Levensfase organisaties - Managementmodellensite

Model Greiner
Levensfasen en crisissen in een
organisatie
www.managementmodellensite.nl
groot
fase 1
fase 2
fase 3
fase 4
fase 5
fase 6
grootte van de organisatie
identiteitscrisis
overlegcrisis
decentralisatiefase:
groei
bureaucratiecrisis
management- door
fase:
delegatie
groei
groei
pioniersdoor
door
beheerscrisis
fase:
leiding
ondernemen
groei
door
samenwerkingsautonomiecrisis
creativiteit
fase:
standaardisatie-groei
fase:
door
groei samenwerking
leiderschapscrisis
door
coördinatie
klein
jong
oud
leeftijd van de organisatie
www.managementmodellensite.nl
Greiner
• Een theoretische beschrijving van de groei van
organisaties - 1972 – Greiner
• Een groeiende organisatie doorloopt een zestal
fases
• Elke fase markeert een groeitraject en wordt
afgesloten met een “crisis”
• Organisaties kunnen anticiperen en zich
voorbereiden op de komende crisis
• Doorgroei vereist een adequaat antwoord /
paradigmaverschuivingen (er zal telkens
verandering nodig zijn)
www.managementmodellensite.nl
grootte van de organisatie
groot
fase 1
pioniersfase:
groei
door
creativiteit
leiderschapscrisis
klein
jong
leeftijd van de organisatie
www.managementmodellensite.nl
Fase 1: groei door creativiteit
• In het eerste begin groeit men door: pionieren,
vakmanschap, flexibiliteit, gedrevenheid,
informaliteit, sturing op basis van incidenten, de
leider is kortbij, iedereen kent iedereen, we gaan
er met z’n allen voor, …
• Individualistische manier van leiding geven: de
leidinggevende inspireert de groep, hij of zij heeft
meestal een typische stijl en neemt door de
snelheid van het groeien vooral ad hoc
beslissingen, binnen non-profit meestal sterk
samen met de pionierende bestuursleden
www.managementmodellensite.nl
Crisis 1: leiderschapscrisis
De organisatie groeit evenwel verder en mechanismen die
vroeger werkten doen nu niet altijd dienst:
• Vroeger was onze leidinggevende meer bereikbaar (“den
dikke nek”, hij is van ons vervreemd, hij zegt niet meer elke
dag “goeiemorgen”, hij weet niet meer wanneer ik verjaar …)
• Vroeger was alles duidelijker (we weten nu niet meer alles)
• Vroeger werden we overal bij betrokken (nu doet hij of zij veel
alleen)
De leidinggevende is niet veranderd, wel is de organisatie
gegroeid waardoor hij of zij niet iedereen meer kan zien,
inlichten, horen, ….
www.managementmodellensite.nl
fase 2
grootte van de organisatie
groot
managementfase:
groei
door
leiding
autonomiecrisis
klein
jong
oud
leeftijd van de organisatie
www.managementmodellensite.nl
Fase 2: groei door leiderschap
• Formeel leiderschap (duidelijkheid van leiderschap,
duidelijkheid rond beslissingsprocessen, …)
organisatiestructuur (wie is voor wat bevoegd,
verantwoordelijk, werkafspraken, procedures, …) en
financiële verantwoordingssystemen (budgetten en
prestatienormen)
• Hierdoor wordt het leiderschap formeler, de
communicatie formeler, krijgt men een meer
onpersoonlijk karakter, de eerste rechterhanden
verschijnen (met wat onduidelijkheid of wrevel
hieromtrent) en hoort men wel eens: vroeger was
het beter (lees gezelliger), …
www.managementmodellensite.nl
Crisis 2: autonomiecrisis
• Alles gaat nog via de centrale hiërarchie en dit leidt bij de
rechterhanden tot frustratie: zij zijn meestal heel goed op
de hoogte, maar mogen niets (de sandwichfunctie)
• Er gaat tijd verloren doordat men nu meer hiërarchische
niveaus doorworstelt (via die rechterhanden, …).
• Het takenpakket van leidinggevenden en anderen zwelt
aan (ze doen nog steeds hetzelfde als vroeger, doch dit is
in omvang veel meer) Bv de leidinggevende die nog
steeds de telefoon opneemt (want dit deed ze in het
begin ook)
• Er is de roep naar meer autonomie (‘We hebben meer
verantwoordelijkheid op papier dan in ‘t echt’)
www.managementmodellensite.nl
fase 3
grootte van de organisatie
groot
decentralisatiefase:
groei
door
delegatie
beheerscrisis
klein
jong
oud
leeftijd van de organisatie
www.managementmodellensite.nl
Fase 3: decentralisatiefase
• Een delegatie van verantwoordelijkheden,
middenmanagement krijgt duidelijke taken en
verantwoordelijkheden, een eigen
motivatiesysteem,
management/bedrijfsleiding grijpt enkel in
waar echt nodig (management by exception)
• Van boot naar vloot, leiderschap bepaalt eigen
culturen (bv. subculturen in shiften), kleinere
teams, ieder team krijgt meer vrijheidsgraden
www.managementmodellensite.nl
Crisis 3: beheerscrisis
• Omdat men het bos door de bomen niet meer
ziet: teams ondernemen actie, verbeteren,
veranderen, … maar allemaal wat los van
elkaar, zonder algemene lijn, …
• Het management reageert hier meestal op
door de teugels terug trachten te grijpen:
centraliseren (doch dit mislukt want de
organisatie is te groot en te complex
geworden)
www.managementmodellensite.nl
fase 4
grootte van de organisatie
groot
bureaucratiecrisis
standaardisatiefase:
groei
door
coördinatie
klein
jong
oud
leeftijd van de organisatie
www.managementmodellensite.nl
Fase 4: standaardisatiefase
• De introductie van betere
coördinatiesystemen: men stemt het werk van
afdelingen meer op elkaar af, er komt een
meer formele planning, een betere planning,
eventueel een uitbreiding van de stafdiensten.
Daar waar nodig worden eenheden gefuseerd.
• Men krijgt nu een meer complexe structuur
waarbij het gevaar bestaat van een gebrek aan
vertrouwen tussen de verschillende diensten
of van vast te lopen in een eindeloze reeks van
regels en procedures.
www.managementmodellensite.nl
Crisis 4: bureaucratiecrisis
• De complexe en grote structuur die men tracht
werkbaar te houden door een groot geheel aan
regels en procedures. Men rijdt zich vervolgens
vast in deze berg bureaucratie (het bestellen van
een potlood vraagt inzicht in het betreffende
procedureboek)
• De afstand tussen centrale stafdiensten en
decentrale managers vergroot. Haperende
coördinatiemechanismen leiden tot nog meer
regel- en controlesystemen: de bureaucratie
neemt de bovenhand.
www.managementmodellensite.nl
fase 5
grootte van de organisatie
groot
overlegcrisis
samenwerkingsfase:
groei
door
samenwerking
klein
jong
oud
leeftijd van de organisatie
www.managementmodellensite.nl
Fase 5: samenwerkingsfase
• De uitbouw van interpersoonlijke
samenwerkings-verbanden
• Ruimte voor spontaniteit van managers,
werken in teams, constructief hanteren van
tegenstellingen, sociale controle en discipline,
experimenten en vernieuwingen, managers
trainen in samenwerking en conflicthantering,
staffuncties verminderd, multidisciplinaire
teams
www.managementmodellensite.nl
Crisis 5: overlegcrisis
• Een overlegcrisis ontstaat met vaak
politisering en verstarring
www.managementmodellensite.nl
fase 6
grootte van de organisatie
groot
identiteitscrisis
groei
door
ondernemen
klein
jong
oud
leeftijd van de organisatie
www.managementmodellensite.nl
Fase 6: groei door ondernemen
• Back to basics, meer resultaatgericht werken
• HR-taken bij het lijnmanagement
• Medewerkers worden geacht ondernemers te
worden die zelf initiatieven nemen
www.managementmodellensite.nl
Crisis 6: identiteitscrisis
Door eenzijdige nadruk op resultaten voelen
mensen zich een nummer en ontstaat een
‘sociale identiteitscrisis’
Deze crisis kan volgens Keuning en Eppinck
(1990) overwonnen worden door een
geïntegreerd mens- en omgevingsgericht
beleid. De “zachte” waarden zoals een
mensgericht human resourcesbeleid komen
op de voorgrond.
www.managementmodellensite.nl