Project matig creëren 2.0 blok 2.1

Project matig creëren 2.0 blok 2.1
Hoofdstuk 6: De projectstructuur.
Om het einddoel te realiseren kan je structuur aanbrengen in het project, dit is een middel om bij het
doel te komen, en geen doel op zich. Er zijn meerdere mogelijkheden om bij het einddoel te komen.
Verder zijn er twee valkuilen bij projectstructuur:
1. Over structureren, waarbij er geen ruimte meer is voor eigen inbreng, dit is dus vaak negatief
voor het eindresultaat.
2. Zo opgaan in de structuur dat het proces schade oploopt.
Een aantal instrumenten om structuur aan te brengen zijn: alle activiteiten in kaart brengen, fasering
en planning.
Er zijn verschillende stappen om tot een WBS te komen, deze zijn als volgt:
Stap 1: Afleiden en inventariseren van deelresultaten en activiteiten
Stap 2: Clusteren tot deelprojecten
Stap 3: Kiezen voor het uitwerken van deelprojecten
Stap 4: Deelprojecten verder uitwerken
Stap 5: Het project wordt 'in eigendom genomen'
Projecten worden over het algemeen onderverdeeld in fasen, hiervan moeten mijlpalen gehaald
worden, dan pas kan het volgende proces beginnen, je kan bijvoorbeeld geen huis bouwen zonder
tekeningen. Verder zorgt het voor orde en het is psychologisch, het geeft een goed gevoel om iets af
te hebben.
Deze fases zijn: Initiatieffase, definitiefase, uitvoeringfase en afsluitingfase.
Hoofdstuk 7: Projectbeheersing.
Een projectteam wordt geacht effectief en efficiënt te werken. Hiervoor is het gebruik van de
‘’bermuda driehoek’’ dit houd in dat een projectteam zich moet kunnen beheersen, maar daarvoor
zijn duidelijke randvoorwaarden nodig. Beheersfactoren zijn: tijd, geld, kwaliteit, organisatie,
informatie en communicatie. De bermuda driehoek is bedoeld voor het projectmanagement en houd
in geld, tijd en kwaliteit.
De voortgangsrapportage is een belangrijk instrument in de beheersing. Hiermee kan je voortdurend,
per tijdperiode controle hebben over de voortgang. Verder is er ook de beheerscyclus, deze geeft
weer wat er moet gebeuren en geeft structuur.
Eva is het monitoren van de voortgang, de rapportage en beheerscyclus geven wel weer over het
gebruik van tijd en geld, maar niet de voortgang zelf.
Hoofdstuk 15: De projectleider.
De projectleider heeft een belangrijke taak, deze zal moeten zorgen voor goede interne
communicatie en is de eerste verantwoordelijke. Deze moet leiding gevn, relaties beheren en het
resultaat opleveren binnen de de grenzen van tijd, geld en kwaliteit.
Verder worden er ook nog eisen gesteld aan de projectleider, er zijn verschillende mogelijkheden,
aangezien de projectleider als manager, maar ook als facilitator kan spelen. De manager zorgt voor
het eindresultaat en de facilitator voor het proces. Een goede projectleider kan hier goed tussen
wisselen. Verder moet deze een evenwicht kunnen vinden tussen inspireren en conserveren,
ondernemen en ondersteunen, conceptueel denken en een praktijkgerichte aanpak. Verder is hij niet
de enige verantwoordelijke voor het functioneren van het team, maar er wordt wel verwacht dat hij
de kwaliteiten stimuleert van de groepswerkers.
Er zijn verschillende stijlen waarmee leidinggevenden leiding geven, deze zijn: De instruerende stijl,
De coachende stijl, De ondersteunende stijl en de delegerende stijl.
Hoofdstuk 16: Het projectteam.
Het woord team geeft aan dat het gaat om een groep mensen dat een resultaat wil bereiken. Teamss
kunnen creërend werken, maar ook reactief. Dit ligt over het algemeen aan de resultaten, zodra de
resultaten goed zijn zal er meer plezier zijn in het werk. Beiden werken meestal in een spiraal,
positief voor creërend en negatief voor reactief.
Ieder mens heeft een combinatie van kwaliteiten, deze zijn: Inspireren, conserveren, denken, doen,
ondernemen en ondersteunen. De teamleider moet inschatten welke kwaliteiten een persoon heeft
en moet hem daarmee een taak laten doen die deze het meest efficiënt kan.
Er zijn verschillende fasen in het opstellen van een projectgroep, deze zijn: De voorfase, de
oriëntatiefase, de machtsfase, de affectiefase en de autonome fase.
Teamontwikkeling is een menselijk proces, hierdoor kunnen knelpunten ontstaan, die belemmerend
en vertragend zijn voor het project, een goede projectleider moet dit vermijden en herkent de
symptomen.
Hoofdstuk 23: Weerstand, conflicten en tegenslagen.
Weerstand, conflicten en tegenslagen komen in haast iedere projectgroep voor, we zijn mensen en
dus vertonen wij dit gedrag. Weten hoe je hier mee om moet gaan als projectleider is een must,
anders zal het leiden tot een einde voor het project.
Om weerstand te vermijden moet je het identificeren, benoemen en dan een gesprek voeren met de
persoon die weerstand bied. Conflicten moet je ook zo oplossen. Tegenslagen moeten worden
geaccepteerd, en dit kost tijd. Iedereen doet dit op zijn eigen manier.