Projectmatig Creëren 2.0

Samenvatting van:
• Voorwoord
• Hoofdstuk 1 t/m 5
• Hoofdstuk 8
• Hoofdstuk 18
In het boek Project matig creëren2.0 staat beschreven wat belangrijk is voor een project. Het laat
zien dat het succes waarmee een project gehaald wordt niet alleen gebaseerd is op richtlijnen en
manieren van projecten, maar ook of de deelnemers echt willen. Met deze samenvatting hoop ik de
inhoud van de gestelde hoofdstukken te beschrijven.
Hoofdstuk 1.
In onze omgeving worden veel activiteiten in een projectvorm uitgevormd en zelfs nog vaker dan wij
zelf denken. Een project is een tijdelijke werkorganisatie, gebaseerd op een flexibele inzet van
mensen en middelen en met het doel om een concreet resultaat te bereiken binnen scherpe
afspraken over tijd, geld en kwaliteit. Er zijn veel factoren die invloed hebben voor een optimaal
projectmanagement. De vier factoren zijn voedingskracht, persoonlijke kracht, samenwerkingskracht
en vormkracht. Als al deze 4 krachten aanwezig zijn en vloeiend overkomen ontstaat er pas echte
scheppingskracht wat leidt tot vooruitgang.
De persoonlijke kracht: Als project lid moet je er persoonlijk ook door ontwikkelen.
De samenwerkingskracht: in een goede sfeer met de juiste mensen kan er goed samengewerkt
worden.
De vormkracht: het systeem, de procedures en de werkwijze zorgen ervoor dat het project goed
verloopt.
De voedingskracht: het moet duidelijk zijn dat iedereen hetzelfde doel heeft, zodat alle neuzen
dezelfde kant op staan.
Voorbeeld in de praktijk
De persoonlijke kracht en vormkracht kwamen vooral tot uiting toen we de onderdelen en
tekeningen van ons project moesten realiseren. Het was best opmerkelijk dat we onze
samenwerkingsvermogen hierdoor verder aan het ontwikkelen waren en ook de vormkracht werd
steeds beter waardoor het project steeds beter verliep.
Hoofdstuk 2.
Het succes van een project wordt niet altijd bepaald door het team dat volgens een project
systematiek te werk gaat. Het succes is ook te danken aan het commitment van de projectleden die
er moeite voor doen om het project van de grond te laten komen, en aan de mate waarin een
individuele betrokkenen in staat is, om vanuit zijn eigen kernkwaliteiten, datgene te creëren wat men
voor ogen heeft. Tijdens een project kan men ook met obstakels te maken krijgen dat door
projectleden als grote problemen wordt aangezien. Veel problemen die voorkomen bij een project
hebben te maken met spanning. Vooral als de deadline in zicht komt en het werk nog niet af is neemt
de spanning toe. Deze spanning wordt keuzespanning genoemd, omdat mensen nooit geleerd
hebben om keuzes te maken. Als mensen een goede keus kunnen maken zal de projectgroep hier
profijt van hebben en zullen er minder spanningen optreden.
Voorbeeld in de praktijk.
In het begin was er niet echt opmerkelijk sprake van commitment maar later over de tijd was er
steeds weer minder tijd en kwamen tot conclusie de juiste beslissingen te nemen waarbij we onze
problemen konden oplossen. Door later meer commitment te tonen in ons project ging het tempo
weer omhoog waarmee ieder lid individueel vanuit zijn eigen kernkwaliteiten datgene wat vereist
werd kon realiseren. Dus commitment is een essentiële factor bij projectmanagement.
Hoofdstuk 3.
Het eerste tastbare product van een project is het projectcontract. Daarin wordt vastgelegd hoe het
project eruit zal zien, wat het beoogde resultaat is, welke activiteiten zullen plaatsvinden en hoe het
verloop van het project gemanaged zal worden. In dit document wordt een aantal gelijkwaardige
partijen gecommitteerd aan heldere afspraken over de opzet en de uitvoering van het project in
kwestie. Dit zorgt voor een stevige basis om te gaan samenwerken. Zo krijg je een hechte groep die
bereid is voor elkaar te werken. Ook zorgt dit voor vertrouwen tussen de projectleden. Dit geeft een
gevoel van veiligheid. Hierdoor zullen eerder nieuwe ideeën ontstaan.
Voorbeeld in praktijk.
In onze projectgroep is er niet echt sprake geweest van een projectcontract. Het project werd al in
twee onderdelen gesplitst waarbij bij elk onderdeel een projecthelft gerealiseerd moest worden. Wel
was er sprake van duidelijke afspraken die individueel uitgevoerd moesten worden en dan ook weer
wekelijks werden besproken of verder verwerkt.
Hoofdstuk 4.
Het belangrijkste onderdeel van het projectcontract is de projectdefinitie. Zonder dit onderdeel is het
niet nodig om een projectcontract op te zetten. Het geeft namelijk een duidelijk beeld van het
project. Als er geen projectdefinitie is kan er niks worden uitgevoerd. De projectdefinitie beschrijft
het project en de verbintenis die de opdrachtgever tot het project heeft. Tijdens een project is het
van essentieel belang dat men een scherp beeld heeft van wat er te doen staat op een gegeven
moment. Het kan bijvoorbeeld wel eens gebeuren dat zelfs de voorzitter van het project ten einde
raad is en dan een individueel lid moet ingrijpen. Meestal is het dan een goeie oplossing om een
goed overzicht te maken wat er bereikt moet worden en wat er al gecompleteerd is. Hieruit kan men
weer de draag oppikken van waar men eerst gebleven was.
Voorbeeld in praktijk.
Het is wel eens voorgekomen dat er een planning was gemaakt en voor iedereen individueel een
opdracht was die uitgevoerd moest worden. Dan gebeurde het wel eens hier en daar dat iemand er
te laat mee kwam of het helemaal niet had uitgevoerd. Dit leidt dan weer tot een negatief 360
graden feedback voor die betrokkenen die de verantwoordelijkheid droegen voor het werk dat
wel/niet uitgevoerd werd.
Hoofdstuk 5.
Een goede projectdefinitie zorgt niet alleen voor duidelijkheid maar genereert ook commitment en
energie bij alle projectleden. Dat heeft alles te maken met de manier waarop de projectdefinitie tot
stand komt, namelijk in een dialoog tussen de belangrijkst spelers uit de kern van het krachtenveld.
De opdrachtgever moet tijdens de initiatief- en definitiefasen, waarin conversaties plaatsvinden
beschikbaar zijn om relevante informatie te leveren. Bij deze bijeenkomst licht de opdrachtgever zijn
ideeën toe, wordt gesproken over de gedachtes over het project, wordt de project definitie
opgesteld. Soms is dit niet voldoende en is er meer nodig om tot een duidelijk beeld te komen.
Voorbeeld in praktijk.
In het begin was de projectdefinitie wel onduidelijk, maar ondanks dat feit was commitment wel
opmerkelijk. Ondanks de onduidelijkheden werd er veel inzet getoond door aan de slag te gaan
terwijl voorbeelden gevraagd werden om verheldering te krijgen. Door deze verheldering kon de
commitment omgezet worden tot efficiëntie in het projectproces.
Hoofdstuk 8.
De basis voor de planning voor het project of het deelproject wordt gevormd door de reeks
activiteiten die in kaart zijn gebracht met behulp van creatief structureren en die vervolgens in een
‘Work Breakdown Structure’ zijn geplaatst. Om tot een goede planning tot stand te komen is het een
aanrader de volgende stappen te volgen.
1 Bepaald de afhankelijkheden tussen activiteiten.
2 Verdeel activiteiten onder projectleden en/of derden.
3 Ken mijlpalen toe.
4 Schat de bewerkingstijden en doorlooptijden van afzonderlijke activiteiten.
5 Bereken de geschatte doorlooptijd van het gehele project
6 Stem de begin- en einddata van de uit te voeren taken af met de agenda’s van de betrokken
teamleden.
7 Vergelijk de planning met de bestaande randvoorwaarden.
Alles bij elkaar zorg voor goed tussentijdse deadlines. Er moet een goede schatting zijn van de tijd
wat elk onderdeel van het project kost. Alle geplande activiteiten moeten bij iedereen op de juiste
datum in de agenda’s staan.
Voorbeeld in praktijk.
Plannen is altijd iets wat je moet doen in een project. Het is belangrijk vanwege het feit dat mensen
dat ook weer afhankelijk van je zijn. De tussentijdse deadlines die gehouden worden waarbij
iedereen individueel zijn eigen wekelijkse opdrachten af moet hebben moeten wel streng worden
benaderd. Anders kan dit leiden tot veel langere bewerkingstijden en meer afhankelijkheden die niet
gunstig zijn voor een project.
Hoofdstuk 18.
Met het begrip persoonlijk leiderschap bedoelt men de mate waarin iemand zich bewust is van zijn
gedrag in de dagelijkse praktijk, van de diepere motieven en drijfveren die daaraan ten grondslag
liggen en van de bron van zijn eigen kracht. Persoonlijk leiderschap impliceert bovendien, dat die
man of vrouw vanuit dat bewustzijn richting geeft aan zijn of haar persoonlijke ontwikkeling en groei,
zichzelf weet te inspireren, deze inspiratie weet om te zetten in doelgericht en efficiënt handelen in
de professionele omgeving, en daardoor met plezier en voldoening een creërende rol vervult.
Leiderschap wordt bepaald door zelfbewustzijn. Als het zelfbeeld van een leider anders is dan de
leden van een team denken dat het is, dan heeft dat zijn redenen.
Voorbeeld in praktijk.
Onze projectleider weet bij onze groep het initiatief te nemen. Hij geeft ook vanuit zijn bewustzijn
richting aan de projectleden die leiden tot efficiënte keuzes. Hierdoor vervult hij een creërende rol.
We realiseren hierdoor dat zelfkennis ook belangrijk is voor de overige teamleden, waardoor andere
ook later in de toekomst overwegen om ook eens projectleider te zijn als teken van ervaring en
zelfontwikkeling.