Document 597224

Projectmatig Creëren
De onderstaande tekst heeft als bron het boek projectmatig creëren 2.0
De essentie van projectmatig creëren
Om te kunnen weten hoe we projectmatig kunnen creëren, is het handig om
eerst weten wat een project nou precies is: Een project is een tijdelijke
werkorganisatie, gebaseerd op een flexibele inzet van mensen en middelen
en met het doel om een concreet resultaat te bereiken binnen scherpe
afspraken over tijd, geld en kwaliteit.
Om met een project te kunnen werken zijn er 4 krachten nodig. Deze krachten
heten samen de creatiekrachten. De 4 creatiekrachten zijn: Voedingskracht,
Persoonlijke kracht, samenwerkingskracht en voedingskracht. Deze krachten
kunnen gekoppeld worden aan de ik-, wij,- het,- en zij, -kant. In figuur 1 is te
zien hoe deze krachten met elkaar zijn verbonden.
figuur 1
Voedingskracht
De voedingskracht is het belang dat de omgeving hecht aan een
project/resultaat. In ruil hiervoor geeft de omgeving mensen, tijd, geld, energie
en inspirerende ideeën.
Persoonlijke kracht
De persoonlijke kracht is de kracht die verwijst naar de individuele krachten
van een persoon. Mensen denken na over een idee om zo tot het gewenste
eindresultaat te komen.
Samenwerkingskracht
De samenwerkingskracht zorgt ervoor om samen iets te creëren. Door over
elkaars ideeën na te denken verdiepen we ons dieper in een project. Door
deze ideeën te bundelen kun je het beste uit een project halen.
Vormkracht
Vormkracht is alles wat we tot onze beschikking hebben om tot het
eindresultaat te komen hierbij moet u denken aan vakkennis, methodieken en
de beschikbare instrumenten
Commitment en Creëren
Een project is vaak niet op tijd af. Dit komt meestal niet omdat de
personeelsleden niet willen, maar omdat ze geen keuzen durven te maken.
Als een projectleider een keuze maakt dan kan creëert dit creatieve of
keuzespanning. Keuzespanning bestaat uit drie componenten:
 Je moet weten wat je wilt.
 Je moet de huidige realiteit onder ogen durven te zien.
 Je moet bewust kiezen tussen realiteit en toekomst.
Hoe groter het verschil is wat men wil en de huidige realiteit hoe hoger de
keuzespanning is. Hoe meer keuzespanning een team aankan, des te meer
ze kunnen realiseren.
Om tot de goede keuze te komen zijn de volgende stappen van groot belang
Luisteren en horen
In een project werk je vaak met een opdrachtgever en een projectleider. Als je
als projectleider goed naar de opdrachtgever en naar je eigen gevoel (je hart)
je emotie (je buik) en je verstand (je hoofd) luistert. Door actief naar je
gesprekspartner en jezelf te luisteren kan je van projectmatig werken naar
projectmatig creëren gaan. In deze fase moet er gedacht worden wat moet er
gebeuren en nog niet of die gedachten wel gerealiseerd kunnen worden.
Richten en vinden
In dit stadium wordt het resultaat van de vorige stap op papier gezet in de
vorm van een resultaat. Een opdrachtgever of projectleider ziet vaak pas echt
wat hij wil als hij het eindresultaat visualiseert. Door deze visualisatie uit te
wisselen en te onderzoeken kan er een beter eindresultaat op tafel worden
neergelegd.
Kijken en zien
Om een project te kunnen starten moet er in de huidige situatie gekeken
worden, hierdoor wordt geprobeerd de juiste keuzespanning te creëren. Deze
stap is een van de moeilijkste en belangrijkste stap van een creërend proces.
Toetsen en voelen
Voordat er een keuze gemaakt wordt, moet er eerst getoetst worden op:
Creativiteit
Bij creativiteit moet er gekeken worden of de personeelsleden creërend willen
zijn of reactief. Als de personeelsleden reactief zijn worden er mindere
creatief gedacht en dwalen de onderwerpen vaak af. Daarom moet er
gekeken worden hoe het project creatief kan worden ingericht.
Bijdrage
In de 2e toets wordt afgevraagd wat het project/resultaat bijdraagt aan het
grotere geheel waar het projectteam deel vanuit maakt. Als een aantoonbare
bijdrage ontbreekt bij een project zou het zo kunnen zijn dat er vanuit de
omgeving tegenkracht kan ontstaan. Als het project ten kosten gaat van het
groter geheel dan zou het project heroverwogen moeten worden.
Inbedding
Een fundamentele keuze zorgt ervoor dat een het leven van een persoon
beïnvloed kan worden, zoals bijvoorbeeld de keuze ik ga gezond leven. Een
primaire keuze heeft binnen een organisatie altijd de betrekking op iets
concreets. De meeste projecten komen voort uit een primaire keuze. Keuzen
zijn effectiever als ze beter worden ingebed in een keuze op een hoger
niveau.
Onvoorwaardelijkheid
In deze toets wordt er gekeken of er voorwaarden zijn verbonden aan een
eventuele keuze. Voorwaardelijke keuzen gaat het om een
inspanningsverplichting niet om een resultaatverplichting. Voordat er aan een
creatie begonnen wordt moeten er echter wel voorwaarden op tafel worden
gelegd, dit omdat het team afhankelijk is van andere mensen. De
voorwaarden die worden gesteld in een project zijn niet meer dan voorstellen
van keuzen.
Actieverantwoordelijkheid
Wie met zijn keuze inbreuk maakt op de verantwoordelijkheid van een ander,
begeeft zich buiten zijn eigen domein van actieverantwoordelijkheid.
Gevolgen van het resultaat.
In deze toets wordt er gekeken naar de consequenties die het project zou
kunnen hebben in de toekomst. Hierbij kan de vraagt gesteld worden als ik dit
project nu uitvoer zou ik het dan aannemen.
Kiezen en weten
Door een keuze te maken, maak je jezelf verantwoordelijk voor het
product/project waar je voor kiest. Om niet alle verantwoordelijkheid op je te
nemen worden in veel bedrijven contracten getekend waar ook de werknemer
bij betrokken is.
Volgen en zijn
Als de keuze dan is gemaakt, moet het vervolg van het proces gevolgd
worden. De creatieve spanning die hierbij hoort zorgt ervoor dat de
projectleider en opdrachtgever alert blijven. Als blijkt dat een keuze te hoog
gegrepen is, kan deze altijd nog worden aangepast. Iemand zit nu eenmaal
niet vast aan een bepaalde keuze.
Door het maken van de goede en effectieve keuzen kunnen de volgende
punten worden gewonnen:
 Plezier
 Energie
 Resultaat
 Eigenwaarde
 Creativiteit
 Uithoudingsvermogen
 Doorzettingsvermogen
 Realiteitszin
 Commitment
 Vitaliteit
 Rust
 Ruimte
 Verantwoordelijkheid
 Succes
en voorkomt:
 Berusting
 Moedeloosheid
 Machteloosheid
 Zinloosheid
 Stress
 Timemanagementproblemen
 Reactiviteit
 Krampachtigheid
 Frustratie
 Verspilling
 Geduw
 Getrek
 Geklaag
 Strijd
Het Projectcontract
Het projectcontract is het beslisdocument van een project. De afspraken die
hierin gemaakt worden zijn van zakelijke en psychologische aard. Een
projectcontract moet duidelijk zijn, zodat ook mensen die niet direct betrokken
zijn bij het project het begrijpen. Een projectcontract die namelijk als
uithangbord om het project aan iedereen uit te kunnen leggen.
Als een project mislukt komt dat meestal omdat er te slordig is gekeken naar
initiatief en definitiefase. De psychologische kant van een projectcontract is
net zo belangrijk als de zakelijke kant. Als er een projectcontract is waar
niemand in gelooft gaat het nooit lukken om het project tot een goed resultaat
te maken. De driehoek die bestaat uit opdrachtgever, projectleider en
projectteam moeten goed communiceren om tot een goed en werkend
projectcontract te komen. Om een goed contract samen te stellen zijn er 2
factoren nodig: tijd en belangstelling.
De eisen van een projectcontract
 Het maakt de verwachtingen van alle betrokkenen over de inhoud en
het verloop van het project gemeenschappelijk.
 Het geeft zicht op het hele proces
 Het geeft een nauwkeurig beeld van de consequenties van het project,
denk hierbij aan geld, tijd enz.
 Het moet gebruikt kunnen worden als communicatiemiddel.
 Het is zo samengesteld zijn dat iedere betrokkene het er mee eens is
 Het schept zekerheid en vertrouwen.
In het begin van het project wordt er van gedachte gewisseld over het
potentiële project. Hierin worden afspraken op papier gezet, dit document
heet projectbrief. De verschillen tussen de projectbrief en het projectcontract
staan hieronder vermeld in tabel 1.
Afsluiting van
Opgesteld door
Startschot voor
Projectbrief
Initiatieffase
opdrachtgever
Opstellen van projectcontract
Beschrijft
Achtergronden, het projectdoel, het globale resultaat,
randvoorwaarden
Totstandkoming
Eenzijdig opgesteld door de
opdrachtgever
Projectcontract
Definitiefase
Projectleider ( + Team)
Uitvoering van het project
Volledige projectdefinitie
(incl. Het precieze
resultaat), activiteitenplan
en beheersplan
Product onderhandeling
tussen projectleider (+
team) en opdrachtgever
Tabel 1
Als het opdracht akkoord gaat met het projectcontract wordt er begonnen met
het realiseren van het project.
De inhoud van een project wordt bepaald door:
 De omvang en complexiteit van een project
 De aard van een project
 De dominante beheersfactor in het project
 De organisatie waarin het project wordt uitgevoerd
Projecten kunnen van verschillende aard zijn maar toch zijn de volgende
punten in elk projectcontract terug te vinden:
 De projectdefinitie
 Het activiteitenplan
 Het beheersplan
De indeling van het contract
Een projectcontract bestaat uit elf onderdelen waarvoor een standaard
sjabloon gemaakt zou kunnen worden. De onderdelen die in het verslag
zouden moeten komen te staan zijn:
1. Identiteit (voorkant)
2. Inleiding
3. Projectdefinitie
4. De fasering en het activiteitenplan
5. Tijdbeheersing
6. Geldbeheersing
7. Kwaliteitsbeheersing
8. De projectorganisatie
9. Communicatie
10. Risicoanalyse
11. Slot
Bijlagen die toegevoegd kunnen worden:
 De projectbrief
 Een gedetailleerde projectplanning
 Een gedetailleerde begroting
 Het uitgewerkte communicatieplan
 De informatiematrix
 De standaardformulieren die bij het project gebruikt gaan worden
De Projectdefinitie
Het formuleren van de projectdefinitie is de eerste stap bij het maken van een
projectcontract. Als er geen duidelijke projectdefinitie is kan er verwarring
ontstaan en wordt er alleen maar kostbare tijd verspild. Van de volgende
elementen moet een heldere omschrijving worden gemaakt om tot een goede
projectdefinitie te komen:
1. De uitdaging/probleemstelling van het project
2. De aanleiding van het project
3. De doelstelling van het project
4. Het beoogde projectresultaat
5. De afbakening van het projectresultaat
6. De effecten van het project
7. De gebruikers van het projectresultaat
8. De randvoorwaarden waarbinnen het project zich afspeelt
9. De relatie met andere projecten
In de projectdefinitie kan er beter gesproken worden over een uitdaging dan
over een probleem. Dit lijdt in de meeste gevallen tot een beter eindresultaat
omdat de werknemers en dan anders naar toe kijken.
Om de bovenstaande punten helder te krijgen kunnen de volgende vragen
worden gesteld:
De uitdaging
 Wat is het probleem en in welke uitdaging is het te vertalen?
 Waarom is het een uitdaging?
 Wie heeft het meest last van de bestaande situatie?
 Wanneer heeft iemand er last van?
 Sinds wanneer is deze uitdaging aan de orde?
 Hoe is het probleem destijds ontstaan?
 Is er toen iets veranderd?
 Welke oorzaken zijn al bedacht?
 Welke oplossing zijn al gevonden?
 Wat gebeurt er als er niets aan de uitdaging wordt gedaan?
De aanleiding
 waar, wanneer en bij wie is het idee van dit project ontstaan?
 Staat de gebeurtenis op zichzelf of is er sprake van een meer
voorkomend patroon?
De doelstelling
 wat wil de organisatie bereiken met dit project?
 Waar moet het project een bijdrage aan leveren?
 Waarom is het projectresultaat van belang?
 Hoe verhoudt het project zich tot de missie, visie en strategie van de
organisatie als geheel?
 Wie personifieert de doelstelling binnen de organisatie?
Het projectresultaat
 Wat is tastbaar of zichtbaar als het project klaar is?
 Wat zie ik dan voor me?
 Is het resultaat wel het juiste middel om de doelstelling te realiseren?
 Komt de doelstelling dichterbij wanneer het resultaat er is?
 Lost het resultaat de uitdaging (grotendeels) op?
De afbakening
 Wat is niet het resultaat van een project?
 Wanneer stopt het project, en wat gebeurt pas daarna? (in het geval
van een afbakening fase)
 Waar stopt het project? (in geval van afbakening naar inhoud)
 Wat valt buiten het project en krijgt de opdrachtgever niet?
 Zijn de grenzen van wat wel en niet tot het project behoort voor andere
ook duidelijk?
 Wat moet/behoort door anderen dan het projectteam worden
opgeleverd of verzorgd?
Projectbrief en collectieve intake
Een collectieve intake is een gesprek het liefst voor de projectstart-up (PSU),
tussen de opdrachtgever, projectleider en het projectteam. In dit gesprek
probeert het projectteam duidelijkheid te krijgen over de aspecten van het
project. Een collectieve intake is belangrijk omdat:
 Er meer aspecten naar voren komen, dan wanneer de projectleider en
opdrachtgever onder 4 ogen met elkaar praten.
 De teamleden voelen zich meer betrokken bij het project waardoor ze
er met meer energie in stappen.
 De opdrachtgever krijgt een beter gevoel voor de gedachten die in het
team leven.

De wederzijdse kennismaking geeft meer vertrouwen.
De inhoud van een collectieve intake kan er als volgt uitzien:
1. De opdracht licht zijn ideeën toe aan de hand van de projectbrief
2. Na deze toelichten wordt het volgende besproken
a. Wensen met betrekking tot het project
b. Zorgen over het project of de gang van zaken daar omheen
c. Kritiek over de organisatie
d. Ideeën om het project aan te pakken
e. Oorzaken voor het probleem achter het project
f. Herformuleringen van de projectopdracht
g. Oplossingen voor het project
h. Bezwaren tegen het project
i. Effecten van het project
j. Richtingen waarin een projectresultaat kan worden gezocht
k. Ogenschijnlijk irrelevante gedachten
Deze fase van het gesprek is vooral bedoelt om te brainstormen. De
opdrachtgever moet niet meteen op alles commentaar of een antwoord
geven, maar belangrijk is wel dat hij actief meedoet met het gesprek.
Ondersteunde instrumenten die gebruikt kunnen worden bij de intake:
 SWOT-analyse
 PAP-analyse
 Creatieve resultaatdefinitie
 Innovation frame
 Toets op effectiviteit
SWOT-analyse
Bij een SWOT-analyse wordt er gekeken naar de sterke, zwakke en
kansen,risicoanalyse van een project.
PAP-analyse
Een PAP-analyse wordt gebruikt als er het vermoeden is dat het projectteam
het juiste probleem niet te pakken heeft.
Creatieve resultaatdefinitie
Wordt gebruikt als de verwachtingen van de opdrachtgever te breed zijn, of
als het probleem te complex is.
Innovation frame
Met de innovation frame kunnen de opdrachtgever en de opdrachtnemer de
juiste reikwijdte van een project bepalen.
Toets op effectiviteit
Deze toets wordt toegepast als het projectresultaat duidelijk en afgebakend is,
maar toch geen energie opgewekt bij het projectteam.
De projectstructuur
In een project zijn er verschillende manieren om tot het gewenste
projectresultaat te komen. De weg die wordt bewandeld om tot het goede
resultaat te komen heet de projectstructuur. Bij de projectstructuur moet er
uitgekeken worden voor 2 valkuilen:
1. De neiging tot overstructureren
2. Het projectteam moet uitkijken dat ze niet te veel opgaan in de
gewenste output dat het project daardoor schade oploopt
Er zijn een aantal instrumenten die het projectteam kan gebruiken om de
noodzakelijke structuur in een project aan te brengen.
 Het in kaart brengen van alle activiteiten die in het kader van het
project moet worden uitgevoerd.
 Het is verstandig om een fasering aan te brengen in het projectverloop
 De planning waarin alle activiteiten, de doorlooptijd en
afhankelijkheden worden bepaald en in een gedetailleerde
tijdsvolgorde worden geplaatst.
Als de projectdefinitie en het projectresultaat zijn vastgesteld moet er
bepaald worden welke activiteiten er moeten worden uitgevoerd om dat
resultaat te bereiken. Dit kan worden gedaan door middel van de Work
Breakdown Structure (WBS).
Een WBS verdeeld een project in deelprojecten. Dat kan op de volgende
manieren gedaan worden:
 Geografisch:
o Binnenland/buitenland
o regio noord/zuid
o stedelijk/dorpen
o woonwijk/industriegebied
 Procesgericht:
o Vooronderzoek
o Productontwikkeling
o Fabricage prototype
o Productietest
o Serieproductie
o overdracht
 Vakinhoudelijk:
o Marketing
o Research
o Productie
o Verkoop
o inkoop
 Objectgericht:
o Fundering
o Binnen-/buitenmuren
o Vloeren
o Dak
o Leidingwerk
o Hang- en sluitwerk
 Functioneel:
o Gegevensinvoer
o
o
o
o
Dataverwerking
Afdrukken
User-inter-facing
Netwerkverbindingen
Een projectteam doorloopt de volgende stappen om tot een WBS te komen
1. Afleiden en inventariseren van deelresultaten en activiteiten
2. Clusteren van deelresultaten en activiteiten tot deelprojecten
3. Kiezen en uitwerken van deelprojecten
4. Verder uitwerken van de deelprojecten
5. In bezit nemen van het project
Het is gebruikelijk om projecten onder te verdelen in fasen. Deze worden vaak
mijlpalen genoemd. Als de tekeningen af zijn is dat een mijlpaal want dan kan
er begonnen worden met de productie.
Projectbeheersing
Projectbeheersing betekent verantwoord om kunnen gaan met de zes
beheersfactoren, welke zijn:
1. Tijd
2. Geld
3. Kwaliteit
4. Informatie
5. Organisatie
6. Communicatie
Om de beschikbare middelen optimaal te benutten, moet een projectteam
inzicht hebben in de onderlinge afhankelijkheden van de beheersfactoren
zoals beschreven in de bermuda driehoek (zie afbeelding hieronder)
Tijd
Scope
d
Geld
Kwaliteit
Projectplanning
De basis voor de planning van het project of het deelproject wordt gevormd
door een reeks activiteiten die in kaart zijn gebracht met behulp van creatief
structureren. De volgende stappen moeten worden uitgevoerd om tot een
goede planning te komen







Bepaal de afhankelijkheden tussen activiteiten
Verdeel activiteiten door/onder teamleden en/of derden
Ken mijlpalen toe
Schat de bewerkings- en doorlooptijden van de afzonderlijke
activiteiten
Bereken de geschatte totale doorlooptijd van het gehele project
Stem de begin- en einddatum van de uit te voeren taken af en
agenda’s van de betrokken teamleden
Vergelijk de planning met bestaande randvoorwaarden
Om de planningscyclus compleet te maken moet het project worden
geëvalueerd. Hierdoor kan er gekeken worden naar de punten die fout gingen
zodat ze de volgende keer op een betere manier kunnen worden uitgevoerd.
De projectleider
Projectmatig creëren is een collectief scheppingsproces en niet een
managementtechniek. Het is belangrijk dat alle betrokken mensen uit een
project zich kunnen ontplooien en dat ze zich uitgedaagd voelen om al hun
kwaliteiten volop in te zetten. Dat geldt in hoge mate voor de projectleider, hij
is in zekere zin de spil in het spel. Hij wordt aangesproken op het realiseren
van het projectresultaat.
De projectleider staat centraal in een project, hij is immers degene die door
verschillende belanghebbenden rondom het project wordt aangesproken. Hij
is verantwoordelijk voor datgene wat uiteindelijk wordt opgeleverd. Zie
afbeelding hieronder.
Om projectleider te zijn moet je wel bepaalde capaciteiten hebben. Sommige
mensen hebben dit van nature al, maar met het leren van bepaalde
technieken kan dit ook geleerd worden. Om een idee te krijgen van het eigen
kunnen, bestaan er veel verschillende testen. Zo kan er worden gekeken naar
je kernkwaliteit, dit gaat altijd gepaard met een valkuil, allergie en een
uitdaging. Zie voorbeeld hieronder.
Het projectteam
Het woord team is in het algemeen een aanduiding voor een groep mensen
die samen een resultaat willen bereiken. Dit begrip geeft ook aan, dat de
leden van deze groep niet alleen samenwerken maar ook afhankelijk zijn van
elkaars prestaties. Een hecht team lijkt altijd per definitie succesvol. Wat best
wel belangrijk is maar in de praktijk weinig voorkomt is dat de teamleden zelf
voor het team hebben gekozen.
Ieder mens heeft een combinatie van teambijdragen of kwaliteiten in zich.
Sommige kwaliteiten overheersen, andere zijn slechts zwak aanwezig of
blijven onderbelicht. De zes verschillende teambijdragen staan in de
afbeelding hieronder.
Gedurende het projectverloop verandert de wijze van samenwerken in een
team. Gaandeweg nemen het vertrouwen in elkaar en de wederzijdse
betrokkenheid toe. Voordat die band en dat vertrouwen er zijn, doorloopt een
beginnende groep een aantal fasen van een tamelijk voorspelbaar proces,
weergegeven in de afbeelding hieronder.
Persoonlijk leiderschap
Vanuit een sterk bewustzijn van de eigen persoon en het eigen handelen is
het mogelijk om je persoonlijkheid verder te ontwikkeling en zo ook je gedrag.
Een van de kernvragen voor persoonlijk leiderschap is “wie ben ik en waar
ligt mijn kracht?”
Door een persoonlijk statuut op te stellen kom je meer over jezelf te weten.
Drie elementen die hierbij centraal staan zijn:
1. Wat wil ik zijn (karakter)?
2. Wat wil ik doen (bijdragen en prestaties)?
3. Welke waarden en principes liggen ten grondslag aan dit zijn en
doen)?
Een Persoonlijke visie ontwikkel je niet zomaar. Het is een intense zoektocht
die soms jarenlang kan duren en die sterk wordt gestuurd door persoonlijke
ervaring en crisis, de emoties en intuïtie en creativiteit die daarmee gepaard
kunnen gaan.
In de eerste periode van je persoonlijkheidsontwikkeling heb je opvattingen
overgenomen waarvan je je kunt afvragen of ze werkelijk uit je kernidentiteit
afkomstig zijn, of dat je ze hebt overgenomen van je omgeving.
Door het geven en krijgen van feedback ga je over jezelf nadenken waardoor
je jezelf weer verder doorontwikkeld en de ‘verkeerde’ dingen de volgende
keer beter doet. De waarde van het geven van feedback in de relatie met een
ander wordt duidelijk met het Johari-venster zie tabel hieronder.
Bekend aan jezelf
Onbekend aan jezelf
Bekend van anderen
Vrije ruimte
Blinde vlek
Onbekend van anderen
Verborgen gebied
Onbekende zelf
Vrije ruimte
Dit deel van je persoonlijkheid is zowel voor jezelf als voor de ander bekend
De blinde vlek
Van dit gedeelte van je persoonlijkheid ben je jezelf niet bewust. Anderen
nemen dit wel waar
Het verborgen gebied
Dit gedeelte van je persoonlijkheid is voor jezelf wel bekend maar voor
anderen niet
Onbekende zelf
Dit gebied van je persoonlijkheid is voor niemand bekend
Het enneagram is een dynamische cirkel die negen persoonlijkheidstypen en
hun onderlinge interacties beschrijft (zie afbeelding volgende pagina).
1. De perfectionist streeft hoge idealen na
2. De helper is verzorgend en gevoelig voor de behoeften van anderen
3. De presteerder is energiek
4. De individualist is gevoelig, warm en scherpzinnig
5. De observeerder heeft behoefte aan kennis en is leergierig
6. De loyalist is een team speler, heeft verantwoordelijkheidsgevoel en is
betrouwbaar
7. De optimist is een levensgenieter, is optimistisch, levendig en energiek
8. De leider is direct, onafhankelijk, zelfverzekerd en beschermend
9. De bemiddelaar is ontvankelijk, goedaardig en ondersteunend.
Weerstand, conflicten en tegenslagen
Iemand kan goed omgaan met weerstand, conflicten en tegenslagen als hij
aan de volgende kenmerken voldoet:
 Herkent weerstand, conflicten en tegenslagen wanneer ze zich
voordoen
 Beschouwt weerstand, conflicten en tegenslagen als een natuurlijk
gegeven en beseft dat ze een signaal zijn van een belangrijke
verandering
 Ondersteunt een gesprekspartner in het direct onder worden brengen
van zijn problemen
 Ziet de uitingsvormen van weerstand, conflicten en tegenslagen niet
als een aanval op zijn persoon of uiting terwijl aan de integriteit of
deskundigheid
 Zorgt voor veiligheid en vertrouwen
 Respecteert de behoefte aan invloed en geloofwaardigheid



Kent het verschil tussen medeleven en medelijden
Schakelt tijdens een gesprek tussen de vier communicatieniveaus:
inhoud, procedure, interactie en gevoel
Is zich bewust van zijn eigen kernkwaliteiten, valkuilen en allergieën
Weerstand is menselijk en heeft vele gezichten. Oorzaken van weerstand
kunnen zijn:
 Angst voor verlies van controle
 Kwetsbaarheid en angst om beschadigt te worden
 Onzekerheid en machteloosheid
 Behoefte aan bevestiging
 Verschillen in waardesystemen
Uitingsvormen van weerstand waarop de projectleider moet letten zodat het
proces niet vast loopt:
 Ik wil meer details
 Wat u ook nog moet weten, is ...
 Op dit moment hebben we helaas geen tijd voor ...
Om met weerstand om te gaan kan de projectleider preventief acties houden
zodat er zoveel mogelijk weerstand wordt voorkomen. Als dit niet helpt is het
tijd voor curatieve acties waarbij 3 stappen kunnen worden onderscheiden:
1. Identificeren van weerstand
2. Benoemen van weerstand
3. Een gesprek voeren over weerstand
Conflicten die ontstaan binnen een project waardoor 2 of meerdere mensen
niet meer met elkaar kunnen werken, kunnen de volgende oorzaken hebben:
 Belangstellingen rond het resultaat
 Persoonlijke belangstelling van projectmedewerkers
 Verschillende kwaliteitseisen
 Belangenverschillen tussen lijnmanagement en de projectorganisatie
 Werken onder tijdsdruk
 Claims op beperkte middelen en capaciteit
In een conflict kunnen 3 escalatiefasen worden onderscheiden:
1. Rationele fase
2. Emotionele fase
3. Strijdfase
Tegenslagen die gebeuren moeten worden verwerkt. Ieder persoon doet dit
op zijn eigen manier. De fasen die de mensen doorlopen is echter wel te
vergelijkbaar. Deze 6 fasen zijn:
1. Schok en ontkenning
2. Woede en schuld
3. Onderhandelen
4. Depressie
5. Testen van mogelijkheden
6. Integratie en doorgang
In het omgaan met weerstand, conflicten en tegenslagen gaat het om 3
kernvragen die ooit in een indrukwekkend gebed zijn verwoord:
 Geef ons de gemoedsrust om die dingen te aanvaarden die we niet
kunnen veranderen.
 Leer ons de moed op te brengen, die dingen aan te pakken die we
wel kunnen veranderen.
 Leer ons de wijsheid te vinden om het verschil tussen deze 2 te
kennen