Ontwikkelingsfasen van organisaties

Ontwikkelingsfasen van organisaties
Door J.D. van der Torn, 1995
(Deze beschrijving van ontwikkelingsfasen is voor het eerst geformuleerd rond
1960 door prof B. Lievegoed maar is nog steeds actueel.)
Een organisatie ontwikkelt zich wetmatig in drie opeenvolgende
ontwikkelingsfasen. Als eerste de pioniersfase, die na groei in omvang en
toeneming van complexiteit, via een crisisperiode overgaat naar de
organisatiefase. Na een bloeiperiode vervalt ook de organisatiefase in een
crisisperiode, die de inleiding moet vormen voor de overgang naar de
integratiefase. De crisis van de pioniersfase (hier ‘de crisis van de beweging’
genoemd) is van totaal andere aard dan de crisis van de organisatiefase (de
‘crisis van de vorm’).
1
Pioniersfase
Wordt bovenal gekenmerkt door de persoon van de pionier-ondernemer. In hem
combineren zich twee belangrijke zaken: hij ziet de mogelijkheden in de
omgeving waar een nieuw product zou passen of waar behoefte is aan een
andere functie en hij realiseert dat tevens.
Hij is niet alleen de drager van het idee, hij beschikt tevens over het vermogen
en de wil dit om te zetten in daden. De pionier is de spil, waar alles om draait;
niet alleen het hoofd van de organisatie, hij is de organisatie.
Kenmerken:
Expansief karakter van de organisatie en sterk extravert: naar buiten gericht.
Weinig belangstelling voor structuren, regels, procedures, systemen.
Leiderschap: charismatisch/autocratisch
Structuur: speelt geen belangrijke rol, geen of weinig hiërarchische niveaus en
als ze er zijn, doorkruist de pionier ze zoals hem dat uitkomt.
Functieomschrijvingen ontbreken, de medewerker met initiatief ‘maakt zijn
functie zelf’.
Communicatie: direct en helder
Stijl van werken: uitermate flexibel en men is trots om improvisatietalent: vrijwel
alles kan.
Relatie met de markt: zeer persoonlijk. Men kent de klanten bij naam en er is
vaak een sterk persoonlijke binding. De klant is koning.
Motivatie medewerkers: sterk door bezielende leiding pionier-leider en door
mogelijkheden tot persoonlijke ontwikkeling
Crisis van de beweging:
Door kwalitatieve en kwantitatieve groei van de onderneming worden grenzen
bereikt waardoor de sterke kanten een handicap gaan betekenen voor de verdere
ontwikkeling.
Niet alleen de organisatie wordt omvangrijker maar er lopen ook meer processen
doorheen, meer klantenmarkten, specialismen nemen toe,
financieringsproblemen.
Improvisatie en flexibiliteit verworden tot rommeligheid, opportunisme en chaos.
Mensen werken langs elkaar heen. De roep om duidelijkheid in functies en het
stellen van verantwoordelijkheden wordt steeds sterker.
Crisis van de beweging: er is teveel beweging, dynamiek, chaos en te weinig orde
en systematiek.
2
Organisatiefase
Het integrerend principe, het cement in de organisatie wordt niet meer gevormd
door de pionier maar door ‘het systeem’. De logica, het rationele denken, het
vermogen tot vormgeving en ordening zowel in ruimte en tijd gaan nu de
hoofdrol spelen: de principes van Taylor en Fayol. Managementtechnieken
doen hun intrede. Over de hele linie moet de organisatie worden
geprofessionaliseerd.
Kenmerken:
De organisatie heeft een meer introvert karakter, vooral gericht op ‘hoe
organiseren we onszelf’.
Mechanisatie en standaardisatie: standaard functieomschrijvingen,
beoordelingsprocedures, standaard instructies en prestatienormen.
Specialisatie: functioneel: aparte afdelingen waarin specialismen logisch en
overzichtelijk worden gerangschikt. Ondersteunende specialisten worden als
‘deskundigheidsinbrengers’ zijdelings aan de lijnorganisatie opgehangen.
Hiërarchisch: scheiding tussen beleidsvorming en uitvoering. Arbeidsfase:
onderscheid in planning en uitvoering en controle; arbeidsverdeling leidt tot
efficiency en verdere groei.
Coördinatietechnieken: eenheid van leiding, span of control,
(prestatie)beloningssystemen, informatiesystemen, organisatiehandboek.
Leidinggeven en motivatie: leider wordt van bezieling naar manager die
procedures ontwerpt en coördineert, ordent, regelt. Motivatie door
prestatiebeloning. Later in de organisatiefase zoekt men motivatie meer in
overleg en betrekken bij beslissingen.
Relatie naar de markt :binding met de klant wordt minder persoonlijk, de markt
wordt abstracter. Er worden systemen ontwikkeld om klanten in te delen en de
benadering ervan in standaardprocedures onder te brengen.
Crisis van de vorm
De steeds verder uitgebouwde structuren, regels en standaardprocedures maken
verandering en aanpassing aan de omgeving steeds moeilijker. Wanneer er
dingen niet goed functioneren, wordt vrij eenzijdig aan structurele ingrepen
gedacht. De samenhang tussen de afdelingen gaat verloren. Steeds grotere top
nodig om het geheel bestuurbaar te houden, de organisatie bureaucratiseert. De
motivatie wordt een steeds groter probleem, men vervreemdt van de organisatie,
beleeft het geheel niet meer voelt zich een ‘nummer’. Er ontstaan drie
breukvlakken: tussen afdelingen, tussen top en basis, tussen medewerkers en de
klant.
Het bedrijf raakt op een knooppunt van wegen. Enerzijds zijn er stromingen
binnen de organisatie die streven naar nog beter structureren en vastleggen van
procedures. Anderzijds zijn er stromingen die het gevoel hebben dat antwoorden
juist niet gezocht moeten worden binnen rationele structuren. Zij zoeken naar
een nieuwe kwaliteit, doelgerichte communicatie, herstel van ondernemerschap,
marktgerichtheid, verminderen van bureaucratie. De mogelijkheid bestaat dat
deze stromingen met elkaar in botsing komen, waardoor een onvruchtbare
polarisatie ontstaat. De betekenis van deze crisis van de vorm is nu juist dat
beide stromingen met gebruikmaking van de waarden die zij in zich dragen, tot
een geheel nieuwe ontwikkeling leiden. Deze nieuwe ontwikkeling is inleiding tot
het tot stand brengen van de volgende fase, waarin beide elementen, beweging
en vorm tegelijkertijd aanwezig zijn. De organisatie is dan ‘vormend in beweging’.
3
Integratiefase
Moeilijker te beschrijven omdat deze in de maatschappij nog niet tot volle
wasdom is gekomen.
Het cement wordt gevormd door gemeenschappelijke zingeving. Dit betekent dat
mondige mensen en mondige groepen binnen door hen meebedachte en
geaccepteerde doelstellingen zelfstandig, zinvol, op het geheel gericht, kunnen
handelen. Naast de technische en economische subsystemen wordt nu het sociale
subsysteem ontwikkeld. De relaties tussen groepen, afdelingen krijgen grote
aandacht. Er dient een heldere, inspirerende visie op de toekomst van het bedrijf
ontwikkeld te worden die draagkracht in het gehele bedrijf krijgt. Die voor
iedereen zichtbaar en beleefbaar wordt gemaakt en waarop duidelijk kan worden
gemaakt wat ieders bijdrage daarin moet zijn.
Kenmerken:
Marketing en associaties: groot waarnemingsvermogen naar de markt, denken in
netwerken, omgevingsgerichtheid is niet alleen een eigenschap van de
verkooporganisatie, maar van iedereen in het bedrijf.
Structuur: structuren zijn instrumenten om doelstelling te bereiken en worden
flexiebel toegepast. Opbouw van de organisatie vanuit werkprocessen, niet meer
vanuit functionele eenheden. Dat betekent in veel gevallen een organisatie van
autonome eenheid, die een grote mate van zelfstandigheid hebben in het
bereiken van de eigen operationele doelstelling: een product, een eigen
marktgebied, een combinatie van diensten die wordt geleverd. Verbinding door
gemeenschappelijke visie, waarin gemeenschappelijke waarden worden beleefd.
Hiërarchie wordt ingrijpend gewijzigd en verminderd en krijgt een ‘time-span of
discretion’ volgens Elliott Jaques. Medewerkers zijn niet langer ondergeschikten
maar elk hiërarchisch model is er om het werk van medewerkers te ondersteunen
en voorwaarden te scheppen.
Teamvorming: op elk niveau vindt teamvorming plaats: de leider is
verantwoordelijk voor de processen in zijn team. Binnen elk team wordt
informatie uitgewisseld en worden beslissingen voorbereid of genomen. In de
communicatie worden beleid en uitvoering voortdurend aan elkaar getoetst.
Tenslotte
Er zijn ook mengvormen mogelijk: een nieuw opgerichte afdeling kan een
pioniersorganisatie binnen een ‘overrijpe organisatiefase’ vormen. Terwijl in
dezelfde organisatie de eerste aanzetten te vinden zijn voor de integratiefase.
Deze beschrijving van ontwikkelingsfasen is voor het eerst geformuleerd rond
1960 door prof B. Lievegoed maar is nog steeds actueel.
Bronnen o.a.:
Organisaties in ontwikkeling, B.C.J. Lievegoed, uitgeverij Lemniscaat, Rotterdam,
1973;
Organisatieontwikkeling in de praktijk, red. F. Glasl en L. de Houssaye, uitgevrij
Agon Elsevier, Amsterdam, 1975
Measurement of responsibility, Elliot Jaques, uitgeverij Tavistock Publications,
Londen, 1958.