Hoofdstuk 1: “De essentie van projectmatig creëren

advertisement
Hoofdstuk 1: “De essentie van projectmatig creëren’’
Er zijn twee soorten projecten, namelijk:
-
-
Projecten waarbij alles vanzelf gaat: hierbij voelen alle teamleden zich betrokken bij het
project en de teamleider hoeft amper druk uit te oefenen om het project draaiende te
houden. De projectgroep is creatief in het vinden van oplossingen.
Projecten die bergen energie kosten: hierbij kost het project meer energie, dan dat het wat
oplevert. Het project loopt moeizaam. Er heerst geen betrokkenheid en enthousiasme. De
projectgroep is voornamelijk reactief, men wil erger voorkomen.
Het soort van project hangt voornamelijk af van de mate van betrokkenheid. In hoeverre is iedereen
gemotiveerd. De motivatie van het hele team speelt hierbij een rol.
Voor een goed projectmanagement is dus een gemotiveerd team, zodat het project vlekkeloos
verloopt. Daar zijn vier soorten creatiekrachten voornodig:
-
-
-
Voedingskracht: deze kracht geeft aan, in welke mate de omgeving belang hecht aan het
project. In ruil daarvoor voedt de omgeving het project met: middelen, energie en goede
ideeën.
Persoonlijke kracht: is de individuele mens, waaruit alle vernieuwing komt. Dit zijn personen
die creatief zijn en een goede verbeeldingskracht hebben, om het uiteindelijke doel te zien.
Samenwerkingskracht: is het vermogen om gezamenlijk te creëren. Communicatie is hét
middel om ideeën helder te krijgen. De bedoeling hierbij is dat er een stimulerende
werksfeer ontstaat.
Vormkracht: zijn alle hulpmiddelen die ter beschikking worden gesteld om de ideeën en
idealen te verwezenlijken, bijv.: kennis, instrumenten en procedures.
Verder is het belangrijk dat projecten vanuit verschillende invalshoeken wordt bekeken, dit wordt
ook wel de ‘zij’-, ‘ik’-, ‘wij’- en ‘het’-kant genoemd.
Het volgende plaatje laat goed zien, hoe alle onderdelen met elkaar gecombineerd kunnen worden in
het project:
Hoofdstuk 2: “Commitment en creëren’’
Zodra er ideeën zijn moeten er ook keuzes gemaakt worden. Dit keuzeproces bestaat uit 6 stappen:
-
Luisteren en horen: is het verbinden van denken voelen en doen van jezelf en de
gesprekspartner. Beide luisteren en horen wat de ander zegt, maar het wil niet zo zijn dat
het: denken, voelen en doen van beide gesprekspartners hetzelfde is. Daarom is het
belangrijk dat naast luisteren, horen en doen er verbindingen tussen deze onderdelen
ontstaat en dat er ook verbinding ontstaat tussen de gesprekspartners.
-
Richten en vinden: is het idee of de wens formuleren in een resultaat. Dit kan gedaan
worden door een duidelijk visueel beeld van het uiteindelijke resultaat te creëren. Als er
geen duidelijk beeld van het uiteindelijke resultaat wordt gemaakt, kan dit er voor zorgen dat
de commitment van het team snel verdwijnt. Een wens duidelijk gemaakt door een visueel
beeld, kan vrij makkelijk worden omgezet in een resultaat.
-
Kijken en zien: blijf altijd kijken naar wat de huidige situatie is en kom die onder ogen. Een
duidelijk beeld zal een goede keuzespanning veroorzaken. Een slecht beeld veroorzaakt of te
weinig of juist teveel spanning.
-
Toetsen en voelen: voordat er een keuze wordt gemaakt, moeten de opties getoetst
worden. Deze toetsing vindt plaats op onder andere: creativiteit, inbedding en de gevolgen
van het uiteindelijke resultaat.
-
Kiezen en weten: wie kiest, moet ook erkennen dat hij degenen is die bepaald of het
uiteindelijk resultaat behaald wordt of niet. Voor een effectieve keus, moet het creatief
vermogen maximaal benut worden. Weten is een kracht die zal helpen bij spanningen in een
project.
-
Volgen en zijn: wanneer de keuze is gemaakt, moet het vervolg in de gaten worden
gehouden. De juiste mate van creatieve spanning zal helpen om als team alert te blijven op
signalen uit de omgeving.
Hoofdstuk 3: “Het projectcontract’’
Voor het maken van een effectief contract zijn twee dingen van belang:
-
Tijd: is van belang om projecten vorm te geven, discussies te voeren, zaken te analyseren, als
team op één niveau te komen en afspraken te maken.
Belangstelling: is de juiste koers bepalen als team. Hiervoor is duidelijke communicatie
tussen team en opdrachtgever nodig. Het resultaat zal een goede basis voor het verdere
verloop van het project zijn.
Een goed contract moet aan een aantal eisen voldoen, namelijk:
-
Het maakt de verwachtingen van alle betrokken partijen over de inhoud en het verloop van
het project gemeenschappelijk.
Het geeft zich op het gehele proces, en draagt zo bij aan de beheersbaarheid daarvan.
Het geeft een nauwkeurig beeld van de mogelijke consequenties van het project.
Het is een prima communicatie middel.
Het is op een manier tot stand gekomen die bij de belangrijkste partners zorgt voor onderling
vertrouwen en wederzijdse betrokkenheid.
Het schept zekerheid en vertrouwen.
Voordat er een projectcontract wordt geschreven, wordt er eerste een projectbrief geschreven. Dit is
een formele opzet van hoe het project er uit gaat zien. Het volgende tabel maakt het verschil tussen
beide duidelijk:
Hoofdstuk 4: “De projectdefinitie’’
De projectdefinitie bestaat uit twee onderdelen:
-
Een duidelijke omschrijving van het uiteindelijke doel of resultaat.
Commitment van de opdrachtgever.
Voor een heldere projectdefinitie is een goede omschrijving nodig. Deze omschrijving bevat minstens
9 elementen:
-
De uitdaging van het project.
De aanleiding van het project.
De doelstelling ven het project.
Het beoogde projectresultaat.
De afbakening van het projectresultaat.
De effecten van het project.
De gebruikers van het projectresultaat.
De randvoorwaarden waarbinnen het project zich
afspeelt.
De relatie met andere projecten.
Het uiteindelijk beoogde resultaat is de rode lijn door de hele beschrijving van je project heen.
Hoofdstuk 5: “Projectbrief en collectieve intake’’
De projectdefinitie is het fundament van het projectcontract. Het zal helpen om alle betrokken
partijen duidelijkheid, commitment en energie te geven. Wanneer er een duidelijk beeld is van wat
de opdrachtgever wil, kan een projectdefinitie snel opgesteld worden. Soms is dit niet het geval en
moeten er methoden toegepast worden, om dit beeld wel duidelijk te krijgen. De volgende
methoden kunnen worden toegepast:
-
SWOT-analyse: SWOT staat voor Strengths, Weaknesses, Oppertunities, Treats. Dit is een
combinatie van een sterkte/zwakte- analyse en een kansen/risicoanalyse van het project.
-
PAP-analyse: PAP staat voor Probleem achter het probleem. Dit helpt om het werkelijke
probleem achter het probleem te vinden. Dit is een handige analyse methode wanneer er
twijfel bestaat of het juiste probleem wordt aangepakt.
-
Innovation frame: met deze methode kan de reikwijdte van het project worden bepaald. Dit
kan door zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer worden gedaan.
-
Creatieve resultaatdefinitie: is een methode die van toepassing is wanneer een probleem
complex is of een opdrachtgever een zeer brede verwachting heeft.
-
Toets of effectiviteit: bij deze methode wordt de commitment getoetst. Soms kan een
projectresultaat duidelijk zijn en helder, maar ontstaat er geen energie in het projectteam.
Hoofdstuk 6: “De projectstructuur”
De projectstructuur is de structuur die de projectgroep aanhoudt om tot een bepaald
projectresultaat te komen. Deze structuur is ook wel de rode draad van het project, en zal de weg
zijn naar een gestructureerd resultaat. Tijdens het structureren van een project moet opgepast
worden voor de volgende 2 valkuilen:
1. De mogelijkheid dat de structuur wordt overdreven. Dit zorgt ervoor dat er teveel kleine
regeltjes ontstaan, wat het resultaat van het project niet ten goede komt.
2. Dat er te veel tijd gaat zitten in het structureren van het project, dat de inhoud van het
project er minder van wordt.
Er zijn verschillende instrumenten die kunnen worden geraadpleegd om een goede structuur aan te
brengen binnen een project. De “Work Breakdown Structure” methode zorgt voor een goed
overzicht van alle taken en activiteiten die voor het project moeten worden gedaan. Hier staan de 5
stappen beschreven om de WBS-methode toe te passen:
1.
2.
3.
4.
5.
Inventariseren van deelresultaten en activiteiten.
Deelprojecten vormen.
Kiezen voor het uitwerken van deelprojecten.
Uitwerken deelprojecten.
Het project wordt ‘in eigendom genomen’.
Je kunt ook door projectfasering structuur aanbrengen binnen een project, dit gaat in de volgende
stappen:
1.
2.
3.
4.
Initiatiefase: van idee tot projectbrief.
Definitiefase: van projectbrief tot projectcontract.
Uitvoeringsfase: van projectcontract tot projectresultaat.
Afsluitingsfase: van projectresultaat tot projectevaluatie.
Structuur is belangrijk voor een project. Wanneer er geen structuur is, kan het overzicht verloren
gaan. Dit zou ervoor kunnen zorgen dat het project niet één geheel wordt, maar een opsomming van
verschillende elementen, zonder de tussenliggende verbanden te vermelden. Ook is het belangrijk
dat iedereen achter de structuur van een project staan.
Hoofdstuk 7: “Projectbeheersing”
Projectbeheersing is het beheersen van een project. Dit wil zeggen dat er bewust en verstandig kan
worden omgegaan met de 6 belangrijkste factoren binnen een project:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Tijd
Geld
Kwaliteit
Organisatie
Informatie
Communicatie
Om de beschikbare middelen goed te kunnen gebruiken zal een projectgroep goed moeten weten
wat de onderlinge afhankelijkheid van deze 6 belangrijkste factoren is. Deze onderlinge relaties van
weer te geven in de Bermudadriehoek van projectmanagement zoals hieronder weergeven.
Hoofdstuk 8: ‘’ Projectplanning’’
Plannen is een van de belangrijkste bouwstenen voor je project. Om tot een goede planning te
komen zijn 7 onderdelen erg belangrijk, namelijk:
-
Bepaal de afhankelijkheden tussen activiteiten:
Soms kunnen bepaalde activiteiten met elkaar samenhangen. Soms kan een activiteit pas
beginnen als het andere is afgerond (Finish to start), soms bepaald de einddatum van een
activiteit de einddatum van de andere activiteit (finish to finish), dit kan ook het geval zijn bij
de startdatum. De ene startdatum kan afhankelijk zijn voor de startdatum van de andere
activiteit (start to start) en de startdatum kan ook de einddatum van een andere activiteit
beïnvloeden (start to finish).
-
Verdeel activiteiten door/over teamleden en/of derden:
De grote van het team kan afhankelijk zijn van de beschikbare tijd waarin een
projectresultaat behaald moet worden. De opleverdatum kan ook afhankelijk zijn van de
grote van de groep personeel en de beschikbare hulpmiddelen.
-
Ken mijlpalen toe:
Er zijn twee mijlpalen te onderscheiden: De beslissing mijlpaal, hierbij zijn bepaalde
keuzemomenten die een opdrachtgever moet maken in de planning als mijlpalen
opgenomen. Een andere soort mijlpaal is een gebeurtenis als mijlpaal, hierbij worden
momenten benoemd waarop een facet van het project moet zijn afgerond. Deze mijlpalen
zijn een soort voortgangsmeetpunten voor het projectmanagement.
-
Schat de bewerkings- en doorlooptijden van de afzonderlijke activiteiten:
Hierbij zijn twee soorten tijden van belang: de bewerkingstijd, dit zijn de aantal manuren of
dagen die nodig zijn voor een activiteit en dan is er de doorlooptijd, het aantal
kalenderdagen of weken waarin een activiteit wordt uitgevoerd. Dit laatste is een schatting
en zou eventueel kunnen worden bijgesteld.
-
Bereken de geschatte totale doorlooptijd van het gehele project:
Wanneer alle voorgaande stappen zijn gedaan, kan de totale doorlooptijd van het project
worden berekend. Speling is hierbij belangrijk. Om de planning te maken wordt er eerst
gekeken naar wat er als eerst moet worden gedaan. Hierdoor kan van elke activiteit de
vroegst mogelijke startdatum worden bepaald. Dit wordt gedaan wanneer er vooruit gepland
moet worden. Het is ook mogelijk om achteruit te plannen, hierbij worden de laatst
mogelijke starttijd en eindtijd vastgesteld.
-
Stem de begin- en einddata van de uit te voeren taken af met de agenda’s van de betrokken
teamleden: belangrijk is te weten welk personeelslid wanneer beschikbaar is en hoeveel tijd
zij nodig hebben om een activiteit af te ronden. De belasting per individuele medewerker
mag niet te hoog zijn. Deze vermindering van deze belasting kan als volgt gedaan worden:
een niet bezet teamlid neemt een deel van de taak over, niet-kritieke activiteiten even
uitstellen en kritieke activiteiten voorrang geven, een overbezet teamlid wordt ontzien door
vrijstelling te geven van activiteiten die buiten het project vallen, projectactiviteiten worden
uitbesteed aan derden binnen of buiten de organisatie of de einddatum naar achter
schuiven.
-
Vergelijk de planning met de bestaande randvoorwaarden: het kan voorkomen dat een
deadline niet wordt behaald, dan zijn er een aantal opties, namelijk: aanpassen reikwijdte
project, overwerk, meer mensen inzetten of mensen vervangen, activiteiten parallel
uitvoeren, projectproces herontwerpen, tijdbesparende technieken, activiteiten uitstellen,
niet-essentiële activiteiten schrappen, kwaliteitseisen verlagen of werkzaamheden
uitbesteden aan derden.
Hoofdstuk 15: “De projectleider”
De projectleider zorgt ervoor dat alle teamleden binnen een project goed met elkaar samen kunnen
werken. Hij is de persoon die overzicht houdt en het aanspreekpunt is binnen het project.
In onderstaande afbeelding is goed te zien wat de projectleider moet doen en kunnen. Ook staat er
over welke competenties hij moet beschikken. De middelste vorm bevat alle algemene competenties
van de projectleider. Daar omheen staan 4 rondjes met daarin de taken van een projectleider, met
de bijbehorende competenties daar weer bij.
Hoofdstuk 16: “Het projectteam”
Een goede projectgroep heeft de volgende kenmerken:








Ze zijn doelbewust
Ze voelen een persoonlijke betrokkenheid tot elkaar
Ze zijn zelfstandig, leveren allemaal hun eigen bijdrage
Ze maken duidelijke afspraken
Kernkwaliteiten worden bewust ingezet
Goede samenwerking in de vorm van dialoog afwisselend met discussie
Humor en plezier op z’n tijd
Goede communicatie tussen alle groepsleden
De samenstelling van een projectgroep is voor een groot deel bepalend voor het succes van het
project. Een projectgroep moet over individuen beschikken met alle verschillende kernkwaliteiten.
Zes verschillende teambijdragen zijn:






Denken
Inspireren
Ondernemen
Doen
Conserveren
Ondersteunen
Hoofdstuk 18: “Persoonlijk leiderschap’’
Elke medewerker in een project heeft zijn eigen mate van energie en mate waarin diegene
functioneert. Er zijn vier verschillende soorten energieën die het boek als volgt weer geeft:
Deze eigenschappen bezit ieder persoon, alleen de ene eigenschap komt meer naar voren dan het
ander. De kleuren geven aan wat voor manier van denken iemand in een project uitdraagt. De
kleuren staan als volgt voor een manier van denken:
-
Rood: extravert denken
Groen: introvert voelen
Geel: extravert voelen
Blauw: introvert denken
Door de functies: denken, voelen, gewaarworden en intuïtie te koppelen aan de
bewustzijnsinstelling: introvert en extravert kunnen er acht persoonlijkheidstypen worden
vastgesteld. Deze typen persoonlijkheden kunnen als volgt worden weergegeven:
Hoofdstuk 23: “Weerstand, conflicten en tegenslagen”
Tijdens een project moet er goed worden omgegaan met weerstand, conflicten en tegenslagen. Als
dit niet gebeurt, zal dit een negatief effect hebben op de relaties in het projectteam, met de
opdrachtgever, met de moederorganisatie en met de klant.
Verschillende oorzaken van weerstand staan hieronder opgesomd:





Angst voor verlies van controle.
Angst voor kwetsbaarheid en verlies van controle.
Onzekerheid en machteloosheid.
Behoefte aan bevestiging.
Verschillen in waardesystemen.
Er is een driestappenplan om een weerstand te kunnen verhelpen, en zo het uiteindelijke resultaat
van de samenwerking en het project te beïnvloeden:
1. Identificeren van de weerstand
2. Benoemen van de weerstand
3. Praten over de weerstand
Hieronder staan verschillende oorzaken van conflicten op een rij:






Belangentegenstellingen rond het resultaat.
Persoonlijke belangentegenstellingen van projectmedewerkers.
Verschillende kwaliteitseisen.
Belangenverschillen tussen lijnmanagement en de projectorganisatie.
Werken onder tijdsdruk.
Claims op beperkte middelen en capaciteit.
Download
Random flashcards
fff

2 Cards Rick Jimenez

Rekenen

3 Cards Patricia van Oirschot

Create flashcards