PowerPoint-presentatie

10/03/2016
Hasselt
Het abc van de
competentietaal
|
Joke Sweygers
1
•
•
•
•
•
Instroom werkzoekenden
Aansluiting onderwijs-arbeidsmarkt
Diversiteit
Levenslang Leren
Opleidingsmiddelen
|
VIVO vzw
2
• ESF project “Competent van kop tot teen!”
2009-2010
• Expertise uit de social profit verzamelen en
organisaties ondersteunen bij de opstart
• www.competentindesocialprofit.be
• Sinds 2013 : interactieve sessies over
competentiemanagement
|
VIVO en Competentiemanagement
3
Competentiegericht personeelsbeleid
• vorm van strategisch HRM waarbij de verschillende domeinen
van het personeelsbeleid worden geïntegreerd
• De benutting en de ontwikkeling van de competenties van de
medewerkers staan centraal en zijn gericht op het realiseren
van de doelstellingen en de missie van de organisatie
|
• Hiermee wordt gestreefd naar een win-win situatie voor
organisatie en medewerkers
• Doet een gemeenschappelijk taal ontstaan binnen de
organisatie  competenties als bindmiddel tussen doelen en
mensen
4
Win-win situatie
‘Competenties competitief inzetten zodat
organisatiedoelen gerealiseerd worden én zodat
medewerkers verder groeien en ontwikkelen.’
|
• De missie en doelstellingen van de organisatie
worden behaald
• Het biedt ontwikkelingsmogelijkheden aan
werknemers
5
Voordelen organisatie
• Basis van meer gestructureerde & systematische
aanpak van personeelsbeleid
• Dwingt tot nadenken over prioriteiten
• Snel zichtbaar welke competenties
ontwikkelen/versterken
|
• Verbetert resultaatsgerichtheid medewerkers
6
Voordelen medewerker
• Stimuleert ontwikkeling en versterkt leerkansen
• Doelgerichte coaching op basis van competenties
• Efficiëntere communicatie tussen medewerker en
‘management’
|
• Inzicht in eigen functioneren
7
|
COMPEWATTE ???
8
Competenties
Een competentie is een kwaliteit van iemand, waardoor die
persoon waardevol is voor de organisatie waarin hij werkzaam is.
Een competentie is dus steeds gerelateerd aan de job die iemand
uitoefent (in tegenstelling tot een talent).
Om zijn werk goed te doen is niet enkel belangrijk dat een
medewerker:
- weet hoe (kennis heeft aangeleerd)
- of deze kennis kan toepassen (de kunde er voor heeft)
- maar het ook in zich heeft (attitude, waarde, juiste mentaliteit)
|
‘Geheel van kennis, vaardigheden en attitudes die iemand in
staat stellen om zijn taken succesvol uit te voeren.’
9
Soorten competenties
Vaktechnische competenties
•
•
•
•
Technische of kennis gerelateerde competenties
Beroepsafhankelijk
Kunnen aangeleerd en verfijnd worden
Bv een spuit kunnen zetten
•
•
•
•
•
Combinatie van waarden, gedragingen en persoonlijke motivatie
Beperkter in aantal en algemener van aard
Moeilijker aan te leren (wel te coachen)
Belangrijk om vooral hierop te selecteren bij aanwerving!
Bv leidinggeven, veilig werken, nauwkeurigheid
|
Gedragscompetenties
10
Kerncompetenties
• Deze competenties zijn noodzakelijk voor het goed
functioneren van alle medewerkers in je organisatie, ongeacht
de functie, het niveau of de afdeling/dienst.
• Ze bepalen waarin een organisatie verschilt van andere
organisaties in de sector.
• Bv respect, openheid, authenticiteit, cliëntgerichtheid
|
• Ze worden vastgelegd op basis van de strategische doelen van
de organisatie en zijn de directe vertaling van de missie en de
visie.
11
•
•
•
•
•
•
Naam van de competentie
Definitie
Gedragsindicatoren
Niveaubepaling
Dimensies
Groepen of clusters
|
Opmaak van een competentie
12
Gedragsindicatoren
Indicatoren zijn:
geformuleerd in observeerbaar gedrag
positief geformuleerd
zonder waardeoordeel
enkelvoudig (geen dubbele uitspraken)
opdeelbaar in verschillende niveaus
(basis tot expert niveau)
Tip: pas het SMART(IE) principe toe
|
= Welk concreet waarneembaar gedrag geeft ons een indicatie
van een bepaalde competentie?
13
•
•
•
•
•
•
•
Observeerbaar / meetbaar
Ontwikkelbaar
Realistisch
Herkenbaar
Eénduidig
Begrijpelijk
Sekse/cultuurneutraal
|
Definiëring competenties: tips
14
Voorbeeld 1: Definitie
• Efficiënt en resultaatgericht werken
|
Resultaatgericht werken door je actief in te spannen om concrete
resultaten en/of doelstellingen te behalen. Hierbij kan je tijd en
middelen steeds optimaal inzetten bij het uitvoeren van taken. Je
kan je eigen werk structureren door doelstellingen en prioriteiten
te bepalen. Ook kan je omgaan met onverwachte situaties, op zoek
gaan naar een oplossing en deze implementeren.
15
Voorbeeld 1: gedragsindicatoren
• Efficiënt en resultaatgericht werken
|
(voor directie: gedragsindicatoren kunnen veranderen naargelang de functie!)
• Je weet wat een opdracht inhoudt en je werkt toe naar een afgewerkt resultaat
• Je maakt een efficiënte planning op en volgt deze
• Bij onverwachte situaties reageer je adequaat en ben je flexibel in het
aanpassen van de planning
• Je maakt een realistische inschatting van tijd, capaciteit en middelen
• Je gaat na of anderen de opgedragen taken hebben uitgevoerd en desnoods
lever je kritiek of stel je sancties
• Je volgt tussentijds projecten en opdrachten op, eventuele afwijkingen
signaleer je snel en stuur je bij
• Je spreekt van tevoren duidelijke mijlpalen en meetpunten af
16
• Je creëert voor jezelf en voor anderen inzicht in de gang van zaken
Voorbeeld 2: Definitie
Op een correcte en respectvolle manier omgaan met elkaar, door:
- met elkaar te communiceren over zowel positieve als negatieve
zaken, ongeacht het thema of gesprekspartner;
- het luisteren naar en begrijpen van anderen en je inleven in hun
situatie;
- elkaar te helpen en te ondersteunen en rekening te houden met
elkaars behoeften en belangen.
|
• Open communicatie en collegialiteit
17
Voorbeeld 2: gedragsindicatoren
Gedragsindicatoren:
• Je brengt je eigen ideeën helder en duidelijk over
• Je communiceert direct naar de persoon in kwestie
• Je staat open voor anderen, je bent toegankelijk en je maakt tijd
om te luisteren
• In de omgang met collega’s voel je de vrijheid om persoonlijke
zaken te vertellen
• Je hebt een positieve houding en je bent vriendelijk in je
contacten
|
• Open communicatie en collegialiteit
18
Voorbeeld 3: Dimensies
• Teamwerk
Definitie: Groepsgeest creëren en bevorderen door zijn/haar mening en ideeën
te delen en door bij te dragen aan de oplossing van conflicten tussen collega’s.
 Overleggen: ideeën en opvattingen op een open manier delen met anderen
en hen ertoe uitnodigen hetzelfde te doen.
 Gedragsindicatoren
 Groepsgevoel stimuleren: teamgeest creëren door het aanmoedigen van
communicatie en door het bundelen van krachten
 Gedragsindicatoren
 Conflicten vermijden en bijleggen: inspanningen leveren om de spanningen
met collega’s te verminderen en actief zoeken naar consensus
 Gedragsindicatoren
|
3 dimensies:
19
Voorbeeld 4: Dimensies
• Medewerkers motiveren
 Erkennen: erkennen wat medewerkers goed gedaan hebben en hen
waarderen voor hun inzet.
– Bevestigt medewerkers wanneer zij iets goed gedaan hebben.
– Toont vertrouwen in zijn/haar medewerkers en in hun prestaties
 Verantwoordelijkheden toevertrouwen: medewerkers stimuleren
– Delegeert taken aan zijn/haar medewerkers op basis van inzicht in hun
kunnen, rekening houdende met de beschikbare middelen.
|
in het nemen van initiatieven door hen verantwoordelijkheden toe te
vertrouwen op basis van inzicht in hun kunnen en de beschikbare
middelen
 Leiderschapsstijl aanpassen: de eigen leiderschapsstijl aan
medewerkers aanpassen om het goed functioneren te bevorderen
– Past zijn/haar stijl van leidinggeven aan de persoonlijkheid,
competenties of niveau van de medewerkers aan.
20
Voorbeeld: niveaubepaling
• Verantwoordelijkheidszin
Definitie: Zich verantwoordelijk voelen voor het resultaat van zijn/haar werk,
ook als meerdere mensen hiertoe hebben bijgedragen. Afspraken nakomen.
Niveau 2
- Doet wat opgedragen wordt, leeft de afspraken en regels na naar de letter
- Moet herhaaldelijk op het goede spoor gezet worden. Tijdige afwerking
lukt niet altijd.
|
Niveau 1
- Doet nogal eens waar hij/zij zin in heeft, zonder zich veel van afspraken en
regels aan te trekken. Kent de procedures niet.
- Wil geen bijkomende verantwoordelijkheden ontvangen.
21
Voorbeeld: niveaubepaling (vervolg)
• Verantwoordelijkheidszin
Niveau 3:
- Leeft regels en afspraken na naar de geest. Doet de jusite dingen op de
goede manier en raadpleegt hiervoor ook geregeld de juiste
informatiebronnen
- Is erop gericht het gewenste resultaat te bereiken en wel binnen een
bepaalde tijd
Niveau 4:
- Neemt de gevolgen van zijn/haar handelen steeds correct op zich. Taken
kunnen voor 100 % toevertrouwd worden
- Vindt kwaliteit heel belangrijk. Stelt spontaan betere regels en
afspraken voor om het werk en de samenwerking te verbeteren.
|
Definitie: Zich verantwoordelijk voelen voor het resultaat van zijn/haar werk,
ook als meerdere mensen hiertoe hebben bijgedragen. Afspraken nakomen.
22
= de verzameling van alle competenties die voor een organisatie
belangrijk zijn
Tips:
• Verzamel niet de aanwezige competenties maar diegene die
de organisatie nodig heeft
• Zorg voor duidelijke definities en gedragsindicatoren
• Vermijd overlappingen in competenties
• Vermijd te veel competenties (onwerkbaar)
• Betrek alle relevante partijen bij de opmaak ervan
• Voorzie voldoende tijd en middelen, maar vermijd een
ellenlang (en dus demotiverend) proces
• Vind het warm water niet opnieuw uit
|
Opmaak competentiewoordenboek
23
Woordenboeken ter inspiratie
www.competencylibrabry.com (Acerta)
Competentiewoordenboek Federale Overheid
Competentiewoordenboek stad Antwerpen
Competentiewoordenboek beschutte werkplaatsen
Competentiewoordenboek laaggeschoolden – Napoleon
Revised (Resoc)
• Opvolger napoleon revised: Iedereen competent (Resoc)
• Competentiewoordenboek sociale werkplaatsen: HeRMAN
|
•
•
•
•
•
24
Competentieprofiel
Voorbeelden:
• Competent: een databank van de Vlaamse overheid met
heel wat beroepsprofielen
• Zie www.competentindesocialprofit.be
|
Een verzameling van alle competenties die je moet hebben
voor de uitvoering van een specifieke functie (jobspecifieke
competenties) in een specifieke organisatie
(kerncompetenties)
25
Opmaak van competentieprofielen
|
• Kijk naar de inhoud van de functie, niet naar de persoon
• Vertrek van wat je minimaal verwacht – wees realistisch
• Betrek alle relevante partijen en zorg dat de doelstelling voor
iedereen duidelijk is
• Neem zowel kennis, vaardigheden als attitudes op
• Beperk het aantal competenties per profiel
• Gebruik begrijpelijke taal die iedereen verstaat
26
Competentiemodel
Een overzichtelijke weergave van onderling
samenhangende competenties (clusters)
|
= gestructureerd overzicht van alle competenties
waarop een beroep wordt gedaan door de
medewerkers van een organisatie.
27
http://www.quintessence.be/methodologie/competentiewiel/
http://www.sn.nl/persoonlijke-ontwikkeling/competentiemodel.htm
ei
d
th
ri
ch
ge
K
la
nt
st
en
be
ng
Open
Integriteit
communicatie
Ko
ki
er
w
k
Va
b
iter
e
e
mit l
aea-res n
iv
kDw
e
b
d
en
m
Sa
ei
r
e
id
e
h
Kern A-waarden
competenties
w
us
tz
ijn
Relationele
competenties
Taakgerichte/proble
emoplossende
competenties
Informatieverwerkende
competenties
Persoons
gebonden
competenties
Leidinggevende
competenties
Mondelinge
communicatie
Taakuitvoering en
werkorganisatie
Informatieverwerking
Organisatiebetrokkenheid
Leiding geven
Schriftelijke
communicatie
Initiatief en proactiviteit
Analyse
Kwaliteitsgerichtheid
Actief luisteren
Besluitvaardigheid
Synthese en conclusie
Assertiviteit
Empathie
Organisatorische
vaardigheid
Visie
Stressbestendigheid
Adviesverlening
Bestuursvaardigheid
Veranderingsgerichtheid
Overtuigingskracht
Flexibiliteit
Ontwikkelingsgerichtheid
Coachen
Resultaatsgerichtheid
Vaktechnische competenties
www.antwerpen.be/.../Stad/.../Competentiewoordenboek_word%20def%202008.doc
De knoop doorhakken…
• Woordenboek opstellen?
• Enkel competentieprofiel - geïntegreerd in functieprofiel beiden naast elkaar?
• Zelf opmaken of baseren op bestaand materiaal ?
• Competenties opdelen in dimensies?
• Niveaus bepalen?
• …
DOEL: iedereen in de organisatie verstaat
hetzelfde onder de competentie (profielen)
|
# interne beslissingen op basis van
eigenheid organisatie:
31
Enkele informatiebronnen
• www.competentindesocialprofit.be
• www.lerenindesocialprofit.be (leren en ontwikkelen)
• www.talentontwikkelaar.be (HR thema’s – Vl. overheid)
• www.HRwijs.be (HR thema’s – Verso)
• www.italento.be (talenten insteek)
• De competentiecompagnon (Resoc)
|
• www.talentatwerkplek.be (gericht nr leidinggevenden)
• www.e-ok.be (beheerstool)
32
Bedankt !
LEVENSLANG
LEREN
DIVERSITEIT
|
ONDERWIJS
ARBEIDSMARKT
33
Sainctelettesquare 13-15, 1000 BRUSSEL • T 02 250 37 77 • F 02 218 02 39
[email protected] • WWW.VIVOSOCIALPROFIT.ORG