Informatiebrochure Stafmedewerker

Informatiebrochure
Stafmedewerker Personeelszaken – 80%
Korte voorstelling van het OCMW
Het OCMW van Wuustwezel is een dynamische organisatie die werkt aan het welzijn van ALLE
inwoners van Wuustwezel. 'Zorgen voor mensen' is onze opdracht en daar zijn we goed in. We helpen
financiële en sociale hindernissen overwinnen. We zorgen in het bijzonder voor kansarmen en
zorgbehoevende ouderen.
In het Sociaal Huis zijn voornamelijk de ondersteunende diensten (onthaal, personeelsdienst,
financiële dienst) en de sociale dienst gevestigd. Op andere locaties zijn het Woonzorgcentrum SintJozef, de technische dienst en twee dienstencentra gevestigd.
Naar aanleiding van de beslissing van de Vlaamse Regering zal vanaf 2019 een integratie tot stand
komen tussen OCMW- en gemeentebestuur. Verschillende diensten van beide besturen, zo ook de
personeelsdiensten, zullen dan intensief samenwerken.
1
Onze missie, visie en waarden
Onze missie
Wij zijn mensen die voor mensen zorgen:
Wij zorgen
 voor onze klanten en bewoners
 voor elkaar als collega’s
 voor onze vrijwilligers
Zorgen voor
 is mensen mens laten zijn:
o feilbaar en waardevol
o uniek en gelijkwaardig
 is mensen kansen geven
 is mensen waardigheid verschaffen
 is voorzien in ieders basisbehoeften
Onze visie
Samen met de sociale actoren bouwen we een toegankelijk netwerk uit, dat aan iedere inwoner van
Wuustwezel de sociale grondrechten garandeert.
Dit doen we door een actieve rol te spelen in het lokale sociaal beleid en door
het eigen hulp- en dienstverleningsaanbod hiernaar uit te bouwen.
De sociale grondrechten:



het recht op arbeid
het recht op sociale zekerheid
het recht op huisvesting



het recht op een gezond leefmilieu
het recht op culturele en
maatschappelijke ontplooiing
het recht op onderwijs
Onze waarden
Om onze missie en visie waar te maken, moeten we beschikken over bepaalde eigenschappen.
Deze eigenschappen vinden we terug in een set van waarden, ruwweg herleid tot volgende 5:
 Respect

Integriteit

Dynamiek

Deskundigheid

Verantwoordelijkheidszin
Deze waarden gelden zowel voor de organisatie als voor de individuele medewerkers en vormen
samen een rode draad in onze werking. Onder medewerkers verstaan we zowel professionele
krachten als vrijwilligers.
2
De functie
Wij zoeken een enthousiaste stafmedewerker die het menselijk kapitaal van het OCMW ( en op
termijn van de gemeente) mee beheert. Hij/zij staat in voor de ontwikkeling van het Human Resources
beleid en de werking van de personeelsdienst.
Het gaat om een vervanging voor een periode van minimum één jaar, met mogelijkheid tot verlenging.
Profiel








Je hebt een bachelordiploma in een sociale of sociaal-economische richting, bij voorkeur in
personeelswerk of human resources management.
Je hebt affiniteit en/of ervaring met personeelsbeleid (HRM).
MS-Office beheers je heel goed.
Door je sterk empathisch vermogen en mensenkennis ben je snel in staat om tot consensus te
komen.
Verder ben je sterk in communicatie en beschik je over analytische vaardigheden.
Je toont zin voor verantwoordelijkheid en initiatief en je bent van nature positief ingesteld.
Tot slot ben je gedreven, dynamisch en kan je makkelijk inspelen op vernieuwing en verandering.
Je bent in het bezit van een rijbewijs B.
Aanbod







Een hartelijke werkomgeving en leuke collega’s
Een boeiende en gevarieerde functie met een gezonde dosis verantwoordelijkheid
Aantrekkelijke vakantieregeling (35 dagen)
Maaltijdcheques - Fietsvergoeding - Hospitalisatieverzekering
Loon volgens barema
Nuttige ervaring wordt meegerekend om je loon te bepalen
Het gaat om een deeltijdse job (30,4 uren per week).
Plaats tewerkstelling
Sociaal Huis – OCMW Wuustwezel
Bredabaan 735
2990 Wuustwezel
Waar en hoe solliciteren?
Solliciteren kan door je brief, CV , een uittreksel uit het strafregister, én een kopie van je diploma
uiterlijk op 28/10/2015 te bezorgen aan de personeelsdienst : [email protected]
Voor meer inlichtingen kan je vrijblijvend contact nemen met Frank Remy, Secretaris OCMW op
03/633.52.10.
3
Selectieprocedure
Het examenprogramma bestaat uit drie delen
1. Schriftelijke/praktische proef op 50 punten
 Kennis van de in het profiel vermelde kennis (20 punten)
 Gevalstudie: de kandidaat wordt geconfronteerd met een probleemsituatie die zich tijdens de
latere uitoefening van de functie kan voordoen. De totale context van de problematiek wordt
uitgebreid geschetst, waarna de kandidaat tracht een oplossing uit te werken, en deze aan de
hand van een verslag weer te geven. (20 punten)
 Kennis van informatica-toepassingen (10 punten)
2. Mondelinge proef op 50 punten
 Evaluatie van de overeenstemming van het profiel van de kandidaat, met de specifieke vereisten
van de functie, evenals van zijn motivatie en van zijn interesse voor het werkterrein.
3. Psycho-technisch gedeelte: de psychotechnische proeven en persoonlijkheidstests worden
afgenomen door een selectiekantoor en toetsen de afstemming tussen het gewenste profiel en de
competenties en capaciteiten van de kandidaat. Het resultaat is ’geschikt’, ‘geschikt met
aandachtspunten’ of ‘niet geschikt’. Kandidaten die voor deze test niet geschikt bevonden worden,
komen niet in aanmerking voor de aanstelling tot de functie.
Indien meer dan drie kandidaten geslaagd zijn voor de selectieprocedure, zullen alleen de eerste drie kandidaten,
op basis van de punten voor het schriftelijk en het mondelinge gedeelte van het examen, de psychotechnische
proef afleggen. Ingeval er maar één kandidaat geschikt bevonden werd van deze drie kandidaten, kunnen de drie
volgende geslaagde kandidaten deze psychotechnische proef afleggen. Indien van deze drie kandidaten niemand
geschikt bevonden wordt voor deze psychotechnische proef, worden de volgende drie kandidaten opgeroepen en
zo verder.
Om te slagen moet de kandidaat:
Voor wat betreft de schriftelijke en mondelinge proef:

minimum 50 % van de punten behalen op elk van voormelde proeven, onderdelen en
subonderdelen van de proeven.

op het totaal van de proeven minstens 60 % van de punten behalen.
Voor wat betreft het psycho-technisch gedeelte moet de kandidaat ‘geschikt’ bevonden worden of
‘geschikt met aandachtspunten’.
Werfreserve
Als er meerdere kandidaten geslaagd zijn, dan worden deze opgenomen in een werfreserve
gedurende drie jaar.
4
Bijlagen
1. Functiebeschrijving
2. Competenties (uitgewerkt)
5
FUNCTIEBESCHRIJVING STAFMEDEWERKER PERSONEELSZAKEN
Niveau
B1-B2-B3
Plaats in het organogram
De stafmedewerker personeelszaken rapporteert aan de secretaris en maakt deel uit van het
managementteam. Je maakt deel uit van het team van de personeelsdienst.
Vanaf 2019 werkt het OCMW samen met de gemeente en worden alle diensten geïntegreerd.
Hoofddoel van de functie
De stafmedewerker personeelszaken staat in voor de ontwikkeling van het Human Resources beleid
en de werking van de personeelsdienst. De stafmedewerker bereidt de samenwerking met de
gemeente tegen 2019 voor.
Resultaatsgebieden
1. Doelstellingen realiseren
Als stafmedewerker ben je een sleutelfiguur om de missie, visie, waarden van het OCMW te
vertalen naar de medewerkers1. Samen met jouw team zorg je ervoor dat de doelstellingen van
het OCMW gerealiseerd worden.
Dit kan volgende taken omvatten:
o Opvolgen van de strategische doelstellingen
o Planning opmaken en opvolgen
o Overleg met de betrokken interne en externe diensten
o Beheer van middelen (materiaalbeheer, medicatiebeheer) op een economisch
verantwoorde manier.
2. Kwaliteitsverbetering nastreven
Als stafmedewerker bepaal je mee de kwaliteitsnormen (los van de wettelijke normen) en
bewaak je het behalen ervan. Je streeft naar voortdurende kwaliteitsverbetering.
Dit kan volgende taken omvatten:
o
o
o
o
o
o
o
1
Uitwerken van procedures
Optimaliseren van processen en procedures
Waken over de klantentevredenheid
Continu willen verbeteren
Veiligheid/ergonomie garanderen
Medewerkers inlichten en bewustmaken over de kwaliteitseisen
Toezicht houden op de geleverde kwaliteit en desgewenst bijsturen
‘Medewerker’ wordt ruim geïnterpreteerd en kan ook niet-bezoldigde medewerkers omvatten zoals stagiairs
en vrijwilligers.
6
3. De dienst organiseren
Als stafmedewerker organiseer en coördineer je mee de werkzaamheden op jouw dienst door het
efficiënt inzetten van mensen en middelen. Je geeft richting aan de manier waarop taken worden
uitgevoerd zodat de vooropgestelde timing en kwaliteit van dienstverlening wordt gehaald.
Dit kan volgende taken omvatten:
o
o
o
Planning en/of uurroosters opmaken
Werk- of taakverdeling opmaken
Delegeren
4. Zorgen voor professionele medewerkers
Je toont je als een coach voor de medewerkers, op wie ze mogen rekenen. Daartoe informeer,
begeleid en ondersteun je hen, zodat ze hun talenten ten volle ontplooien en maximaal inzetten.
Je hebt aandacht voor de mensen.
Dit kan volgende taken omvatten:
o Oplossen van problemen met medewerkers
o Gedrag of talenten van mensen sturen door het voorstellen van vorming
o Kansen geven aan medewerkers
o Richtlijnen geven en opvolgen
o Afhankelijk van de situatie: Pluimen geven of ter verantwoording roepen
o Voorbeeldfunctie zijn
5. Zorgen voor een professioneel team
Als coach stimuleer je de collegialiteit tussen de medewerkers zodat er een goede teamsfeer
heerst. Je zorgt dat de randvoorwaarden zoals duidelijkheid en respect hiervoor aanwezig zijn.
Dit kan volgende taken omvatten:
o Personeels- of teamvergaderingen organiseren en leiden
o Vorming plannen en/of organiseren
o Activiteiten buiten de werksfeer steunen
6. Mee bouwen aan de ontwikkeling van de organisatie
Samen met de collega’s bouw je op dynamische wijze mee aan de ontwikkeling van de
organisatie.
Dit kan volgende taken omvatten:
o
o
o
o
o
o
Een bijdrage leveren om de visie-ontwikkeling mee vorm te geven.
Externe contacten onderhouden vb. regiovergaderingen, leveranciers contacteren
Nieuwe initiatieven uitwerken en ten uitvoer brengen, rekening houdend met de
bestaande middelen.
Permanente opleiding en vorming
Actualiteit opvolgen
Cultuur creëren waarbinnen mensen meedenken met de organisatie
7
Competenties
A. Kerncompetenties

Deskundigheid
Men beschikt over de gespecialiseerde kennis voor het uitoefenen van de functie. De
individuele inspanningen om nieuwe vaardigheden aan te leren en op de hoogte te blijven
van nieuwe ontwikkelingen worden hierbij ook in rekening gebracht.

Dynamiek
De mate waarin men zich engageert in de functie.
Om te blijven voldoen aan onze missie en om onze visie te verwezenlijken, moeten we
dynamisch zijn. Verandering is immers inherent aan het hebben van een visie. Wil je iets
bereiken, dan moet je er iets voor doen

Integriteit
De mate waarin men algemeen aanvaardbare normen en waarden handhaaft bij de
uitoefening van zijn functie. Is zich goed bewust van eigen normen en waarden en handelt
er eerlijk en consequent naar. Staat voor gedane toezeggingen en verplichtingen

Respect
De mate waarin de kandidaat respect heeft voor en zich kan inleven in de
omstandigheden waarin mensen zich soms bevinden en zich kan voorstellen hoe ze zich
daarbij voelen. Hij heeft daar begrip voor en toont dat.

Verantwoordelijkheidszin
Men voelt zich verantwoordelijk voor het resultaat van zijn/haar werk ook als meerdere
mensen hiertoe hebben bijgedragen. Komt afspraken na en zoekt geen uitvluchten voor
eigen fouten.
B. Generieke competenties

Coachen
Het behalen van resultaten met medewerkers door hen aan te sturen,
verantwoordelijkheden en taken toe te wijzen en op te volgen, met aandacht voor
begeleiding, persoonlijke ontwikkeling en motivatie van medewerkers.

Delegeren
Vertrouwen tonen in de mogelijkheden van anderen en hen motiveren door belangrijke
aspecten van de eigen verantwoordelijkheid en taken door hen te laten verrichten. Op
afstand voortgangscontrole houden.

Plannen en organiseren
De mate waarin men efficiënt opdrachten plant, organiseert en uitvoert. De mate waarin
men zich kan houden aan deadlines, de dagelijkse taken onder controle kan houden en
prioriteiten naar voor kan schuiven in functie van dringende gevallen en objectieven van
de organisatie.
8

Besluitvaardigheid
Op basis van beschikbare informatie tijdig juiste en realistische conclusies trekken,
beslissingen nemen en deze beslissingen (laten) uitvoeren.

Resultaatgerichtheid
Handelingen en besluiten richten op het daadwerkelijk realiseren van beoogde resultaten
ondanks problemen, tegenslag, tegenwerking of afleiding.

Ondernemen
Signaleren van kansen en mogelijkheden voor bestaande en nieuwe dienstverlening,
deze kansen vertalen in concrete acties en daarbij verantwoorde risico’s durven nemen.

Inlevingsvermogen
Gedrag dat getuigt van het begrijpen van de behoeften en gevoelens van anderen. Zich
bewust tonen van andere mensen en de omgeving en van de eigen invloed hierop.

Klantgerichtheid
De mate waarin de medewerker prioriteit geeft aan service en klanttevredenheid.
Onderzoeken van wensen en behoeften van de cliënt/bewoner en hiernaar handelen.
Anticiperen op de behoeften.

Kwaliteitsvol werken
Continu gericht zijn op verbetering en hiervoor de nodige acties ondernemen. Hoge eisen
stellen aan kwaliteit van producten en diensten en hiernaar handelen. Voortdurend
verbeteringen nastreven en borging van kwaliteit.
Deze competenties zijn uitgewerkt in het competentiewoordenboek.
C. Technische competenties
1. Adviseren en Ondersteunen
1.
Advies en Ondersteuning geven m.b.t. Personeelsbeleid (HRM)
Human Resources- beleidsmateries opvolgen en implementeren (Aanwerving, Onthaal,
Vorming, Waardering, Aanwezigheidsbeleid, …)
Rechtspositieregeling opvolgen;
Arbeidsreglement opvolgen;
2. Advies en Ondersteuning geven m.b.t. Personeelsbeheer waaronder:
Bewaken van het efficiënt en doeltreffend inzetten van mens en middelen
In- en uitstroom opvolgen en coördineren
Personeelsstatistieken opmaken en opvolgen;
Aanwervingen en selecties opvolgen en coördineren;
Ken- en stuurgetallen inzake HRM opvolgen;
Wetgeving m.b.t. personeelsmateries opvolgen en implementeren;
3. Een visie kunnen ontwikkelen, uitwerken en uitdragen
4. Analytisch en projectmatig de zaken kunnen benaderen
9
2. Coördineren
1.
2.
3.
4.
5.
Opvolgen van de werkzaamheden inzake personeelsadministratie- en beleid
Inspringen bij de personeelsadministratie indien nodig
Instaan voor de notulering van de punten van de personeelsdienst
Instaan voor de uitvoering van de genomen beslissingen inzake personeel
Instaan voor de communicatie met de diensthoofden inzake relevante informatie van de
personeelsdienst;
3. Communicatieve en relationele vaardigheden
1. In staat zijn op een constructieve manier samen te werken
2. Communicatieve en redactionele vaardigheden
a. zorgen voor een goede interne communicatie
b. helder en overzichtelijk kunnen rapporteren
c. dossiers nauwkeurig, gestructureerd en kernachtig kunnen opmaken en bijhouden
d. brieven kernachtig, zakelijk en doelgericht kunnen opstellen
e. redactie in het kader van externe en interne communicatie (intranet, publicaties,
interne dienstnota’s, enz… );
3. Software: tijdsregistratie, personeelsinformatiesysteem, office
4. Vervult de functie van vertrouwenspersoon voor het personeel
5. Discreet zijn en alle vertrouwelijke situaties van medewerkers benaderen met tact, discretie en
verantwoordelijkheidszin.
4. Verbetering en innovatie
1. Opvolgen van nieuwe mogelijkheden en opportuniteiten.
2. Positief kritisch zijn en actief meedenken op het vlak van continue verbetering van de
organisatie.
3. Medewerkers stimuleren in het kader van verbetering en innovatie.
5. Wetgeving / Kennis
Bij aanwerving:
-
goede kennis van de OCMW-Wetgeving
goede kennis sociale wetgeving
kennis HRM-technieken
Tijdens de uitoefening van de functie:
-
grondige kennis van de rechtspositieregeling
grondig inzicht verwerven in de werking van de OCMW- en gemeentelijke diensten
10
COMPETENTIES
1. Sturende competenties
1.1. Coachen
1.2. Delegeren
2. Organisatorische competenties
2.1. Plannen en Organiseren
2.2. Besluitvaardigheid
2.3. Resultaatgerichtheid
3. Beleidsmatige competenties
3.1. Ondernemen
4. Interactiegerelateerde competenties
4.1. Inlevingsvermogen
4.2. Klantgerichtheid
4.3. Respect
5. Taakgerichte competenties
5.1. Kwaliteitsvol werken
5.2. Deskundigheid
6. Zelfsturende competenties
6.1. Integriteit
6.2. Verantwoordelijkheidszin
6.3. Dynamiek
De competenties worden hierna beschreven.
11
3. COMPETENTIES
Bij sommige hierna opgesomde competentie vindt je enkele kerncompetenties terug. De
kerncompetenties omvatten de vaardigheden en attitudes die rechtstreeks afgeleid werden uit onze
missie en visie. Het zijn competenties die bij alle medewerkers terug te vinden zijn of die we
verwachten van alle medewerkers.
Bij elke competentie vind je eerst een definitie.
Vervolgens worden (behalve voor de kerncompetenties) verschillende niveaus omschreven waarop de
competenties aanwezig kunnen zijn. Het gewenste niveau (van beginner tot expert) waarop de
medewerker een competentie beheerst, wordt weergegeven tussen haakjes. De beheersing van een
bepaald niveau impliceert dat onderliggende niveaus beheerst worden. Tijdens de selectieprocedure
zullen deze competenties getoetst worden.
1. Sturende competenties
1.1. Coachen (niveau 3)
Het behalen van resultaten met medewerkers door hen aan te sturen,
verantwoordelijkheden en taken toe te wijzen en op te volgen, met aandacht voor
begeleiding, persoonlijke ontwikkeling en motivatie van medewerkers.
Gedragsindicatoren:
1.







2.





3.






Laat de zaken op hun beloop.
Heeft geen kennis van en hecht geen belang aan beoordelingsgesprekken
(evaluatie-,
functioneringsgesprekken) en voert deze niet uit.
Pleegt weinig overleg,trekt zich terug.
Maakt gebruik van zijn functie en status om gehoor te vinden.
Heeft weinig tijd en is moeilijk bereikbaar.
Luistert niet naar wat leeft bij anderen.
Voert beoordelingsgesprekken (evaluatie-, functioneringsgesprekken) niet
volgens de regels van de kunst uit.
Laat mensen initiatieven nemen binnen enge grenzen.
Maakt duidelijke afspraken maar trekt zich dan terug.
Legt, bij zelfs competente medewerkers, nog veel nadruk op instrueren en
controleren.
Geeft het voorbeeld, maar wordt door anderen niet gevolgd.
Kan goed luisteren, observeren en vraagt door waar nodig. Is vaardig in het
voeren van gesprekken.
Ziet het belang van beoordelingsgesprekken (evaluatie-,
functioneringsgesprekken) en voert deze ook uit.
Toont belangstelling voor wat anderen doen, geeft feedback en helpt ze.
Geeft het voorbeeld en wordt door de anderen gevolgd.
Maakt duidelijke afspraken over het te behalen resultaat, verstrekt duidelijke
opdrachten.
Stimuleert persoonlijke verantwoordelijkheid en zelfvertrouwen van de
medewerkers.
12
4.






Maakt zich regelmatig vrij en is makkelijk bereikbaar.
Versterkt goed gedrag door schouderklopjes.
Geeft de ideeën van medewerkers alle kansen en laat ze groeien in hun werk.
Inspireert en krijgt veel van ze gedaan, heeft natuurlijk gezag.
Heeft inzicht in het groepsdynamische proces en maakt van de groep een
team.
Heeft een duidelijke strategie, zet alle neuzen in dezelfde richting.
1.2. Delegeren (niveau 2)
Als leidinggevende vertrouwen tonen in de mogelijkheden en motivatie van anderen door
belangrijke aspecten van de eigen verantwoordelijkheid en taken door anderen te laten
verrichten. Op afstand voortgangscontrole houden.
Gedragsindicatoren:
1.





2.





3.





Draagt duidelijk omlijnde taken over aan de medewerker
Geeft aan op welk tijdstip en hoe over de resultaten moet worden gerapporteerd
Instrueert medewerkers op zulke wijze dat ze zo veel mogelijk zelfstandig kunnen
werken
Stelt procedures op om de voortgang van gedelegeerde taken te bewaken
Delegeert tot het laagst mogelijke niveau
Wijst dossiers aan medewerkers toe volgens hun kennis, ervaring en motivatie
Betrekt de medewerkers bij het zoeken naar oplossingen en stelt dat voor als een
mogelijkheid om zich te bewijzen, zich te ontplooien
Draagt op een efficiënte wijze taken en verantwoordelijkheden over aan
medewerkers zodat hun motivatie verhoogt .
Maakt de medewerker mee verantwoordelijk voor het eindresultaat
Staat open voor initiatieven van medewerkers
Creëert betrokkenheid en verhoogt de eigenwaarde van de medewerkers door
hen de volle verantwoordelijkheid te geven over bepaalde dossiers, processen …
en over de middelen om de vastgestelde output te bereiken.
Weet waar de sterke kanten van de medewerkers liggen en durft daarop te
vertrouwen
Initieert zelfsturing en empowerment bij de medewerkers
Geeft ruimte aan medewerkers om zaken op hun eigen manier te realiseren
Geeft medewerkers bevoegdheid om in complexe en onvoorspelbare situaties
autonoom te handelen
13
2. Organisatorische competenties
2.1. Plannen en Organiseren (niveau 3)
De mate waarin men efficiënt opdrachten plant, organiseert en uitvoert. De mate waarin
men zich kan houden aan deadlines, de dagelijkse taken onder controle kan houden en
prioriteiten naar voor kan schuiven in functie van dringende gevallen en objectieven van de
organisatie.
Gedragsindicatoren:
1.





Kijkt niet verder dan zijn neus lang is.
Legt geen prioriteiten.
Wacht tot men hem iets beveelt.
Kan de doelstelling niet duidelijk verwoorden.
Voorziet geen gestructureerd overleg.
2.





Zelfstarter.
deelt eigen werk doelmatig in.
Heeft hulp nodig bij niet-routinezaken.
Hij heeft een duidelijk doel voor ogen.
Hij stuurt bij als het dreigt mis te lopen.
3.






Werkt zelfstandig.
Kan goed werkschema’s en tijdsplanning opstellen.
Ziet ook taken buiten zijn opdracht.
Heeft een timing opgesteld met intermediaire doelstellingen.
Heeft vooraf een vaste overlegstructuur voorzien.
Kan zich concentreren op de gehele opdracht, zonder details uit het oog te
verliezen.
De werkschema’s worden volgens plan en ook tijdig uitgevoerd.
Integreert taken van anderen in zijn werk.
Houdt rekening met de impact van en op andere projecten.
Voorziet ‘flessen halzen’ en heeft uitwegen in petto.
4.




14
2.2. Besluitvaardigheid (niveau 1)
Op basis van beschikbare informatie tijdig juiste en realistische conclusies trekken,
beslissingen nemen en deze beslissingen (laten) uitvoeren.
Gedragsindicatoren:
1.





2.






3.





Houdt in zijn afweging rekening met alle relevante aspecten of kenmerken van de
zaak
Steunt zijn beslissingen op grondige voorafgaande probleemanalyse
Durft een standpunt in te nemen of een knoop door te hakken
Neemt zelfstandig operationele beslissingen met een gering risico
Neemt beslissingen met beperkt risico in overleg, maar neemt hiervoor de
eindverantwoordelijkheid op zich
Schat op correcte wijze in of hij over onvolledige maar voldoende informatie
beschikt om een beslissing te onderbouwen
Neemt beslissingen waarvoor voldoende maar nog niet alle informatie aanwezig is
Neemt een beslissing als hij de gevolgen voldoende kan inschatten
Neemt berekende risico's (er is een zeker risico, en dat kan bepaald worden)
Heeft een gegronde argumentatie voor het risico-element in de beslissing
Handhaaft genomen beslissingen bij weerstand en tegendruk
Neemt cruciale beslissingen die impact hebben op lange termijn
Neemt beslissingen waarvan de uitkomst niet eenduidig in te schatten is
Neemt zo nodig onpopulaire beslissingen, waartegen weerstand of verzet
verwacht kan worden
Neemt zelfstandig beslissingen, en draagt hiervoor de eindverantwoordelijkheid
Neemt beslissingen die duidelijk afbreukrisico inhouden, ondanks weerstand en
tegendruk van anderen
15
2.3. Resultaatgerichtheid (niveau 2)
Handelingen en besluiten richten op het daadwerkelijk realiseren van beoogde resultaten
ondanks problemen, tegenslag, tegenwerking of afleiding.
Gedragsindicatoren:
1.





2.





3.





Formuleert de eigen doelstellingen in termen van concreet gedrag
(meetbaar resultaat, deadline bepalen)
Geeft aan de hand van concrete acties aan hoe de doelen bereikt zullen
worden (wie, wat, wanneer)
Evalueert op regelmatige momenten de stand van zaken ten opzichte van
de beoogde doelstelling
Neemt actie om bij te sturen als de doelstellingen in het gedrang komen
Zoekt spontaan alternatieven als een bepaalde actie niet tot het beoogde
resultaat heeft geleid
Legt de lat hoog, formuleert uitdagende (maar haalbare) doelstellingen
Gaat actief op zoek naar de best mogelijke manier om die doelen te
bereiken, weegt opties tegen elkaar af
Mobiliseert mensen en middelen, ook als hij hiertoe anderen (hiërarchie,
collega’s) moet overtuigen
Stuurt op regelmatige basis het proces bij, met het oog op het behalen van
de doelstellingen
Geeft niet op, zoekt actief naar alternatieven als hij met hindernissen en
tegenslagen te maken krijgt
Formuleert uitdagende doelstellingen die een impact hebben op de
werking van anderen of van de dienst
Ontwikkelt een doelgericht en concreet actieplan met doelen, mensen,
middelen, timing enzovoort
Maakt concrete afspraken met alle betrokkenen om de gestelde
doelstellingen te bereiken
Communiceert op regelmatige basis over de stand van zaken aan de
andere betrokkenen
Spreekt anderen aan op het bereiken van de doelstellingen als dat nodig
blijkt
16
3. Beleidsmatige competenties
3.1. Ondernemen (niveau 3)
Signaleren van kansen en mogelijkheden voor bestaande en nieuwe dienstverlening, deze
kansen vertalen in concrete acties en daarbij verantwoorde risico’s durven nemen.
Gedragsindicatoren:
1.





Heeft niet veel steun van anderen nodig.
Is ambitieus.
Is stressbestendig.
Neemt risico’s maar zijn niet altijd verantwoord.
Weet niet op het juiste moment ‘ja’ of ‘nee’ te zeggen.
2.

Brainstormt of spart regelmatig met anderen over nieuwe diensten en
producten.
Is alert op de behoeften en wensen van klanten en speelt hierop in.
Praat in termen van mogelijkheden en niet in termen van belemmeringen.
Stapt op anderen af om de diensten en producten onder de aandacht te
brengen
Ziet kansen om klanten te interesseren voor nieuwe producten en diensten en
handelt hiernaar.
Bouwt netwerkrelaties op en benut deze om de eigen dienstverlening te
profileren.
Gebruikt ongebruikelijke en vernieuwende mogelijkheden om de eigen diensten
onder de aandacht te brengen.
Heeft connecties en benut deze om voorstellen ‘in de week te leggen’.
Kent relevante ontwikkelingen in de organisatie van de klanten en stemt het
eigen aanbod hierop af.
Signaleert knelpunten in de dienstverlening en organisatie van de klanten en
benut deze om een relevant aanbod te doen.
Genereert ideeën omtrent de toekomst van de organisatie en haar
dienstenaanbod op middellange en langere termijn en weet deze om te zetten
in concrete strategieën en doelen.
Herkent het juiste tijdstip waarop naar voren gekomen dient te worden met
innovatieve producten en diensten.
Komt met concepten voor diensten en producten die nog niet eerder door
anderen op de markt zijn gebracht.
Mijdt risicovolle beslissingen niet, ook wanneer niet alle aspecten en feiten
bekend zijn.
Zoekt actief naar samenwerkingsverbanden, samenwerkingspartners of
overnames die de positie van de eigen organisatie versterken.
Zoekt naar strategische posities in (inter)nationale netwerken die gunstig
kunnen zijn voor de toekomstige positie van de organisatie.




3.






4.





17
4. Interactiegerelateerde competenties
4.1. Inlevingsvermogen (niveau 3)
Gedrag dat getuigt van het begrijpen van de behoeften en gevoelens van anderen. Zich
bewust tonen van andere mensen en de omgeving en van de eigen invloed hierop.
Gedragsindicatoren:
1.



Kan zich niet plaatsen op het standpunt van de ander.
Brengt geen begrip op voor de visie van de collega.
Levert kritiek vanuit de ik-positie.
2.



Kan begrip opbrengen voor de situatie waarin een ander zich bevindt. Zal erover praten
zonder eigen inzichten prijs te geven.
De eigen criteria zijn prioritair.
3.



Houdt rekening met de omstandigheden waarin een ander zich bevindt.
Zal toch nog argumenteren vanuit de eigen positie.
Kan toch het vertrouwen wekken van de ander zonder echt over de brug te komen.
4.



Heeft een externe ‘locus of control’.
Kan uit zichzelf treden om zich volledig in te leven in de situatie van de ander.
Kan zonder moeite opkomen voor het wel en wee van derden.
4.2. Klantgerichtheid (niveau 3)

De mate waarin de medewerker prioriteit geeft aan service en klanttevredenheid.
Onderzoeken van wensen en behoeften van de cliënt/bewoner en hiernaar handelen.
Anticiperen op de behoeften.
Gedragsindicatoren:
1.




2.




Heeft oog voor de klachten van de klant en vraagt naar de wensen van de
klant.
Denkt aan oplossingen eerder om zichzelf in een gunstig daglicht te
plaatsen dan wel
om de klant van dienst te zijn.
Houdt zich strikt aan de gemaakte afspraken.
Omstandigheden bepalen of een extra service verleend wordt.





Lost de klachten efficiënt op: blust de brandjes.
Luistert empathisch.
Peilt naar de impliciete behoefte verscholen achter de uitgesproken wens.
Rust niet voordat een probleem is opgelost.
Zal eventueel doorverwijzen of zelf hulp zoeken.

3.
Verwacht geen klachten van de klant.
Stelt zichzelf geen vragen bij de uitgesproken behoeften.
Valt terug op standaardoplossingen.
Verwijst de klant niet door als hij zelf geen oplossing heeft.
Legt de oorzaken van de klacht bij de klant.
18
4.




Doet alle mogelijke inspanningen om het vertrouwen van de klant te winnen.
Gaat peilen naar de verwachtingen van de klant.
Doet voorstellen om bestaande procedures rond omgaan met klanten aan
te passen.
Bouwt aan een blijvende persoonlijke relatie met de klant.
4.3. Respect (kerncompetentie)
De mate waarin de kandidaat respect heeft voor en zich kan inleven in de omstandigheden
waarin mensen zich soms bevinden en zich kan voorstellen hoe ze zich daarbij voelen. Hij
heeft daar begrip voor en toont dat.
Volgende waarden vinden hun oorsprong in dit beginsel:
Collegialiteit, samenwerking, klantgerichtheid, betrokkenheid, rechtvaardigheid,
toegankelijkheid, luisterbereidheid, verdraagzaamheid.



Gaat op een gelijkwaardige manier om met verscheidenheid (sociale, etnische,
religieuze achtergrond, seksuele geaardheid, mensen met een handicap,
gedragsmoeilijkheden,…
Is zich bewust van de maatschappelijke context.
Beseft niet alleen te zijn, noch als individu, noch als organisatie.
19
5. Taakgerichte competenties
5.1. Kwaliteitsvol werken (niveau 3)
Continu gericht zijn op verbetering en hiervoor de nodige acties ondernemen. Hoge eisen
stellen aan kwaliteit van producten en diensten en hiernaar handelen. Voortdurend
verbeteringen nastreven en borging van kwaliteit.
Gedragsindicatoren:
1.




Levert kwalitatief goed werk.
Toont gedrag dat een voorbeeld is van een goede kwaliteit.
Stelt niet altijd verbeteringen voor.
Werkt zorgvuldig met af en toe fouten.
2.

3.





Controleert regelmatig of het eigen werk aan de voorgeschreven kwaliteitsnormen
voldoet.
Herstelt fouten als deze aan het licht komen.
Houdt zich aan de voorgeschreven kwaliteitseisen.
Onderneemt zelfstandig actie om de kwaliteit van het eigen werk te waarborgen.
Vraagt regelmatig feedback over de kwaliteit.
Controleert regelmatig of het werk van anderen of het team voldoet aan de
gestelde kwaliteitsnormen.
Gebruikt klachten om zaken zo te veranderen dat de klacht zich niet herhaalt.
Geeft helder en expliciet aan welke kwaliteit verwacht wordt.
Stimuleert anderen rekening te houden met de kwaliteit.
Stimuleert het team aandacht te geven aan kwaliteitsaspecten van het geleverde
werk.
Maakt middelen en tijd vrij binnen de organisatie zodat gewerkt kan worden aan
kwaliteitsvraagstukken.
Signaleert kansen om de kwaliteit te verhogen.
Stelt systemen en procedures voor die gericht zijn op het verhogen van de
kwaliteit.
Stimuleert en activeert anderen de kwaliteit van diensten, producten en/of
werkprocessen te verbeteren.
Zorgt dat bij beleidsvoorstellen rekening wordt gehouden met de kwaliteitsnormen
van de organisatie




4.





20
5.2. Deskundigheid (kerncompetentie)
Men beschikt over de gespecialiseerde kennis voor het uitoefenen van de functie. De
individuele inspanningen om nieuwe vaardigheden aan te leren en op de hoogte te blijven van
nieuwe ontwikkelingen worden hierbij ook in rekening gebracht.
Deskundigheid vinden we terug in waarden als efficiëntie, effectiviteit, kennis, professionaliteit,
…




Bezit de expertise om efficiënt het hoofd te bieden aan alle situaties binnen de functie.
Houdt de eigen expertise op peil.
Heeft oog voor nieuwe informatie en interpreteert deze naar de eigen functie toe.
Past spontaan regels en bedrijfsprocedures toe.
21
6. Zelfsturende competenties
6.1. Integriteit (kerncompetentie)
De mate waarin men algemeen aanvaardbare normen en waarden handhaaft bij de
uitoefening van zijn functie. Is zich goed bewust van eigen normen en waarden en handelt er
eerlijk en consequent naar. Staat voor gedane toezeggingen en verplichtingen
Het wordt vaak omschreven als ‘zeggen wat je doet en doen wat je zegt’, met andere
woorden: Wees open en duidelijk in je communicatie en maak wat je zegt ook waar, handel
ernaar.





Is eerlijk en consequent in visie en gedrag en geeft hiervan uiting naar het team toe.
Gaat op een betrouwbare en integere manier om met mensen en vertrouwelijke
informatie.
Komt beloftes na.
Neemt verantwoordelijkheid voor eigen beslissingen.
Roept vertrouwen op binnen het eigen team
6.2. Verantwoordelijkheidszin (kerncompetentie)
Men voelt zich verantwoordelijk voor het resultaat van zijn/haar werk ook als meerdere
mensen hiertoe hebben bijgedragen. Komt afspraken na en zoekt geen uitvluchten voor
eigen fouten.
We schuilen ons niet achter regels of excuses, maar we nemen onze verantwoordelijkheid op.


Komt gemaakte afspraken na en aanvaardt de consequenties ervan.
Bij in gebreke blijven : Neemt de gevolgen voor eigen rekening nemen en neemt
nadelige gevolgen voor anderen zo goed mogelijk weg.
6.3. Dynamiek (kerncompetentie)
De mate waarin men zich engageert in de functie.
Om te blijven voldoen aan onze missie en om onze visie te verwezenlijken, moeten we
dynamisch zijn. Verandering is immers inherent aan het hebben van een visie. Wil je iets
bereiken, dan moet je er iets voor doen
Dynamiek vergt flexibiliteit, vernieuwingsdrang, creativiteit, ontwikkeling, …




Er kan op hem gerekend worden,
Is steeds bereid om de hem toegewezen opdrachten op te nemen. En dit op een
flexibele manier.
Kan zich aanpassen aan variaties in de werkinhoud, werkvolume,
werkomstandigheden.
Kan zich aanpassen aan vernieuwingen (vb in werkmethodes, materialen) en
veranderingen in de organisatie.
22