor
neemt de invloed op andere afdelingen af in geval van verstoringen en instabiele
situaties.
Horizontale decentralisatie (horizontal decentralization) omvat de mate
waarin niet-managers over beslissingsbevoegdheid beschikken.
Samenvattend omschrijft Mintzberg de organisatiestructuur helder met zowel
coördinatiemechanismen als ontwerpparameters. Zijn beschrijving van de organisatiestructuur is consistent en beschrijft zowel individuele posities, de structuur
van de afdelingen als de onderlinge verbindingen en besluitvorming.
Op basis van de ontwerpparameters, coördinatiemechanismen, basisdelen en
contingentiefactoren, formuleert Mintzberg vijf zogeheten configuraties. De vijf
configuraties zijn intern consistent en vormen ideaaltypen. Hij acht de ’goodness
of fit’ tussen ontwerpparameters en contingentiefactoren (congruentie-hypothese)
ontoereikend en streeft daarom tevens een ’fit’ na waarbij de ontwerpparameters
intern consistent zijn (configuratie-hypothese). Mintzberg stelt dat er tussen de
ontwerpparameters verbanden zijn op grond van causaliteit, consistentie en logica.
"The relationships among the design parameters are clearly reciprocal, not
sequential: The design parameters form an integrated system in which each is
58
Hoofdstuk 3
linked to all the others as a dependent as well as independent variable: change any
one design parameter and all the others must be changed as well" (1979: 181182). De vijf typen zijn de ’simple structure’, ’machine bureaucracy’, ’professional bureaucracy’, ’divisionalized form’ en ’adhocracy’ (zie tabel 3.5). Deze
configuraties ziet hij als descriptief.
Gezien de thematiek van het onderhavige onderzoek is het nog van belang stil te
staan bij de definiëring van de omgeving en technologie en de verklaring voor
dynamiek en keuzevrijheid.
Mintzberg ziet de omgeving als de belangrijkste contingentiefactor (1979:
287). Hij definieert de omgeving als alles buiten de organisatie en spreekt van de
’general environment’. "So environment comprises virtually everything outside the
organization" (1979: 267). De omgeving beschrijft hij met vier karakteristieken:
stabiliteit, complexiteit, marktdiversiteit en vijandigheid (1979: 268-269). In
paragraaf 3.3 is reeds kritiek geuit op een dergelijke definitie van de omgeving en
er is kritiek gegeven op vergelijkbare karakteristieken.
Mintzberg heeft in verschillende publicaties een aanzet gegeven tot
dynamisering van zijn denkkader. Dit resulteerde in een organisatielevenscyclus
(Mintzberg, 1979: 241-248; 1983: 503-516; 1984; 1989: 281-300). Hij verklaart
de veranderingen van organisaties enerzijds op grond van externe ontwikkelingen
zoals technologische ontwikkelingen, verandering in de wetgeving en nieuwe
concurrentie en anderzijds op grond van veranderingen in de macht binnen de
organisatie. Hij presenteert een organisatielevenscyclusmodel met vier fasen.
Gedurende deze fasen ontwikkelt de organisatie zich en tekent zich een groei af
waarin verschillende stadia zijn met verschillende (ideaal-)configuraties. Een
aspect van de groei vormt de ’revitalisatie’. Revitalisatie wordt gezien als een
geleidelijk verlopend proces, waarbij de organisatie teruggaat naar een vorige fase.
Dit proces vindt eigenlijk alleen plaats in de volwassenheidsfase en wordt veroorzaakt door krachten van binnen uit (1989: 295). De revitalisatie vindt - als het al
plaats vindt - slechts op beperkte wijze plaats. Opnieuw beginnen als ’entrepreneurial structure’ of ’simple structure’ is volgens Mintzberg niet reëel. De
levenscyclus kan vrijwel alleen sequentieel worden afgelopen en biedt zo nauwelijks keuzevrijheid. De handelende actor speelt zo amper een rol. In paragraaf 3.5
wordt hier verder op ingegaan.
Woodward onderscheidt zoals gezegd drie hoofdvormen van het produktieproces: (a) unit or small batch production, (b) large batch or mass production
en (c) continuous flow or process production. Mintzberg baseert zijn visie op
technologie op deze hoofdvormen en laat de negen subvormen verder buiten
beschouwing. De drie produktievormen worden in verband gebracht met de
designparameters en coördinatiemechanismen. Mintzberg bespreekt niet alle
Interne organisatiekundige theorieën
59
designparameters. ’Unit or small batch production’ houdt ongestandaardiseerd
werk in. De structuur is organisch en bij de produktie zijn er kleine afdelingen.
De coördinatiemechanismen wederzijdse aanpassing en directe supervisie zijn
belangrijk. ’Large batch or mass production’ houdt massale produktie in met als
gevolg standaardisatie en gedragsformalisatie. De routine en formalisatie vragen
om coördinatie via standaardisatie. ’Process production’ houdt een massale en
geautomatiseerde produktie in. Er is een sterke mate van standaardisatie, terwijl
het werk bij de produktie wordt uitgevoerd door vaardige werknemers. Training
en socialisatie zijn belangrijk evenals horizontale verbindingen en wederzijdse
aanpassingen als coördinatiemechanisme.
Mintzberg noemt twee dimensies van ’technical system’: ’regulation’ en
’sophistication’ (1979: 250). ’Regulation’ geeft aan in welke mate het ’technical
system’ de keuzevrijheid in het werk van het produktiepersoneel beïnvloedt. Zo
kunnen machines een hoge mate van regulering betekenen in de vorm van
procedures. ’Sophistication’ geeft aan in welke mate het ’technical system’
complex is en moeilijk te begrijpen is. Dit betekent dat een zeer sophisticated
systeem steun uit de stafafdelingen (support staff) vereist. Mintzberg vooronderstelt dat naar mate de regulering van het technisch systeem (technical system) toeneemt, de organisatiestructuur in de produktie-eenheid geformaliseerder wordt. Hij
is van mening dat de mate van regulering toeneemt op de schaal van Woodward,
althans voor zover dit het uitvoerend personeel (operating core) betreft (1979:
261). Mintzberg beziet de technologie vooral als een factor die van invloed is op
de organisatiestructuur in het produktieproces en de keuzevrijheid in het handelen
van het produktiepersoneel. De dynamiek in de technologie wordt verder niet
uitgewerkt door Mintzberg. Technologie wordt alleen op microniveau gedefinieerd. In paragraaf 3.5 wordt hier dieper op ingegaan.
Samenvattend is de synthese van Mintzberg gericht op verschillende aggregatieniveaus, waaronder de individuele positie, afdeling, organisatie en omgeving. Het
begrip omgeving is erg ruim gedefinieerd. Mintzberg verklaart dynamiek enigszins
en is in de uitwerking van de dynamiek vrij deterministisch. De handelende actor
heeft vrijwel geen keuzevrijheid. Mintzbergs benadering is dan ook geen ontwerpbenadering (in de volgende paragraaf wordt hier dieper op ingegaan). De
technologie wordt duidelijk omschreven, zonder de dynamiek uitgebreid te verklaren. De technologie is vooral van invloed op de organisatiestructuur in het
produktieproces en de keuzevrijheid van het produktiepersoneel in het primaire
proces. Het begrip ’fit’ wordt in verband gebracht met de configuratie-hypothese
en de organisatiestructuur wordt helder gedefinieerd. In paragraaf 3.5 wordt zoals
gezegd uitgebreid ingegaan op de relevantie van Mintzbergs studie voor de
vorming van het instrument in dit proefschrift.
60
Hoofdstuk 3
Interne organisatiekundige theorieën
61
Simple Structure
Machine
Bureaucracy
Professional
Bureaucracy
Key coordinating
mechanism:
Direct Supervision
Standardization of
work
Standardization of
skills
Key part of organization
Strategic Apex
Technostructure
Operating core
Design parameters:
Specialization of jobs:
- horizontal
- vertical
low
high
high
high
high
low
Training
low
low
high
Indoctrination
low
low
high
Formalization of
behavior
low
high
low
Grouping
usually functional
usually functional
functional
and market
Unit size
large
large
large
Planning and
control systems
little
action planning
little
Liaison devices
few
few
some in
administration
Decentralization
centralization
limited horizontal
decentralization
horizontal and vertical decentralization
Contingency factors:
Age
Size
young
small
old
large
varies
varies
Technical system
- regulation
- complexity
- automated
low
low
no
high
low
no
low
low
no
Environment
- complexity
- dynamism
low
high
low
low
high
low
strategic apex
technostructure,
often external
professional
operators
Power
- focus
Tabel 3.5a
Schema van de vijf configuraties, gebaseerd op Mintzberg
(1980).
Hoofdstuk 3
62
Divisionalized Form
Adhocracy
Key coordinating
mechanism:
Standardization of outputs
Mutual Adjustment
Key part of organization
Middle line
Support staff
Design parameters:
Specialization of jobs:
- horizontal
- vertical
some
some
high
low
Training
some
high
Indoctrination
some
varies
Formalization of
behavior
high
low
Grouping
market
functional and market
Unit size
large
small
Planning and
control systems
performance control
limited action planning
Liaison devices
few
many throughout
Decentralization
limited vertical decentralization
selective decentralization
Contingency factors:
Age
Size
old
very large
young
varies
Technical system
- regulation
- complexity
- automated
high
low
no
low
high
often
Environment
- complexity
- dynamism
low
low
high
high
middle line
experts
Power
- focus
Tabel 3.5b
Schema van de vijf configuraties, gebaseerd op Mintzberg
(1980).
Interne organisatiekundige theorieën
63
Miller & Friesen
Miller heeft alleen en samen met Friesen verscheidene malen gepubliceerd over
configuraties. Zij gebruiken deze term niet zozeer, maar spreken meer over
’gestalts’ en ’archetypes’. Ze bedoelen er hetzelfde mee. Miller onderscheidt
gestalts op een bepaald moment (adaptive pattern) en gestalts door de tijd heen
(adaptive scenario) (1981: 22). Ze hebben een dynamische kijk op organisaties en
vooronderstellen keuzevrijheid. In hun uitwerkingen lijkt dit standpunt echter
plaats te maken voor statica en determinisme. Naast deze twee onderwerpen wordt
ingegaan op de definiëring van het begrip omgeving en de betekenis van de
configuraties voor individuele organisaties.
Miller stelt dat organisaties de omgeving kunnen veranderen met hun
strategie (1982: 135). In hun beschouwingen echter, zien Miller & Friesen
organisaties hun omgeving eigenlijk niet snel veranderen. Ook intern zijn ze niet
sterk geneigd veranderingen door te voeren. Er bestaan weerstanden waardoor een
uiteindelijke verandering een revolutionair karakter heeft (Miller & Friesen,
1980b, 1984: 209). De veranderingen worden geforceerd door ontwikkelingen
buiten de organisatie. De gestalts zien zij dan ook als het resultaat van Darwinistische en deterministische (’dictates’) invloeden (Miller, 1981: 11, Miller & Friesen,
1984: 21). Deze Darwinistische visie wordt in deze studie niet overgenomen.
Ondernemers hebben keuzevrijheid en kunnen de omgeving wel degelijk beïnvloeden en veranderen.
De omgeving ziet Miller als een ’competitive marketplace’. "Customers,
suppliers and competitors are members of the external environment" (Miller,
1982: 134). De omgeving omschrijven ze met drie dimensies: dynamiek, heterogeniteit en vijandigheid (Miller & Friesen, 1980a: 291; 1984: 277). Deze dimensies
relateren ze aan de mate waarin andere bedrijven in de bedrijfstak hetzelfde
ondervinden. Zoals al eerder aangegeven, wordt het gebruik van dimensies in deze
dissertatie afgewezen. De afbakening van de omgeving daarentegen biedt wel een
bijdrage aan het conceptueel model.
De dynamiek is door Miller omschreven in een organisatielevenscyclusmodel (Miller, 1987: 690). Dit model lijkt in de uitwerking het levensverloop van
een monopolie te beschrijven en is daardoor vrij beperkt. De opkomst, bloei en
verval van de onderneming lopen parallel met de groei van het produkt op de
markt. Het is bijvoorbeeld onduidelijk welke gevolgen er zijn voor een nieuwe
concurrent die een verzadigde markt betreedt. De verklaring voor de dynamiek
zoals Miller die geeft biedt geen bijdrage aan het conceptueel model. Overigens
acht Miller het mogelijk dat er verschillende vormen zijn van opleving. Hiermee
worden er meer veranderingspaden erkent dan in het levenscyclusmodel van
Mintzberg.
Hoofdstuk 3
64
Miller & Friesen beschrijven verscheidene gestalts. Deze verschillen van die van
Mintzberg. In de publicaties van Miller & Friesen wordt wel verwezen naar
Mintzberg, maar niet uitgelegd waarom deze niet voldoen en er behoefte bestaat
aan andere configuraties. Ze erkennen wel, anders dan Mintzberg, dat er veel
meer effectieve configuraties denkbaar zijn (Miller & Friesen, 1984: 7). De
vormen van gestalts die ze beschrijven wisselen in verschillende publicaties,
waardoor er enige onduidelijkheid bestaat over hun zienswijze (Miller & Friesen,
1984: 103-125, Miller, 1986, 1987: 690).
Hybride organisatievormen, die verkeren tussen twee of meer configuraties in, worden als disfunctioneel en intern inconsistent beschreven (Miller,
1982: 142-143). In hun studies zien ze de ideale configuraties als nastreefbare
organisatievormen voor individuele organisaties (Miller, 1982: 142, Miller &
Friesen, 1984: 6). De gestalts hebben predictieve implicaties. De configuraties zijn
zodoende te hanteren voor herontwerp van een individuele organisatie. Dit
standpunt wijkt af van Mintzberg die zijn configuraties niet zegt toe te passen op
individuele organisaties. Voor Mintzberg zijn de configuraties descriptief en niet
prescriptief. Miller & Friesen zien het omgekeerd. De vraag is echter of deze
opvatting nog wel ruimte biedt voor keuzevrijheid voor een ondernemer. In de
volgende paragraaf wordt hier dieper op ingegaan.
Samenvattend is Miller & Friesens visie in essentie deterministisch. De
handelende actor speelt geen rol van betekenis. De verklaring voor dynamiek is
vrij beperkt. De omgeving is beperkt tot de ’competitive marketplace’, en de
omgeving wordt omschreven met dimensies. Er is verder onduidelijkheid over
gestalts en deze hebben een prescriptieve betekenis. De benadering van Miller &
Friesen biedt dan ook geen relevante bijdrage aan het conceptueel model, alleen
de afbakening van het begrip omgeving biedt een bijdrage aan het model.
Auteurs
Dimensies van de omgeving
Pfeffer & Salancik
disconnected
munificent
concentrated
interconnected
scarce
dispersed
Mintzberg
simple
stable
integrated
munificent
complex
dynamic
diversified
hostile
Miller & Friesen
homogeneous
stable
munificent
heterogeneous
dynamic
hostile
Tabel 3.5
De verschillende dimensies van de omgeving volgens de hier
besproken auteurs uit de neo-contingentiebenadering.
Interne organisatiekundige theorieën
65
De neo-contingentiebenadering heeft geprobeerd een beschouwing te geven over
de wisselwerking tussen verschillende aggregatieniveaus, waarbij er sprake is van
keuzevrijheid en dynamiek. De analyses bieden uiteindelijk weinig keuzevrijheid
en nauwelijks een verklaring voor dynamiek. De rol van de handelende actor is
uiteindelijk geminimaliseerd. De omgeving en technologie zijn belangrijke contingentiefactoren. De belangrijkste factor is de omgeving en deze wordt verschillend
gedefinieerd. Pfeffer & Salancik leggen een verband met de bedrijfstak en
bedrijfskolom. Miller & Friesen leggen een verband met de markt. De organisatiestructuur en technologie zijn duidelijk omschreven door Mintzberg. Er wordt
een verband gelegd tussen de organisatiestructuur en de technologie. De technologie wordt alleen op microniveau gedefinieerd en de dynamiek in de technologie
wordt niet verklaard. Fit wordt in verband gebracht met de configuratie-hypothese.
3.5 Kritiek op de neo-contingentiebenadering
Mintzberg kan gezien worden als de belangrijkste representant van de neocontingentiebenadering. De kritiek op deze benadering wordt hier beperkt tot
Mintzberg. Bovendien worden elementen uit zijn denkkader in het conceptueel
model betrokken, waardoor een bespreking van de kritiek op zijn denkkader van
belang is. Het denkkader van Mintzberg heeft een aantal beperkingen waarvan er
hier drie worden besproken te weten het determinisme, het begrip omgeving en de
verklaring voor dynamiek. Om te beginnen wordt de betekenis van de configuraties besproken in relatie tot de keuzevrijheid. Er wordt ingegaan op het aantal
configuraties, de basisdelen (keyparts) en coördinatiemechanismen, het prescriptieve en descriptieve karakter, de rol van de handelende actor en de ontwerpbenadering. Vervolgens wordt er aandacht geschonken aan de factor omgeving. En
tenslotte wordt ingegaan op de dynamiek in het denkkader van Mintzberg, waarbij
de contingentiefactor leeftijd ter sprake komt.
Het aantal van vijf configuraties heeft vragen opgeroepen. De vijf worden
gepresenteerd in een gesloten pentagon waardoor het zoeken naar nieuwe configuraties zinloos is geworden (Van den Berg, 1990: 98). Toch heeft Mintzberg er zelf
twee configuraties bij ontwikkeld, de missionaire configuratie en de politieke
configuratie. In beide gevallen is de configuratie niet volledig uitgewerkt en blijft
het onduidelijk hoe de ontwerpparameters er uitzien en welke eigenschappen de
contingentiefactoren hebben. Dat is natuurlijk ook erg lastig als er oorspronkelijk
per configuratie de nadruk op één basisdeel en één coördinatiemechanisme is
gelegd (zie tabel 3.5). Waar moet de nadruk in de zesde en zevende configuratie
dan liggen? Daarvoor introduceerde Mintzberg een nieuw coördinatiemechanisme
(standaardisatie van normen) en een nieuw basisdeel (ideologie). Deze spelen een
66
Hoofdstuk 3
dominante rol in de zesde configuratie (missionaire configuratie). De zevende
configuratie (politieke configuratie) heeft geen dominant coördinatiemechanisme
of basisdeel. Het is merkwaardig dat Mintzberg met een zesde en zevende vorm
komt. Eerder was hij helemaal lyrisch over vijf vormen. Hij verwees naar "the
historic harmony of the fives’" (1980: 323) in de Chinese oudheid, waar het getal
vijf de essentie vormde van de universele wetten.
Een ander punt is dat de coördinatiemechanismen en basisdelen een
belangrijke rol in de configuratie-hypothese spelen. Mintzberg is echter onduidelijk in de operationalisatie van wat nu het belangrijkste basisdeel èn het belangrijkste mechanisme is. Bovendien lijkt het erop dat de nadruk op een bepaald
basisdeel automatisch leidt tot de nadruk op een passend coördinatiemechanisme.
De variabelen lijken niet onafhankelijk en zijn slecht te operationaliseren (Schreuder et al., 1989).
De configuratie-hypothese is op te vatten als descriptief en/of prescriptief.
Met prescriptief wordt bedoeld dat het denkkader een bijdrage kan vormen bij het
(her)ontwerp van een individuele organisatie. Mintzberg ziet een configuratie
tenslotte als een consistente structuur waarin alle stukjes samenvallen. Zo spreekt
hij van het ontwerpen van een individuele organisatie als een legpuzzel (1989:
280). Twee andere voorbeelden van zijn eigen visie op de bijdrage die zijn studie
levert zijn de titel van zijn boek uit 1983 ’Structure in fives, designing effective
organizations’ en hij stelt dat "configuration seems to be effective for classification, for comprehension, for diagnosis, and for design" (Mintzberg, 1991: 58)
(cursief J.R.). Dit duidt op een prescriptieve interpretatie van zijn vijf ideaaltypen.
Van der Krogt (1986) en Lammers (1986) hebben een vergelijkbare discussie
gevoerd over de ideaaltypen van laatstgenoemde. Zijn Lammers’ typen ideaaltypen of ideale typen? Of zoals Van der Krogt het uitdrukt: zijn ze toepasselijk of
toepasbaar? Mintzberg neemt zelf een tweeslachtige houding aan. De genoemde
ondertitel van zijn boek uit 1983, duidt op ’ideale typen’ die toepasbaar zijn,
terwijl hij elders expliciet afstand neemt van prescriptieve management theorieën
(Mintzberg & Quinn, 1991: xii). Vanuit die optiek zou zijn denkkader alleen te
zien zijn als een instrument voor de beschrijving van organisaties.
Wanneer de prescriptieve bijdrage aanvaard wordt doemen er verschillende problemen op. Het descriptieve karakter bestaat dan uit de beschrijving van de
ontwerpparameters, coördinatiemechanismen, basisdelen en contingentiefactoren.
Het prescriptieve karakter omvat de vraag welke (interne) variabelen veranderd
moeten worden om consistentie te verkrijgen (Van den Berg, 1990: 95). Er wordt
dan uitgegaan van een interne aanpassing, terwijl het vanzelfsprekend ook
mogelijk is de omgeving bij de interne structuur te laten aanpassen. De keuzevrijheid van de handelende actor neemt in Mintzbergs beschouwing af, wanneer zijn
bijdrage als prescriptief geïnterpreteerd wordt.
Interne organisatiekundige theorieën
67
De vraag die vooral gesteld kan worden is wat de betekenis is van hybride
organisatievormen. Mintzberg acht het mogelijk dat organisaties een mengvorm
van twee configuraties zijn. Een mengvorm wordt overigens niet uitgewerkt in
zijn boek. Er zijn nu verschillende vragen te formuleren. Dient een individuele
organisatie te veranderen wanneer het tussen twee of meer configuraties inzit? Zo
ja, naar welke van de configuraties moet de organisatie ’toegroeien’? Zo nee, hoe
kunnen de hybride vormen blijven bestaan, terwijl die inconsistent zijn? Dient een
organisatie precies te voldoen aan een configuratie? Of is een kleine afwijking
acceptabel? Zo ja, wanneer wordt de afwijking onacceptabel? Deze vragen zijn
lastig, dan wel onmogelijk te beantwoorden. Een prescriptieve toepassing van het
denkkader op een individuele organisatie leidt al gauw tot determinisme. De
handelende actor hoeft geen afweging te meer te maken, zijn organisatiestructuur
kan het beste overeenkomen met die van een configuratie. De handelende actor
kan ook geen keuze maken naar welke configuratie zijn voorkeur uitgaat.
Mintzberg sluit in wezen de mogelijkheid uit de omgeving structureel te veranderen, door uit te gaan van interne aanpassingen. Daardoor rest een manager slechts
de mogelijkheid een configuratie te ontwerpen die past bij de kenmerken van de
omgeving. De begrippen ’strategic choice’ en ’equifinaliteit’ hebben dan geen
enkele waarde meer, evenals de hybride vormen. Er zijn in wezen vijf typen
omgeving en daaraan dient een organisatie zich maar aan te passen. Binnen één
type omgeving zijn verschillende equifinale organisatiestructuren ondenkbaar.
Gelijke condities kunnen maar tot één type configuratie leiden. Een andere
configuratie ontstaat pas als de condities veranderen. Deze optiek laat weinig
mogelijkheden open voor keuzevrijheid van de handelende actor.
Een erkenning van het bestaan van levensvatbare hybride vormen, leidt
tot een ontkenning van het prescriptieve karakter, omdat de richtlijnen voor een
herontwerp ontbreken. De ideaaltypen zijn daarom vooral nuttig als beschrijving
en veel minder nuttig bij enig ontwerp. De ideaaltypen kunnen weliswaar een
richtlijn vormen bij herontwerp, maar wanneer gekozen wordt voor een hybride
organisatiestructuur, blijft een eigen visie onontbeerlijk. De vraag blijft dan
bestaan welke afwijkingen van het ideaaltype verstandig zijn en welke onverstandig. De configuratie-hypothese reikt geen oplossing aan. Mintzbergs benadering is
geen ontwerpbenadering. In deze studie worden de configuraties daarom niet
gebruikt bij de balanceringsproblematiek.
De verwerping van de ideaaltypen heeft als gevolg dat ook de verbanden
die Mintzberg ziet op grond van die ideaaltypen in beginsel worden verworpen in
deze studie. De ontwerpparameters en de coördinatiemechanismen zijn daarentegen erg nuttig bij het besturingsvraagstuk. Er zijn vele auteurs die ontwerpparameters beschrijven. Het interessante van Mintzberg is dat hij allerlei organisatiestudies heeft bestudeerd en vervolgens een synthese van de belangrijkste ontwerppa-
68
Hoofdstuk 3
rameters heeft gemaakt. Mintzbergs ontwerpparameters bestrijken verschillende
aggregatieniveaus en zijn onderling consistent. De coördinatiemechanismen van
Mintzberg zijn interessant omdat hij als een van de eerste meerdere vormen
onderscheidt en er zijn sindsdien geen belangrijke wijzigingen meer geweest.
Ook bij Mintzberg is de afbakening van het begrip omgeving en het gebruik van
abstracte dimensies problematisch. De omgeving omvat alles en wordt beschreven
met abstracte dimensies. De kritiek hierop is reeds in paragraaf 3.3 genoemd. Hier
wordt het standpunt ingenomen dat de produkt-marktcombinatie de belangrijkste
component in de omgeving vormt. Een organisatie die geen afzet op een markt
kan realiseren heeft geen bestaansrecht. Er moet vraag zijn naar het produkt. De
markt is bovendien de laatste decennia belangrijker geworden. In het algemeen
wordt een verschuiving waargenomen van een sellers-market naar een buyersmarket. Bovendien wordt de produktlevenscyclus alsmaar korter. De visie dat de
produkt-marktcombinatie de belangrijkste component in de omgeving vormt, is
ook terug te vinden bij Burns & Stalker, Emery & Trist, Lawrence & Lorsch,
Dill, Miller en Robbins. Verder is het opmerkelijk dat Mintzberg eigenlijk ook
uitgaat van een produkt-marktcombinatie. Bij de operationalisatie van het omgevingsbegrip baseert hij zich sterk op Lawrence & Lorsch en Burns & Stalker.
Deze auteurs stellen de markt in wezen centraal. Ook bij de beschrijving van de
dimensies van de omgeving valt op dat Mintzberg impliciet verband legt met de
produkt-marktcombinatie (1979: 268-269).
Verscheidene auteurs proberen de dynamiek in organisaties te verklaren. Een
aantal richt de aandacht op de organisatielevenscyclus (Kimberley & Miles, 1980;
Miller & Friesen, 1983; Robbins, 1990). Naast de poging de dynamiek te beschrijven met het concept van de organisatielevenscyclus, hebben andere auteurs
geprobeerd een verklaring te geven zonder de organisatielevenscyclus. Miles heeft
onder andere een model gepresenteerd waarin de ontwikkeling van organisaties in
de tijd werd besproken (1980: 310-313). Dit model gaat uit van interactie tussen
omgeving en organisatie, via ’strategic choice’. Het model is daardoor dynamisch
en gaat uit van keuzevrijheid. Het model is echter vrij abstract. Verklaringen voor
veranderingen worden niet gegeven, evenals definities van de organisatiestructuur
en de omgeving. Hierdoor is het model in de praktische betekenis onbruikbaar
voor het hier te construeren conceptueel model.
Mintzberg presenteert een organisatielevenscyclusmodel met vier fasen.
Gedurende deze fasen ontwikkelt de organisatie zich en tekent zich een groei af
waarin verschillende stadia zijn met verschillende configuraties. In zijn levenscyclusmodel is het opmerkelijk dat de individuele organisaties steeds weer een
configuratie vormen en geen hybride structuur hebben. Dit punt is hiervoor reeds
Interne organisatiekundige theorieën
69
besproken. Het is overigens niet ongebruikelijk, ook Greenwood & Hinings (1988)
en Miller & Friesen (1984) beschrijven een dynamische ontwikkeling van
individuele organisaties langs de configuraties.
Verder valt op te merken dat de organisatielevenscyclus van Mintzberg
vrij deterministisch is. De levenscyclus kan vrijwel alleen sequentieel worden
afgelopen, omdat revitalisatie vrijwel wordt uitgesloten. Hiermee spreekt hij zijn
eigen Pentagon tegen. In dit model (1979: 470-471) staan verschillende pijlen
tussen de configuraties, die aangeven dat een organisatie een andere configuratie
kan worden. De mogelijkheden in het Pentagon tot organisatieverandering zijn
vele malen groter dan in het levenscyclusmodel. De verklaring voor het deterministische trekje van de organisatielevenscyclus kan wellicht gevonden worden in
de contingentiefactor leeftijd. Naarmate een organisatie ouder wordt moet er wel
een andere configuratie ontstaan. Een afwijzing van deze contingentiefactor maakt
daarom een realistischere verklaring van de organisatie-ontwikkeling mogelijk.
Een volgend punt is dat de verklaringsgrond voor de dynamiek beperkt
is. Enerzijds noemt Mintzberg enkele externe ontwikkelingen die zorgen voor een
ontwikkeling in de organisatielevenscyclus. Hij noemt verschuivingen in de
technologie, een nieuwe wet van de overheid en een nieuwe concurrent. Anderzijds legt hij de nadruk op interne ontwikkelingen. Een verschuiving van de macht
zou leiden tot een nieuwe configuratie. Er ontstaat een verandering in het basisdeel en het coördinatiemechanisme. De interne verklaringsfactor macht speelt de
voornaamste rol bij Mintzbergs verklaring voor dynamiek. De marktdynamiek
speelt zo een ondergeschikte rol, hetgeen vanuit zijn eigen perspectief, waarin de
omgeving zo belangrijk is, opmerkelijk genoemd mag worden.
Verder wordt hier afstand genomen van het begrip organisatielevenscyclus. Dit patroon is alleen van toepassing op een monopolie met één produkt.
De geboorte en sterfte van de organisatie komt dan overeen met die van het
produkt en de markt. In een andere situatie ontstaan er complicaties. Dient een
beginnende ondernemer, die een verzadigde markt betreedt, te starten als een
’simple structure’ of eerder als een ’machine bureaucracy’? Kan een onderneming
die geschetst wordt als machine bureaucratie een innovatie doen en moet het
nieuwe produkt dan voortgebracht worden in een simple structure? Deze vragen
zijn moeilijk te beantwoorden en maken duidelijk dat de organisatielevenscyclus
beperkt toepasbaar is. Daarom dient de verklaring voor dynamiek in organisaties
in de markt gevonden te worden en niet in de organisatie.
Hofer legt dit verband wel (1975). Hij vooronderstelt dat de produktlevenscyclus (en niet de organisatielevenscyclus) de belangrijkste variabele is bij de
bepaling van de strategie. Hiermee legt hij een verband met de markt, omdat de
cyclus van het produkt wordt beïnvloed door de marktontwikkeling. Hofer
vooronderstelt verder dat de belangrijke wijzigingen in de strategie over het
70
Hoofdstuk 3
algemeen vereist zijn in de introductie-, verzadigings- en stagnatiefase (1975: 798799). Moore & Tushman, die een standpunt innemen in de lijn van Hofer, stellen
"that management must [...] be prepared to manage the transitions between
relatively incompatible strategies, structures and organizational processes which
are required at different points in the product life cycle" (1982: 132). Andere
auteurs verrichtten onderzoek in dezelfde traditie (Thorelli & Burnett, 1981;
Anderson & Zeithaml, 1984; Hambrick & Lei, 1985; Balkin & Gomez-Mejia,
1987). De precieze consequenties voor de organisatiestructuur blijven echter
vrijwel onbelicht. Het verband tussen de produktlevenscyclus en de organisatiestructuur is nauwelijks uitgewerkt (Donaldson, 1985b). De verklaring voor
dynamiek in het balanceringsprobleem wordt daarmee door verscheidene auteurs
gezocht in de produktlevenscyclus. De precieze impact blijft evenwel onduidelijk.
3.6 Samenvatting
In dit hoofdstuk is de ontwikkeling van de contingentiebenadering besproken.
Deze stroming gaat in op het verband tussen de interne organisatie en de omgeving. De belangrijkste contingentiefactoren zijn de omgeving en technologie. De
contingentiebenadering plaatst de inrichting van de organisatie in de context van
deze contingentiefactoren. De invloed van de contingentiefactoren op de interne
en externe organisatie en de definities ervan kunnen een bijdrage vormen aan de
balanceringsproblematiek en het conceptueel model. Verder werd ingegaan op de
keuzevrijheid en de verklaring voor dynamiek. Keuzevrijheid en dynamiek zijn
belangrijke vooronderstellingen in dit onderzoek. Wanneer er sprake is van
keuzevrijheid en dynamiek, kan een ondernemer allerlei handelingsopties afwegen.
De orthodoxe contingentiebenadering is statisch en eigenlijk deterministisch. De balanceringsproblematiek wordt daardoor summier gethematiseerd. De
orthodoxe contingentiebenadering is uiteindelijk meer sociologisch dan bedrijfskundig van aard. De orthodoxe contingentiebenadering is geen ontwerpbenadering.
Het constructie en de dimensies van het begrip ’fit’ zijn onduidelijk en de
organisatiestructuur en contingentiefactoren omgeving en technologie zijn niet
eenduidig omschreven. Uit het onderzoek valt wel af te leiden dat de markt een
belangrijke component van de omgeving vormt. De technologie wordt niet eenduidig omschreven, maar Woodwards denken over de relatie tussen technologie en
organisatiestructuur biedt wel een bijdrage aan de vorming van het instrument. De
begrippen keuzevrijheid, equifinaliteit, omgeving en technologie zijn hier geherdefinieerd. De begrippen effectiviteit en efficacy vormen bijdragen aan het conceptueel model evenals de basale denktrant rond het begrip ’fit’.
Onder invloed van kritiek ontstaat de neo-contingentiebenadering. De
neo-contingentiebenadering heeft geprobeerd een beschouwing te geven over de
Interne organisatiekundige theorieën
71
wisselwerking tussen verschillende aggregatieniveaus, waarbij er sprake is van
keuzevrijheid en dynamiek. Deze benadering blijkt uiteindelijk te stranden als
relatief deterministisch en statisch. De rol van de handelende actor is uiteindelijk
geminimaliseerd. De omgeving en technologie zijn belangrijke contingentiefactoren. De belangrijkste factor is de omgeving en deze wordt verschillend gedefinieerd. Pfeffer & Salancik leggen een verband met de bedrijfstak en bedrijfskolom. Miller & Friesen leggen expliciet een verband met de markt, Mintzberg doet
dat impliciet. Voor de vorming van het hier te ontwikkelen conceptueel model, is
duidelijk geworden dat het balanceringsprobleem te maken heeft met de markt,
technologie en organisatiestructuur. Verder is het element organisatiestructuur
(ontwerpparameters en coördinatiemechanismen) van Mintzberg hier van belang.
Zijn beschrijving van de organisatiestructuur is consistent en beschrijft zowel
individuele posities, de structuur van de afdelingen als de onderlinge verbindingen
en besluitvorming. De ideaaltypen van Mintzberg worden in deze studie niet gebruikt.
De factor technologie verdient nog verder aandacht om na te gaan welke
invloed er van uitgaat op de keuzevrijheid en hoe de dynamiek van de technologie
te verklaren is. In hoofdstuk 5 zal het begrip technologie worden behandeld. In
hoofdstuk 4 wordt vooral het begrip markt besproken. Het is namelijk na bestudering van de contingentiebenadering duidelijk dat de markt de belangrijkste
component van de omgeving vormt en dat de produktlevenscyclus hier een rol in
speelt, maar het is nog onduidelijk hoe de markt gedefinieerd moet worden, hoe
de concurrenten afgebakend kunnen worden, hoe dynamiek ontstaat en hoe
individuele ondernemers de markt kunnen beïnvloeden.