Bestand

Samenvatting
Projectmatig creëren 2.0
Hoofdstuk 6, 7, 15, 16 en 23
6 Projectstructuur
Om een project in goede banen te leiden is een ruggengraat vereist. Deze ruggengraat wordt in de
vorm van een structuur aangebracht.
Het aanbrengen van structuur kan op verschillende manieren. Ten eerste kunnen activiteiten
worden
gerangschikt in een logische volgorde. Dit creëert een helder beeld van de uit te voeren taken.
Nu de activiteiten zijn geordend kan een fasering worden aangebracht. De fasering van activiteiten
geeft een overzichtelijker beeld waardoor taken beter te verdelen zijn. Bij het opdelen in fases kan
rekening worden gehouden met de aard van de activiteiten, risico’s van activiteiten en de rol van de
opdrachtgever. Het project zal hierdoor beter kunnen worden aangestuurd.
Als laatste stap is de planning. Bij de gefaseerde activiteiten staan nog geen data. Deze zouden in
eerdere stappen problemen veroorzaken door activiteiten moeilijker te kunnen verschuiven. Per
activiteit wordt een begin‐ en einddatum vastgesteld. Ook is het verstandig om gelijk iemand
verantwoordelijk te maken om in het vervolg misvattingen te voorkomen.
Meestal worden in een planning hoofdactiviteiten opgenomen. Dit omvat een aantal kleinere
activiteiten. Deze activiteiten kunnen overzichtelijk worden weergegeven door een WBS‐structuur.
Om een WBS‐structuur te maken moet er eerst geordend en gefaseerd zijn. Bij het faseren kan in de
meeste gevallen het gehele project in vier verschillende delen worden opgedeeld. Als eerste is er
een initiatieffase. In deze fase wordt de projectbrief opgesteld en wordt een team gevormd.
Vervolgens komt de definitiefase. Gedurende deze fase wordt de projectbrief besproken tijdens de
collectieve intake waardoor het projectcontract kan worden opgesteld.
Het projectresultaat is nu bepaald, maar nog niet tastbaar of gerealiseerd. Het realiseren van het
projectresultaat wordt tijdens de uitvoeringsfase gedaan. Dit is de langste en meest ingewikkelde
fase van allemaal. Alle afspraken gemaakt in de definitiefase moeten worden uitgevoerd en
gecontroleerd.
Nu is het projectresultaat aanwezig. De volgende fase begint, namelijk de afsluitingsfase. Geen enkel
project is hetzelfde en dus ook niet perfect. Omdat naar een perfect project wordt gestreefd is de
projectevaluatie van belang. In deze evaluatie wordt individueel en als groep gekeken naar de goede
kanten en zwakke kanten.
7 Projectbeheersing
Bij het begin van een project is de sfeer over het algemeen goed. Alle teamleden beginnen
enthousiast met het vormen van een beeld over het project. De sfeer kan echter omslaan als er
randvoorwaarden worden gesteld welke de groep belemmeren in het bereiken van het
projectresultaat. Het plezier kan langzaam wegzakken en een succesvol project in de weg staan.
Naast teveel randvoorwaarden is te weinig ook niet goed. Het team wordt niet gedwongen om
binnen een gebied te denken waardoor er minder creatieve ideeën ontstaan. Het is dus van belang
om de juiste balans te vinden in de hoeveelheid randvoorwaarden.
Om een project goed te kunnen beheersen zijn een aantal factoren van belang. Ten eerste moet op
de tijd worden gelet. Tijd speelt natuurlijk een rol omdat resultaten op tijd moeten worden
ingeleverd. De planning moet regelmatig naast de voortgang worden gelegd om vertraging te
voorkomen.
Natuurlijk kan een projectresultaat niet zomaar worden afgeleverd. Het moet aan eisen voldoen om
de kwaliteit te waarborgen. Kwaliteitsbeheersing houdt in dat het resultaat niet meer maar zeker
niet minder kwaliteit heeft dan afgesproken.
Er kunnen wel eisen worden gesteld, maar deze moeten wel worden uitgevoerd. Een goede
samenwerking tussen projectleden is dus van belang. Deze samenwerking moet in goede banen
worden geleidt door de organisatie te beheersen. Het optimaliseren van de organisatie leidt tot een
verbeterde samenwerking wat het project bevorderd.
Samenwerken kan alleen als iedereen weet wat er van hem of haar wordt verwacht. Het is dus
belangrijk deze informatie te archiveren in bijvoorbeeld het projectcontract. Informatiebeheersing
zorgt voor duidelijke en gezamenlijke standpunten en voorkomen misvattingen.
Veel misvattingen kunnen in het begin van het project worden uitgebannen door het opstellen van
het projectcontract. Echter kunnen zich tijdens de uitvoeringsfase van het project misverstanden
plaatsvinden door een gebrek aan communicatie. Het is dus van belang om te blijven communiceren
om het vertrouwen in elkaar te houden.
Als het team eenmaal aan de slag gaat komt er informatie over de voortgang. Deze informatie kan
worden genoteerd in een voortgangsverslag. In een voortgangsverslag moet volledige en
betrouwbare informatie komen te staan.
15 Projectleider
De belangrijkste taken van de projectleider gedurende de looptijd van het project, op basis van deze
vier aandachtsgebieden, zijn als volgt:
 Samen met de opdrachtgever een eerste beeld ontwikkelen van het project en de
haalbaarheid ervan, en op basis daarvan de projectstart-up (PSU) voorbereiden
 In overleg met de opdrachtgever het projectteam samenstellen
 Organiseren van, en een belangrijke bijdrage leveren aan, de projectstart-up, waarin het
projectteam het project nader definieert en uitwerkt tot het concept voor het
projectcontract
 Vaststellen van de voor het project benodigde middelen en capaciteit
 Onderhandelen met de opdrachtgever over het definitieve projectcontract en wijzigen
daarop
 Leiding gever aan de uitvoering van het project door het projectteam
 Van het team een sterk en enthousiast geheel maken
 De dagelijkse besluiten nemen over de activiteiten van het team, en de belangrijke besluiten
voorleggen aan de opdrachtgever
 Beheersen van de uitgaven, de projectvoortgang, en de inzet van de mensen; daarnaast
toezien op de kwaliteit van het uitgevoerde werk
 Beheren van relaties rond het project: met de opdrachtgever, de lijnmanagers die capaciteit
ter beschikking stellen, de gebruikers van het resultaat, de stuurgroep, enzovoort
 Opleveren van het resultaat, conform de afspraken die in het projectcontract zijn voorgelegd
 Zorgen voor de overdracht van het projectresultaat aan de gebruikers
 Ondersteunen bij het (terug)plaatsen van teamleden in de moederorganisatie of
vervolgprojecten
 Opleveren van een eigen projectevaluatie door het team
Eisen die aan de projectleider worden gesteld
Accent op
Focus op
Teamkwaliteiten
Werkstijl
Manager
Inhoud
Het resultaat
Inspirerend
Ondernemend
Praktisch
Dirigerend
Slagvaardig
Facilitator
Proces
Het in- en externe draagvlak
Conserverend
Ondersteunend
Analytisch
Delegerend
Bezinnend
Situationeel leidinggeven
Ten aanzien van de stijl van leidinggeven moet een onderscheid worden gemaakt tussen de
taakgerichte en de relatiegerichte aspecten van leiderschap. Op basis van dit onderscheid kunnen
vier verschillende basisstijlen worden beschreven, die elk worden gekenmerkt door een eigen ‘mix’
van taakgerichte en relatiegerichte elementen.
De instruerende stijl
In deze instruerende stijl vertoont de projectleider veel taakgericht en weinig relatiegericht gedrag.
Kenmerkend voor deze stijl is het eenrichtingsverkeer van de projectleider naar de medewerkers: hij
omschrijft nauwkeurig de rol van de medewerkers en instrueert hun over het wat, hoe, wanneer en
waar van de te verrichten werkzaamheden.
De coachende stijl
Deze stijl omvat zowel veel taakgericht als veel relatiegericht gedrag van de projectleider. Deze
treedt weliswaar nog hoofdzakelijk taakstellend op, maar hecht tevens aan een goede communicatie
en sociaal-emotionele steun. Zo brengt hij medewerkers ertoe hem ook werkelijk te accepteren.
De ondersteunende stijl
Deze stijl (ook wel ‘participatieve’ stijl genoemd) kenmerkt zich door een sterk relatiegerichte en
weinig taakgerichte manier van sturen. De leidinggevende en medewerkers nemen allemaal deel
aan de besluitvorming. De projectleider houdt zich vooral bezig met het stimuleren en ondersteunen
van medewerkers.
De delegerende stijl
In deze stijl laat de projectleider weinig taakgericht en weinig relatiegericht gedrag zien. Hij geeft
een grote verantwoordelijkheid aan de teamleden, ten einde hen bewust en vol zelfvertrouwen hun
gang te laten gaan.
De projectleider vervult een belangrijke rol in het projectteam. Van hem wordt verwacht dat hij in
staat is diverse kwaliteiten in de teamleden te herkennen en er een beroep op te doen wanneer de
situatie daarom vraagt. Ook inzicht in de eigen kwaliteiten is belangrijk voor een projectleider.
16 Projectteam
Voor een project kan een goede leider zijn gekozen, maar zonder een goed team wordt het
realiseren een lastige opgave. Voor het leveren van een topprestatie is een creërend team nodig:
Een creërend team heeft de volgende eigenschappen:









Gedreven om een duidelijk resultaat of doel te bereiken
Teamleden hebben gekozen om deel uit te maken van het team, ze zijn niet gedwongen
Teamleden voelen zich persoonlijk betrokken met elkaar
Teamleden werken zelfstandig samen en leveren ieder hun bijdrage
Duidelijkheid over verantwoordelijkheden, bevoegdheden en manier van besluitvorming
Kwaliteiten van ieder teamlid worden benut
Teamleden willen zich ontwikkelen gedurende het project
Samenwerking tussen teamleden heeft een balans tussen dialoog en discussie
Humor en plezier zijn belangrijke voorwaarden
Het kan ook voorkomen dat vrijwel geen enkel punt hierboven wordt nagestreefd. Er is dan sprake
van een reactief team. Binnen dit team is bijna tot geen betrokkenheid, wordt vooral op fouten gelet
en is plezier ver te zoeken. Het gevolg voor een reactief team is het niet behalen van het
projectresultaat. Het is daarom aan te raden het team zo creërend mogelijk te maken, omdat het
voor alle partijen de samenwerking prettiger maakt.
Het is gemakkelijk gezegd dat een creërend team aan bovengenoemde punten voldoet. Om aan
deze punten te voldoen moet het team op de juiste manier worden samengesteld. Om een team
samen te stellen zijn een aantal eisen opgesteld.
Een projectteam kan heel goed van start gaan en zeer creërend werken. Het is echter te waken voor
stagnatie van de teamontwikkeling. Gedurende het project komt het team allerlei hindernissen
tegen welke overwonnen dienen te worden.
Het eerste probleem dat zich kan voordoen is het kijken naar deskundigheid. Sommige leden zijn nog
niet ver genoeg ontwikkeld en worden gepasseerd voor sommige taken. Dit kan leiden tot een soort
uitsluiting van deze leden. De betrokkenheid van deze leden bij het project verdwijnt. Het is daarom
van belang om de teamrollen goed te verdelen en iedereen verantwoordelijkheden te geven.
Hierdoor kunnen mensen groeien in hun rol en belangrijk zijn voor de groep.
Onderling vertrouwen is voor een groep heel belangrijk. Een gebrek aan vertrouwen kan leiden tot
het niet uitvoeren van taken, roddelen of het projectproces telkens ter discussie stellen.
Een gevolg van minder vertrouwen hebben kan manipulatie zijn. Leden gaan anderen manipuleren
om hun eigen zin erdoor te krijgen. Dit kan leiden tot kampen binnen de projectgroep en daardoor
een impasse veroorzaken. Emoties kunnen hierbij hoog oplopen waardoor het project vertraging
oploopt.
Dit is allemaal te voorkomen met een aantal simpele middelen. Één daarvan is gewoon een goed
gesprek. In het gesprek wordt het projectproces besproken, niet de inhoud. Dit kan voor velen
duidelijkheid bieden en de teamontwikkeling bevorderen.
Het opstellen van gedragsregels kan ook bijdragen aan de ontwikkeling. Iedereen weet wat wel kan
en wat vooral niet. Een andere manier is het in kaart brengen van de teambijdragen. Het in kaart
brengen leidt tot wederzijdse acceptatie. Dit kan door een logboek bij te houden, maar ook door
vragenlijsten te laten invullen.
Tijdens vergaderen komen altijd problemen of vragen aan het licht. Meestal worden er gelijk ideeën
op tafel geworpen. Vervolgens klinkt kritiek op deze ideeën alsof het complete oplossingen zijn. Het
is heel belangrijk om vast te stellen dat een idee geen oplossing is. Ideeën moeten daarom ook
gestimuleerd worden om uit te werken tot een goed idee. Het is immers het beginpunt van een
groter proces. Het uitwerken van ideeën kan plaatsvinden door ontwikkelingsdenken. Er moet
worden nagedacht over waar het idee aan doet denken of welke andere ideeën ontstaan.
Als leden aangeven dat het project energie kost moet er snel worden gehandeld. Het betekend dat
leden niet tevreden zijn over het projectproces en dat er actie moet worden ondernomen.
Leden die energieneutraal zijn vormen een gevaarlijke groep. Het kan betekenen dat de leden het
ergens niet mee eens zijn en het energie dreigt te gaan kosten. Het kan ook betekenen dat leden
minder betrokkenheid voelen met het project. Het is daarom belangrijk deze groep goed in de gaten
te houden en het gevoel te geven betrokken te zijn bij het projectproces.
23 Weerstand, conflicten & tegenslagen
Er bestaat vrijwel geen enkel project dat zonder weerstand, conflicten of tegenslagen te maken
krijgt. Om mogelijke problemen te voorkomen zijn een aantal kenmerken opgesteld waar iemand
aan moet voldoen als om met weerstand om te gaan:








Herkent weestand, conflicten en tegenslagen wanneer ze zich voordoen
Beschouwt weerstand, conflicten en tegenslagen als een natuurlijk gegeven en beseft dat ze
een signaal zijn van een belangrijke verandering
Ziet de uitingsvormen van weerstand, conflicten en tegenslagen niet als een aanval op zijn
persoon of een uiting van twijfel aan zijn integriteit of deskundigheid.
Zorgt voor veiligheid en vertrouwen.
Respecteert de behoefte aan invloed en geloofwaardigheid
Kent het verschil tussen medeleven en medelijden
Schakelt tijdens een gesprek tussen de vier communicatieniveaus: inhoud, procedure,
interactie en gevoel
Is zich bewust van zijn eigen kernkwaliteiten, valkuilen en allergieën.
De oorzaak achter weerstand kan vele gezichten hebben. Angst, kwetsbaarheid, onzekerheid,
behoeftes of verschillen kunnen de drijvende kracht vormen.
Mensen met een technische opleiding hebben de gewoonte om vanuit logica te denken. Het is niet
altijd verstand om daaruit te denken door emoties die een rol kunnen spelen.
Om weerstand te voorkomen is het maken van contact met andere groepsleden van belang.
Groepsleden krijgen het gevoel van veiligheid, vertrouwen, zorg en aandacht. Dit geeft ze minder
reden om weerstand te voelen of veroorzaken.
Vervolgens moet de weerstand worden benoemd. Door de weerstand goed te benoemen krijgen
anderen het gevoel begrepen te worden. Ze zullen eerder overgaan tot het luchten van hun hart
waardoor de problemen bespreekbaar worden.
Nu het onderwerp bespreekbaar is kunnen beide partijen met elkaar in gesprek. Het doel van dit
gesprek is het zuiveren van de lucht tussen beide partijen. Er mag dus niets achterblijven van de
weerstand onderling. Om dit te bereiken moeten beide hun volledige verhaal kunnen doen.
Naast het hebben van onderlinge weerstand kunnen ook conflicten ontstaan. Deze wordt
veroorzaakt door tegengestelde belangen, verschillende eisen, werken onder tijdsdruk of claims op
beperkte middelen.
Meestal zijn conflicten heviger dan weerstand en daarom worden 3 fases onderscheiden. Allereerst
is de rationele fase. Hierbij is samenwerking nog mogelijk. Kenmerkend zijn zakelijke tegenstellingen,
spanningen, verharde standpunten, superioriteitsgevoel of intellectueel geweld. In deze fase zijn
conflicten meestal eenvoudig op te lossen.
Het wordt al moeilijker in de emotionele fase. De irritaties worden subjectief en buiten het project
zichtbaar. Er ontstaat onderling wantrouwen, manipulatie en vorming van kampen. In deze fase kan
het conflict worden opgelost door een bemiddelaar.
Bij het aanbreken van de laatste fase, de strijdfase, is samenwerking vrijwel onmogelijk geworden.
Het vertrouwen is structureel beschadigd, de een probeert de ander hoe dan ook schade toe te
brengen. Bij deze fase kan een derde groep een oplossing inbrengen om toch verder te gaan, maar
herstel in het vertrouwen is vrijwel onmogelijk in dit stadium.
Over het algemeen zijn vijf stijlen te onderscheiden. In deze afbeelding worden de
stijlen uitgelegd en aan de assen van de grafiek is te zien waar het belang van de persoon in conflict
ligt.
Zoals in hoofdstuk achttien is besproken kan een SWOT‐analyse worden gemaakt van kwaliteiten,
valkuilen, uitdagingen en allergieën. Het kan voorkomen dat de valkuil in het ene kwadrant een
allergie in het andere vormt. Als deze twee kwadranten op elkaar worden gelegd ontstaat een
dubbelkwadrant.
Een dubbelkwadrant geeft naast de irritatie over iemand net zoveel informatie over de persoon in
kwestie. Deze persoon kan hierdoor bewuster worden door deze relatie en zich minder snel gaan
irriteren aan anderen. Het heeft immers ook betrekking op zichzelf.
Net als in het leven komen ook in projecten tegenslagen voor. Het verwerken van deze
gebeurtenissen kost tijd en ieder mens doet dit in zijn eigen tempo. Voor deze verwerking worden
zes stappen doorlopen.
In de eerste fase heerst schok en ontkenning. In sommige gevallen wordt in deze fase een activiteit
gedaan die volstrekt onnodig blijkt te zijn. Vervolgens heerst er woede en schuld.
De volgende fase geeft je het idee dat je gefaald hebt. Deze fase wordt als depressie omschreven.
In de acceptatie wordt het verleden losgelaten en worden nieuwe grenzen en mogelijkheden
vastgesteld
In de laatste fase wordt teruggeblikt op alle gebeurtenissen en worden er lessen uitgetrokken voor
volgende projecten.
Inzicht in deze zes fasen helpt het onvermijdelijke te accepteren.
Eigen ervaringen
Hoofdstuk 6
Onze huidige werkwijze heeft al wat weg van het work breakdown structure, we hebben wekelijks
een nieuwe deadline voor een onderdeel van het project en er wordt voor elke deadline een
taakverdeling gemaakt, waarbij iedereen kan kiezen wat diegene wil doen en iedereen heeft inbreng
bij de taakverdeling. Het heeft niet een volledige work breakdown structure, doordat de onderdelen
en deadlines al in de opdracht zijn bepaald, dus er is niet een volledige vrijheid in dit opzicht.
Hoofdstuk 7
Zoals eerder vernoemd is tijd een belangrijk punt betreffende de sfeer in een projectgroep. Om te
voorkomen dat er stress wordt veroorzaakt door tijd tekort dient er een goed plan te worden
gemaakt. Dit heeft weer overlappingen met dit hoofdstuk. Een goed plan bepaald ten slotte al deels
de sfeer in de groep.
Structuur, dit heeft ook een grote invloed op de sfeer. Elk project heeft te maken met structuur, zo
ook de afgelopen 3 projecten voor school. Als er onduidelijkheden voorkomen raken mensen vaak
snel in de stress, waardoor men gaat zoeken naar een schuldige. Dit veroorzaakt complicaties binnen
een projectgroep.
Hoofdstuk 15
In de afgelopen blokken ben ik 1 maal voorzitter geweest, Hieruit heb ik veel ervaring opgedaan.
Door de betreffende theorie te gebruiken en te ervaren is het de keren daarop makkelijker toe te
passen.
Hoofdstuk 16
Zoals eerder vermeld ben ik al een keer voorzitter geweest, als men deze functie heeft probeert
diegene zijn best te doen om alles goed te organiseren zodat de projectleden weten wat ze moeten
doen, hoe ze het moeten doen en wanneer. Zo ook in blok 3, toen was ik de projectleider en
probeerde ik goede afspraken te maken. Door in de projectleider rol op mij te nemen, heb ik de
ervaringen opgedaan om meer verantwoordelijkheden te hebben.
Hoofdstuk 23
Conflicten zijn in mijn projecten zeer beperkt gebleven, iedereen werkte goed samen en kon goed met
elkaar opschieten.