- Scholieren.com

Management & Organisatie H4 t/m H8
Hoofdstuk 4
Scientific management (Taylor)
 loon is belangrijkste motiverende factor
 objectieve productienormen
 efficiëntie, juist persoon op juiste plek
Algemene managementtheorie (Henri Fayol)
 organisatie als geheel, leiden van boven
 bekende richtlijnen: 5 elementen van leidinggeven:

Vooruitzien & plannen

Organiseren

Eenheid van bevel

Coördineren

Controleren
Human-relationbeweging (Elton Mayo)
 aandacht voor de mens
 conclusie onderzoek: aandacht alleen al verhoogd prestaties
 aandacht voor productiemethoden schoof naar achtergrond
Revisionisme (Blake en Mouton, Likert)
 benadrukt zowel technische als sociale organisatie
 democratisering en humanisering van arbeid staat central
 managerial grid & linking-pinmodel
Systeemtheorie
 we beschouwen organisaties als open systemen
 niet alleen in de organisatie, maar ook relaties en wisselwerking externe omgeving
Contingentiebenadering
 situatiegebonden
Organigram = overzicht van de organisatiestructuur
Doel:
- duidelijk en schematisch weergeven van afdelingen
- de leiding helpt overzicht te houden
- anderen inzicht geven in organisatie
Typen:
- alleen afdelingen  globaal
- alleen functienamen
Lijnorganisatie = een organisatie waarbij boven elke werknemer een manager of meerdere
staat en waarin de taken opgedeeld zijn in logische bij elkaar horende afdelingen.
Voordelen:
- duidelijk en eenvoudig
- bevoegdheden afgebakend
- taken en verantwoordelijkheden duidelijk bepaald
- beslissingen nemen gaat snel
Nadelen:
-
makkelijk bureaucratie
afdelingen te veel op zich zelf
gebrek aan gespecialiseerd personeel
managers te zware verantwoordelijkheid en te veel taken, initiatief
geringe flexibiliteit
Lijn-staforganisatie = een lijnorganisatie waaraan één of meer stafafdelingen zijn
toegevoegd.
Taken staf:
- voorbereiden uitvoerende werkzaamheden
- voorlichting geven
- adviezen verschaffen aan het management
- controlewerkzaamheden verrichten
- onderzoek en productieontwikkeling realiseren
Verschil lijn- en staffunctionarissen:
adviseur van lijn functionarissen.
staf staat naast de bevelstructuur, staf is
Voordelen:
-
eenheid van bevel
deskundigen worden ingeschakeld
betere samenwerking tussen afdelingen kan worden gerealiseerd
lijnfunctionarissen kunnen worden ontlast
Nadelen:
-
staf
staf
staf
staf
staf
kan te veel theoretisch bezig zijn
draagt geen verantwoordelijkheid voor resultaten en fouten
heeft snel neiging tot uitbreiding
kan teveel bevoegdheden krijgen
en lijnafdelingen leiden teveel een eigen leven
Een projectorganisatie is tijdelijk en vaak naast de vaste werkzaamheden. Als een project
afgelopen is valt de projectorganisatie uit elkaar.
In een matrixorganisatie werken de staf- en lijnfunctionarissen niet naast elkaar maar met
elkaar, dit zorgt voor minder spanning.
De ententestructuur is gebaseerd op nevenschikking, zorgt voor verdeling in
beslissingsgebieden en zorgt ervoor dat beslissingen in het collectieve gebied met volledige
overeenstemming genomen worden. De ententestructuur maakt dus onderscheid tussen
individueel en collectief gebied.
Besluitvorming = proces waarbij men een keuze maakt uit alternatieven.
→ Individueel of gezamenlijk besluit
→ Inspraak (gezamenlijk), iedereen mag zijn mening geven, 1 beslisser uiteindelijk
→ Medezeggenschap, gezamenlijke beslissing.
De 4 fasen van besluitvorming:
1. Onderwerp vaststellen  probleemstelling (verschil werkelijke en wenselijke situatie)
of kans benutting (er is geen sprake van een echt wenselijke situatie)
2. Alternatieven verzamelen  minimaal 2: bestaande en/of nieuwe alternatieven
3. Gevolgen per alternatief aangeven  haalbaarheid. voor- en nadelen per alternatief
4. Keuze maken  beste alternatief kiezen
Besluitvormingsregels:
 Eenmansbesluit
 Minderheidsbesluit  minderheid van de groep neemt besluit
 Meerderheidsbesluit  populairst. ‘meeste stemmen gelden’
 Unanimiteit  iedereen is het er mee eens
 Consensus  meerderheid beslist, minderheid accepteert het.
 Veto  één iemand kan het besluit tegenhouden: vetorecht.
Besluitvormingsmethoden:
 Intuïtieve methode  gevoelsmatig, ervaring en vertrouwen noodzakelijk
 Ervaringsmethode  op basis van ervaring. Gevaar: inflexibiliteit
 Rationeel-systematische methode  afweging van alternatieven, verstandelijk. Veel
voorbereiding en overleg, is uitstekend voor gezamenlijke besluitvorming.
Hulpmiddelen.
Hoofdstuk 5
Organisatieniveaus:
→ Topmanagement
→ Hoger management
→ Middenmanagement
→ Lager management
→ Niet-leidinggevend personeel
Managers taken:
plannen, beslissen, organiseren,
coördineren, beheersen en
controleren.
Omspanningsvermogen = het aantal ondergeschikten waaraan een leidinggevende nog
effectief kan leidinggeven. (zodanig leidinggeven dat het doel tegen zo laag mogelijke kosten,
met optimaal gebruik van middelen, gerealiseerd wordt.)
Spanwijdte = het aantal ondergeschikten aan wie feitelijk leiding wordt gegeven. (dus, de
feitelijke situatie)
Factoren die het omspanningsvermogen beïnvloeden:
 Organisatiestructuur
 Communicatie
 Bouwkundige situatie
 Aard van het werk
 Deskundigheid van medewerkers
 Stijl van leidinggeven
Theorie X (McGregor)
→ Negatief mensbeeld
→ Autoritaire stijl: belonen en straffen, niet besluitvorming
→ Self-fulfilling prophecy: medewerkers stellen zich precies zo op als hun manager hen
ziet.
Theorie Y (McGregor)
→ Positief mensbeeld
→ Human-relations theorie en revisionism
→ Medewerkers betrekkend bij het werk, begeleidend en leidend.
Leiderschapsstijlen:
 Autocratisch leiderschap  taakgerichte manier van leiding geven
 Democratisch leiderschap  de mens die de taak verricht staat centraal.
 Laissez-faire-leiderschap  medewerker heeft grote vrijheid. Werkt niet!
 Ondersteunend leiderschap  voortdurend streven naar goed teamgeest.
 Participerend leiderschap  delen van de macht.
 Positieve houding medewerkers tegenover participerend leiderschap
 Iedereen moet meedoen
 Medewerkers hebben genoeg kennis en vaardigheden
 Flexibel leiderschap  situatie gebonden
Managerial grid, de hoofdstijlen:
 1,1-stijl, impoverished (deserteur)
 1,9-stijl, country club management (zendeling)  onderlinge relaties goed, werktempo
laag.
 9,1-stijl, task (autocraat)  geen aandacht mens
 5,5-stijl, middle of the road (compromissenzoeker)
 9,9-stijl, team (doelmatig leider)  werverhoudingen prettig, productie hoog, motivatie
goed.
Situatiegericht leidinggeven kent twee invloedsfactoren: de medewerker en de
omstandigheden.
Managementmethoden:
o Integraal management  manager is verantwoordelijk voor alles. Staf.
o Management by direction  theorie x. Dwang. Geen eigen inbreng.
o Management by objectives  vaststellen van doelen. Eenheid van leiding.
o Management by exception  normen gekoppeld aan doelstellingen. Vastgestelde grens
o Management by walking around  tijdrovend en demotiverend voor werknemers.
o Management by delegation de taken worden gedelegeerd.
→ Structurele delegatie: permanent
→ Incidentele delegatie: er doet zich een nieuwe, tijdelijke taak voor
→ Voorwaarden delegatie:
o Diegene die de taak gedelegeerd krijgt is deskundig genoeg
o Diegene die de taak gedelegeerd krijgt heeft genoeg tijd en middelen
o De opdracht moet duidelijk zijn
o Diegene die de taak gedelegeerd krijgt moet de taak accepteren
Humanresourcesmanagement (HRM) = op een methodische en systematische manier
verwerven, ontwikkelen en benutten van menselijke mogelijkheden, voor zowel medewerkers
als organisatie.
 Medewerkers hebben onbenutte capaciteiten, deze moeten benut worden
 Voorwaarden HRM:
 Management is werkelijk overtuigd van de menselijke inzet
 Management richt bij besluitvorming systematisch op integratie van
personeelsbeleid en totaalbeleid
 Het management beschikt over samenhangend systeem van
uitgangspunten, doelen, managementtechnieken, en individuele
personeelsontwikkelings- en begeleidingssystemen.
 Kritische kanttekeningen HRM:
 Risico inflexibel personeelsbeleid
 Risico selectief personeelsbeleid
 Risico van ondoelmatigheid
 Risico van te individualistische werkhouding