Het psychologisch contract onder druk

Het psychologisch contract onder druk
Paul de Beer*
in: P.A.H. van Lieshout en I.N. Hento (red.), Ziek en mondig op het werk. Dilemma’s bij veranderende
verhoudingen, Nieuwerkerk aan den IJssel: Gelling Publishing/Breed Platform Verzekerden & Werk,
2007, pp.19-30.
‘Nou, ik ga maar weer,’ zei Ad. Hij stond bij zijn bureau, zijn tas aan zijn hand.
Maarten zat zijn boterham te eten. ‘Je bent nog ziek?’
‘Ja.’ Het klonk onwillig.
‘Wat heb je dan eigenlijk?’ Hij stond op, zijn boterham in zijn hand.
‘Warm.’
‘Warm?’
‘Dat ken jij zeker niet?’
‘Ik weet niet goed wat ik me daarbij moet voorstellen.’
‘O, je weet niet wat dat is?’ (…)
‘Wat zegt de dokter er eigenlijk van?’
‘Dokters daar heb je niks aan. Die zeggen alleen maar dat je weer aan het werk moet.’
(Voskuil 1998, p.90, 91)
1.
Inleiding
Om de relatie tussen een werkgever en een zieke werknemer goed te kunnen beoordelen dient men
zich eerst te verdiepen in de relatie tussen een werkgever en een werknemer in het algemeen. Het gaat
dan om de vraag naar de aard van de arbeidsrelatie. In deze bijdrage maken we gebruik van inzichten
uit de arbeidssociologie en de arbeids- en organisatiepsychologie en bespreken we met name het
psychologisch contract tussen werkgever en werknemer, dat is gebaseerd op vertrouwen.
Dit psychologisch contract lijkt echter aan erosie onderhevig. Dit uit zich ook in de omgang met zieke
werknemers. Door in geval van ziekte veel nadruk te leggen op de contractuele verplichtingen van de
werknemer, bestaat het gevaar dat het psychologische contract nog verder wordt uitgehold, hetgeen tot
meer belangentegenstellingen tussen werkgever en werknemer kan leiden. Op langere termijn zullen
beide partijen, werknemer én werkgever, daar schade van ondervinden.
2.
Het arbeidscontract
De meest simpele manier om tegen de arbeidsrelatie aan te kijken is om deze als een contract te
beschouwen zoals ieder ander privaatrechtelijk contract waarin de voorwaarden voor een transactie
worden vastgelegd. De transactie waar het bij een arbeidscontract om gaat is de levering van een
arbeidsinspanning in ruil voor een beloning. In het contract kunnen tevens de condities worden
gespecificeerd waaronder de arbeidsinspanning wordt geleverd en de consequenties wanneer een van
de partijen niet aan haar verplichtingen voldoet of kan voldoen. Als het arbeidscontract inderdaad niet
wezenlijk anders zou zijn dan een contract voor de transactie van een auto, een huis, een machine of
een verzekering, zou de arbeidsmarkt op dezelfde wijze (kunnen) functioneren als goederen-, dienstenen kapitaalmarkten. De praktijk is echter een geheel andere. De verschillen tussen de arbeidsmarkt en
andere markten zijn minstens zo groot als de overeenkomsten. Daarvoor zijn ten minste vier redenen.
2.1
Redenen waarom een arbeidscontract ‘anders’ is
Arbeid is onlosmakelijk verbonden met de persoon
De eerste en belangrijkste reden is dat ‘arbeid’ een geheel ander goed is dan een auto of een
verzekering. Arbeid is immers onlosmakelijk verbonden met de persoon die de arbeid verricht. Als
*
Henri Polak hoogleraar voor arbeidsverhoudingen aan de Universiteit van Amsterdam, tevens verbonden aan
het Amsterdams Instituut voor ArbeidsStudies (AIAS) en De Burcht (Centrum voor Arbeidsverhoudingen).
1
men zijn of haar arbeid ‘verkoopt’, verkoopt men in zekere zin een stukje van zichzelf. Gedurende de
uren dat werknemers voor een bedrijf werken, zijn zij niet zelf de baas over hun arbeidskracht, maar
dragen zij de zeggenschap daarover over aan de werkgever. Het arbeidscontract specificeert, anders
dan een koopcontract voor een fysiek goed of een dienst, een hiërarchische relatie: degene die de
arbeidskracht levert (de werknemer) is ondergeschikt aan degene die de arbeid inhuurt (de werkgever).
De werknemers zijn financieel afhankelijk
De tweede reden is dat de meeste werknemers in hoge mate financieel afhankelijk zijn van één
werkgever. Wie ontslag neemt omdat de arbeidsrelatie hem of haar niet bevalt, verliest daarmee in het
algemeen ook zijn of haar voornaamste bron van inkomen. Dat zou nog niet zo’n probleem zijn, als
men een ruime keus uit werkgevers had, zoals men bij de aanschaf van een goed of dienst doorgaans
uit vele aanbieders kan kiezen. Een werknemer heeft vaak echter slechts een beperkte keuze uit
alternatieve banen en bovendien brengt een wisseling van baan aanzienlijke (soms financiële, maar in
ieder geval psychische en sociale) kosten met zich mee. Dit plaatst de werknemer in een kwetsbare
positie, waarvan een werkgever gemakkelijk misbruik zou kunnen maken.
Arbeid is een amorf ’goed’
De derde reden is dat arbeid een heel amorf ‘goed’ is. In feite houdt een arbeidscontract niet veel meer
in dan de plicht van de aanbieders om gedurende een bepaalde tijd hun arbeidskracht beschikbaar te
stellen voor door de werkgever nader te bepalen werkzaamheden. Natuurlijk wordt in het contract
meestal wel aangegeven wat voor soort werkzaamheden de werknemer moet verrichten, maar in het
algemeen wordt dit in vrij algemene termen omschreven. Terwijl men de kenmerken van een auto of
verzekering tot in detail kan beschrijven, is dit bij een arbeidsprestatie veel lastiger. Van tevoren staat
meestal niet precies vast wat de werkgever in alle denkbare omstandigheden die zich kunnen voordoen
van de werknemer verlangt. Dit betekent dat het arbeidscontract een ‘onvolledig’ contract is: voor de
werknemer noch voor de werkgever staat bij voorbaat exact vast wat de arbeidsrelatie in de praktijk
zal inhouden. Dit creëert voor beide partijen onzekerheid over de implementatie van het contract.
Een arbeidscontract heeft een zekere duurzaamheid
Deze onvolledigheid hangt samen met een vierde factor waarin het arbeidscontract zich, weliswaar
niet van alle, maar wel van veel andere contracten onderscheidt: het heeft een zekere duurzaamheid.
De transactie van een auto, huis of machine is in beginsel een eenmalige gebeurtenis: na de transactie
gaan beide partijen elk huns weegs en hebben geen verplichtingen meer jegens elkaar. (Een
verzekering verschilt hiervan doordat deze ook een duurzame relatie tussen verzekeraar en verzekerde
inhoudt.) Een arbeidsrelatie strekt zich echter altijd over een zekere tijd na het afsluiten van het
contract uit. Dat kan een zowel een bepaalde tijd zijn (bij een tijdelijk contract) als een onbepaalde tijd
(bij een vast contract).
2.2
Wetgeving en CAO
Deze bijzondere kenmerken van de arbeidsrelatie verklaren waarom de arbeidsovereenkomst niet
onder het gewone contractrecht in het Burgerlijk Wetboek valt, maar de overheid tal van wetten heeft
gemaakt die de arbeidsrelatie regelen. Het gaat hierbij bijvoorbeeld om wetgeving met betrekking tot
de minimumbeloning (Wet op het Minimumloon), de arbeidstijden, de arbeidsomstandigheden en de
voorwaarden waaronder het contract kan worden ontbonden (ontslagwetgeving). Er is ook wetgeving
die specifiek de belangen van zieke werknemers beschermt, zoals de wettelijke verplichting van de
werkgever om gedurende twee jaar minimaal 70 procent van het loon door te betalen (Wet verlenging
loondoorbetaling) en het verbod op ontslag bij ziekte.
Het bijzondere karakter van de arbeidsrelatie verklaart ook waarom de meeste arbeidscontracten mede
worden gereguleerd door collectieve arbeidsovereenkomsten (CAO’s) die zijn overeengekomen door
vakbonden en werkgevers(organisaties). Zowel de wetgeving als de CAO beperkt in sterke mate de
ruimte die een individuele werkgever en een individuele werknemer hebben om in de
arbeidsovereenkomst alles overeen te komen wat zij wensen. De meeste wettelijke regels en CAO’s
hebben tot doel om een zekere bescherming te bieden aan de werknemer, die zich, om de hierboven
aangegeven redenen, in het algemeen in een zwakkere positie bevindt dan de werkgever.
2
2.3
Het psychologisch contract
Er is echter nog een ander gevolg van het bijzondere karakter van de arbeidsrelatie, die over het
algemeen minder van belang is bij andersoortige contracten. Dat is, dat een arbeidsrelatie in hoge mate
afhankelijk is van het wederzijdse vertrouwen van de contractpartijen. Omdat het arbeidscontract,
zoals gezegd, een onvolledig contract is, is het van groot belang dat beide partijen erop vertrouwen dat
de andere partij geen misbruik zal maken van de ‘gaten’ in het contract. Concreet betekent dit dat de
werkgever erop moet vertrouwen dat werknemers niet zullen proberen de kantjes ervan af te lopen en
hun arbeidsinspanning tot het uiterste minimum te beperken (bijvoorbeeld door iedere taak die niet
expliciet in het contract is opgenomen te weigeren; hoe funest dit is, blijkt als vakbonden een
zogenaamde ‘stiptheidsactie’ organiseren, waarbij werknemers zich zeer strikt aan hun formele taken
houden: het resultaat is doorgaans dat het werk vrijwel stil komt te liggen). Omgekeerd dienen
werknemers erop te vertrouwen dat de werkgever hen niet met allerlei aanvullende en extra zware
taken zal belasten waarover niet van tevoren expliciet afspraken zijn gemaakt. Dit wederzijdse
vertrouwen van werkgever en werknemer wordt wel aangeduid als het ‘psychologische contract’.
Hoewel hierover niets op papier is vastgelegd, is bij het aangaan van een arbeidsrelatie dit
psychologische contract vaak van minstens zo groot belang als de formele arbeidsovereenkomst.
Extreem geformuleerd: als het wederzijdse vertrouwen tussen werkgever en werknemer ontbreekt, dan
mondt een arbeidsrelatie, ook als er een zorgvuldig geformuleerde arbeidsovereenkomst is, haast
onvermijdelijk voor beide partijen in een teleurstelling uit en zal de relatie waarschijnlijk spoedig
worden verbroken. Als er daarentegen wel voldoende vertrouwen is, maar er ligt geen formeel
arbeidscontract (bijvoorbeeld doordat alleen mondelinge afspraken zijn gemaakt), dan kan de
arbeidsrelatie tot volle tevredenheid van beiden uitwerken.
Kracht en zwakte van het psychologisch contract
Dit grote belang van het psychologisch contract, van het wederzijdse vertrouwen, vormt zowel de
kracht als de zwakte van de arbeidsrelatie. De kracht is dat de arbeidsrelatie, zolang beiden het
psychologisch contract naleven, voor beiden veel meer kan opleveren dan in het formele contract is
vastgelegd. Wederzijds vertrouwen is bijvoorbeeld voor beide partijen een noodzakelijke voorwaarde
om in de relatie te willen investeren. Immers, vertrouwen impliceert dat men bereid is een offer te
brengen, in de verwachting, maar zonder de absolute zekerheid, dat men daarvoor later compensatie
zal ontvangen. Het gaat bijvoorbeeld om de bereidheid van de werknemer om een opleiding te volgen
die zijn of haar productiviteit in de huidige functie vergroot, en bereidheid van de werkgever om de
opleiding van zijn of haar medewerkers te financieren of hen de gelegenheid te geven die opleiding
onder werktijd te volgen.
Het wederzijds vertrouwen is echter ook de zwakke schakel in de arbeidsrelatie. Vertrouwen kan
immers gemakkelijk worden beschaamd. Zoals een gezegde luidt: vertrouwen komt te voet, maar
vertrekt te paard. In het algemeen valt te verwachten dat beide partijen het psychologisch contract
zullen naleven zolang beide verwachten er voordeel van te hebben (een ‘win-win-situatie’ om het
modieus uit te drukken). Vertrouwen betekent, dat men verwacht dat de ander zich niet
opportunistisch zal gedragen. Wanneer een van beide partijen meent voordeel te kunnen behalen door
het psychologisch contract te schenden, komt de relatie echter onder druk te staan. Feitelijk is hiervan
al sprake zodra men verwacht dat de andere partij het (psychologisch) contract wellicht niet zal
naleven, zodat het wederzijds vertrouwen wordt geschaad.
3.
Bedreigingen voor het psychologisch contract
Er doen zich op de arbeidsmarkt en in de arbeidsverhoudingen diverse ontwikkelingen voor die de
kwetsbaarheid van het psychologisch contract blootleggen. Arbeidsrelaties worden flexibeler en
daardoor minder duurzaam. De sociale zekerheid waarop werknemers kunnen terugvallen in geval van
verlies van werk, is versoberd, waardoor het alternatief voor werken minder aantrekkelijk is geworden.
En onder invloed van globalisering en scherpere concurrentie, staan werkgevers onder druk om meer
gewicht toe te kennen aan de wensen van hun aandeelhouders dan aan die van hun medewerkers.
3
3.1
Flexibilisering
Allereerst is er sprake van flexibilisering van arbeidsrelaties. Deze kan, grofweg, drie vormen
aannemen. In de eerste plaats is het percentage werknemers dat een flexibel contract heeft,
toegenomen. Het gaat hierbij met name om uitzendkrachten en werknemers met een tijdelijke
aanstelling (contract voor bepaalde duur). Dit wordt vaak aangeduid als externe flexibilisering. In de
tweede plaats kan de vaste arbeidsrelatie minder ‘vast’ worden, doordat de ontslagbescherming wordt
versoepeld. Dit kan men beschouwen als een vorm van interne flexibilisering. In de derde plaats kan
de aard van de werkzaamheden die een (vaste) medewerker verricht in de loop van de tijd grotere
variaties gaan vertonen: functionele flexibiliteit.
Elk van deze vormen van flexibilisering zet het psychologisch contract onder druk, doordat de
toekomstverwachtingen van de werknemer (en soms ook van de werkgever) onzekerder worden. Als
hij of zij in de arbeidsrelatie investeert, is het minder zeker dat zich dit op termijn zal terugbetalen. Het
duidelijkst is dit bij flexibele arbeidskrachten die niet verwachten dat zij langere tijd bij dezelfde
werkgever blijven werken. Zij hebben er in het algemeen geen belang bij om méér te doen dan in het
arbeidscontract is vastgelegd, aangezien een extra inspanning niet zal worden beloond met
bijvoorbeeld een toekomstige promotie. Een werkgever die een flexibele medewerker toch tot een
betere prestatie wil aanzetten, zal deze ofwel perspectief moeten bieden op een vaste aanstelling, ofwel
nauwgezet moeten monitoren en belonen op grond van de geleverde prestaties.
Een vaste medewerker die onzeker wordt over zijn of haar toekomstige positie, zal mogelijkerwijs ook
minder bereid zijn om in de arbeidsrelatie te investeren. Dit is echter niet onvermijdelijk. Als een
werknemer de verwachting heeft dat het risico op ontslag samenhangt met de prestatie die hij of zij
levert, zou minder zekerheid juist ook een prikkel kunnen zijn om zich meer in te spannen en meer in
de relatie te investeren. Dit veronderstelt natuurlijk wel dat hij of zij er voldoende vertrouwen in heeft
dat de kans op ontslag daadwerkelijk afhangt van zijn of haar inspanningen en prestaties.
Ook een hogere mate van functionele flexibiliteit vergroot de onzekerheid voor de werknemer, al zijn
de gevolgen hier minder ingrijpend dan bij het risico van ontslag. Ook in dit geval is het aannemelijk
dat de gevolgen voor de inspanning van de werknemer samenhangen met diens verwachting over de
relatie tussen diens inspanning en diens toekomstige positie in de onderneming.
Grotere flexibiliteit resulteert niet alleen in meer onzekerheid voor de werknemer, maar kan ook de
onzekerheid voor de werkgever vergroten. In het algemeen is een werkgever minder zeker over het
gedrag van medewerkers die pas kort in dienst zijn dan van medewerkers met een lang dienstverband.
Meer kortdurende arbeidsrelaties maken het daarom ook voor de werkgever minder aantrekkelijk om
in de werknemer te investeren. Ook als werknemers vaker op eigen initiatief ontslag nemen
(‘jobhoppen’), nemen voor de werkgever de risico’s toe dat een investering in bijvoorbeeld een
opleiding van een medewerker zich niet terugbetaalt.
Voordat de lezer meent dat het psychologisch contract als gevolg van de flexibilisering van
arbeidsrelaties ten onder zal gaan, is het goed op te merken dat het met die flexibilisering nog zo’n
vaart niet loopt. Weliswaar is het aantal flexibele banen de laatste decennia sterk gegroeid, het lijkt
erop dat geleidelijk een verzadigingsniveau is bereikt. Afhankelijk van de definitie die men hanteert
heeft het aandeel flexibele contracten in de totale werkgelegenheid zich gestabiliseerd op een niveau
van tien tot vijftien procent. Ook het aandeel werknemers dat jaarlijks ontslag neemt of ontslagen
wordt, is, afgezien van een conjuncturele golfbeweging, opmerkelijk stabiel, namelijk zo’n een op de
zes à zeven.
Dat de flexibilisering niet verder doorzet zou juist wel eens verklaard kunnen worden door het belang
dat zowel werkgevers als werknemers hechten aan het psychologisch contract. Veel werkgevers
realiseren zich dat naarmate een groter deel van hun personeel slechts kort in dienst is, zij ook minder
kunnen rekenen op de loyaliteit en betrokkenheid van hun medewerkers. En veel werknemers geven
de voorkeur aan de zekerheid van hun huidige baan en het vertrouwen in hun huidige werkgever
boven een andere baan die misschien een hoger loon oplevert, maar waarvan men nog maar moet
afwachten of die ook in andere opzichten bevalt. Voor wie tevreden is met zijn huidige baan kunnen
de psychologische kosten van een baanwisseling een belangrijke reden zijn om te blijven zitten waar
men zit.
4
3.2
Minder sociale bescherming
Een tweede ontwikkeling met consequenties voor het psychologisch contract is de vermindering van
sociale bescherming, door een beperking van aanspraken op of striktere criteria voor de toekenning
van sociale uitkeringen. Dit vereist enige toelichting.
In het algemeen is het psychologisch contract in het voordeel van zowel de werknemer als de
werkgever. Beiden profiteren ervan als zij de arbeidsrelatie als méér dan alleen een juridisch contract
beschouwen. Er kunnen zich echter omstandigheden voordoen waarin de arbeidsrelatie niet meer in
beider voordeel is. Dit is het geval wanneer werknemers kans zien hun positie te verbeteren door een
andere baan te accepteren, wanneer de werkgever de werknemer niet meer nodig heeft, bijvoorbeeld
doordat diens functie overbodig is geworden of doordat de werknemer arbeidsongeschikt is geraakt, of
wanneer er een conflict ontstaat tussen werkgever en werknemer, bijvoorbeeld over de wijze waarop
het werk dient te worden uitgevoerd. In het eerste geval kan het arbeidscontract meestal met
wederzijdse instemming worden ontbonden (al kan een werkgever pogen om de kosten van een
recente opleiding op de werknemer te verhalen). Als in het tweede geval het contract eenzijdig door de
werkgever wordt opgezegd is het voor werknemers van belang dat zij kunnen terugvallen op een
(werkloosheids- of arbeidsongeschiktheids)uitkering, die hun verlies aan arbeidsinkomen verzacht.
Ook in het derde geval kan de sociale zekerheid uitkomst brengen, namelijk als de werknemer zich
vanwege het conflict ziek meldt. Natuurlijk is dit een oneigenlijk gebruik van het ziekengeld, maar het
is bekend dat ziekteverlof in het verleden vaak werd gebruikt als ventiel om de spanning als gevolg
van een conflict op de werkvloer te verminderen.
Een reeks veranderingen in de socialezekerheidsregelingen heeft het voor werkgever en werknemer
steeds moeilijker gemaakt om een beroep te doen op de sociale uitkeringen. Zo zijn de referte-eisen
voor de WW verhoogd en is de maximumuitkeringsduur verkort, zijn de criteria voor toekenning van
een arbeidsongeschiktheidsuitkering aanzienlijk verscherpt en is de werkgever in geval van ziekte
verplicht het loon gedurende twee jaar grotendeels door te betalen. De Wet Verbetering Poortwachter
verplicht de werkgever en een zieke werknemer om al het nodige te doen om werkhervatting te
bevorderen. Laat een van beide partijen dit na, dan blijft de ‘poort’ naar de
arbeidsongeschiktheidsverzekering (WIA) gesloten of verliest de werknemer het recht op
loondoorbetaling.
Welke gevolgen deze wijzigingen in de sociale zekerheid hebben voor het psychologisch contract
tussen werkgever en werknemer is niet eenduidig vast te stellen. Enerzijds betekent minder externe
sociale bescherming, dat werkgever en werknemer nog meer tot elkaar veroordeeld zijn. Zij kunnen de
verantwoordelijkheid voor tekortschietende capaciteiten van de werknemer of voor een arbeidsconflict
niet meer afwentelen op de gemeenschap in de vorm van een beroep op de sociale zekerheid. Dit
wordt ook expliciet beoogd met de Wet Verbetering Poortwachter. Dit zou kunnen betekenen dat het
psychologisch contract voor beide partijen nog belangrijker wordt, omdat zij nu ook in momenten dat
het minder goed gaat, op elkaar aangewezen blijven.
Anderzijds zou men kunnen stellen dat men gemakkelijker een relatie aangaat en misschien zelfs
eerder bereid is in die relatie te investeren als men weet dat de relatie ook weer verbroken kan worden
als deze niet langer in beider voordeel is. Als men gedwongen is de relatie ook voort te zetten als deze
geen voordeel meer oplevert (of als het verbreken van de relatie met hoge kosten gepaard gaat), zal dit
immers de verwachte langetermijnopbrengst van de relatie verminderen. Men zou er dan juist de
voorkeur aan kunnen geven een tijdelijke arbeidsrelatie aan te gaan, die niet allerlei verplichtingen met
zich meebrengt.
3.3
Globalisering
Een derde ontwikkeling met mogelijke negatieve consequenties voor het psychologisch contract
omvat trends als globalisering en verscherping van concurrentie. Naarmate bedrijven onder sterkere
druk staan om op korte termijn optimaal te presteren, kan ook de onzekerheid voor en de druk op de
werknemers toenemen. Als bijvoorbeeld de aandeelhouders een bedrijf dwingen om zich te richten op
een maximaal rendement op korte termijn of als het bedrijf het risico loopt te worden overgenomen
door een hedge fund, kan de bedrijfsleiding zich gedwongen voelen om de werkdruk op te voeren en
de beloning van medewerkers sneller aan te passen aan de prestaties van de onderneming. Hierdoor
5
neemt de onzekerheid voor werknemers toe en kan de werkdruk hoger worden dan men stilzwijgend
was overeengekomen. Een overname van een bedrijf door een (buitenlandse) concurrent kan leiden tot
een andere bedrijfscultuur die haaks staat op de cultuur die aansloot bij het psychologisch contract. Als
werknemers door dergelijke ontwikkelingen steeds onzekerder worden of de werkgever op langere
termijn het psychologisch contract wel zal (kunnen) naleven, zullen zij ook zelf minder bereid zijn in
de relatie te investeren. Meer in het algemeen dwingen de genoemde ontwikkelingen de werkgever
meer prioriteit te geven aan de belangen van de aandeelhouders ten koste van de aandacht die hij of zij
kan schenken aan de belangen van de medewerkers. Onvermijdelijk zal dit op den duur zijn weerslag
hebben op de loyaliteit van werknemers jegens het bedrijf en leiden tot erosie van het psychologisch
contract.
4.
Meer nadruk op de contractuele relatie?
Hoe kan men het beste reageren op de hierboven geschetste bedreigingen voor het psychologisch
contract? Eén mogelijk strategie is om deze ontwikkelingen als onvermijdelijk te aanvaarden en
daarom meer nadruk te leggen op de formele contractuele relatie. In plaats van blind te varen op
stilzwijgende wederzijdse verwachtingen, probeert men die verwachtingen zoveel mogelijk formeel
vast te leggen in een contract. Deze benadering wordt wel aangeduid als new contractualism. Hierbij
probeert men zoveel mogelijk vast te houden aan het principiële uitgangspunt van een contract,
namelijk dat het een overeenstemming is die met het oog op wederzijds voordeel met wederzijdse
instemming wordt afgesloten. Een dergelijke contractuele invulling van de arbeidsrelatie kan
bijvoorbeeld inhouden dat men expliciet afspraken maakt over de prestaties die de werknemer in de
komende periode zal leveren (targets) en over de beloning die hier tegenover staat. In het algemeen zal
dit resulteren in een of andere vorm van prestatiebeloning, die zoveel mogelijk op objectiveerbare
gronden wordt gebaseerd. Ook de werkgever kan verplichtingen op zich nemen, bijvoorbeeld ten
aanzien van faciliteiten om werk en privé-taken te combineren of om een opleiding te volgen. Ook is
het mogelijk dat de beloning van werknemers sterker wordt gekoppeld aan de prestaties van de
onderneming, zoals winst, omzet of klantentevredenheid.
4.1
Contractuele benadering van ziekte
Meer specifiek kan deze contractuele benadering ook worden toegepast in geval van ziekte van een
werknemer. Ziekte is bij uitstek een situatie waarin een van beide contractpartijen zijn verplichtingen
niet kan nakomen. Onderdeel van het traditionele psychologische contract was dat de werknemer zich
alleen ziek meldde als hij of zij ook werkelijk ziek was en weer aan het werk ging zodra hij of zij
hersteld was. In ruil daarvoor bemoeide de werkgever zich niet of nauwelijks met de zieke
medewerker. In de praktijk leefden werknemers deze regel vaak niet al te strikt na. Een sterke
aanwijzing daarvoor was dat het ziekteverzuim toenam in een economische hoogconjunctuur, wanneer
werknemers weinig angst hebben hun baan wegens verzuim te verliezen. Doordat de werkgever de
kosten van ziekteverzuim lange tijd grotendeels kon afwentelen op het collectief (in de vorm van de
Ziektewet), had deze er ook weinig belang bij om de relatie met de verzuimende werknemer te
verstoren met strenge controle. Zo werd het psychologisch contract geleidelijk uitgebreid met de
stilzwijgende afspraak dat men ook om andere redenen dan ziekte kon verzuimen, bijvoorbeeld als een
kind ziek thuis was, als men naar de tandarts ging of als er een conflict op het werk was.
Nu de kosten van ziekteverzuim tegenwoordig volledig op de werkgever drukken, is het beduidend
kostbaarder geworden om dergelijke vormen van oneigenlijk verzuim oogluikend toe te laten.
Bovendien is de werkgever tegenwoordig op grond van de WVP verplicht bij langdurig verzuim
initiatieven te nemen om de werkhervatting van de zieke werknemer te bevorderen. Het ligt dan voor
de hand om bij ziekteverzuim voor een meer zakelijke aanpak te kiezen en duidelijke, expliciete
afspraken te maken met de zieke werknemer. Mede om zich later te kunnen verantwoorden kan dit
worden gegoten in de vorm van een formele overeenkomst, waarin zowel de zieke werknemer als de
werkgever zich verplicht om bepaalde acties te ondernemen gericht op herstel en werkhervatting van
de werknemer.
4.2
Verdere uitholling van het psychologisch contract
6
Hoewel meer nadruk op de contractuele relatie tussen werkgever en werknemer een logische aanpak
lijkt als het psychologisch contract aan belang inboet, is er alle reden om er serieuze vraagtekens bij
deze benadering te plaatsen.
Om te beginnen kunnen de argumenten van het begin van deze bijdrage worden herhaald waarom een
puur zakelijk contract in geval van een arbeidsrelatie tekortschiet. In het bijzonder is het de vraag of
het wel mogelijk is om alle relevante voorwaarden in een formeel contract op te nemen. Ook in het
speciale geval van een zieke werknemer zal het vaak geen sinecure zijn om nauwkeurig te formuleren
wat van een werknemer wordt verwacht. Zo kan men bijvoorbeeld wel vastleggen dat een werknemer
een bepaald reïntegratietraject zal volgen, maar het is veel lastiger om de daarvoor gewenste inzet en
motivatie van de werknemer te formaliseren. Daar komt bij, dat een dergelijke zakelijke benadering
van de zijde van de werkgever, ook de werknemer tot een meer zakelijke aanpak kan verleiden, zodat
deze niets méér doet dan formeel in het contract is overeengekomen. Meer nadruk op de formele
contractuele relatie kan aldus een extra bijdrage leveren aan de uitholling van het psychologische
contract. Meer in het algemeen kan het feit dat de werkgever de wederzijdse verwachtingen meer
formeel wil vastleggen, het vertrouwen van de werknemer in de werkgever schaden. Het risico bestaat
dan dat de winst die wordt geboekt doordat duidelijker afspraken worden gemaakt, grotendeels of zelfs
geheel teniet wordt gedaan door een vermindering van het wederzijdse vertrouwen.
Ridders en schavuiten
In dit verband is het verhelderend een onderscheid te maken tussen twee soorten ‘ideaaltypische’
werknemers. De Britse politiek-econoom Julian Le Grand (2003) noemt deze respectievelijk ‘knights’
(‘ridders’) en ‘knaves’ (‘schavuiten’). De ‘ridders’ zijn medewerkers die niet primair hun eigenbelang
op het oog hebben, maar intrinsiek gemotiveerd zijn om zich in te zetten voor hun bedrijf, of zelfs
voor een breder maatschappelijk doel. De ‘schavuiten’ daarentegen zijn medewerkers die louter hun
eigenbelang najagen en er geen been in zien om zich opportunistisch te gedragen. Een groter gewicht
voor expliciete contractuele afspraken, prestatiebeloning, afrekenen op resultaat, kan een geschikt
middel zijn om de schavuiten in het gareel te houden. Het is echter niet het geëigende middel om de
ridders, die meer waarde hechten aan het psychologische contract, tot hogere prestaties te bewegen.
Integendeel, het gevaar is reëel, dat deze door een meer zakelijke, contractuele benadering juist
worden gedemotiveerd en zich daardoor ook steeds meer als schavuiten gaan gedragen. De
consequenties van meer nadruk op formele contractuele relaties hangen dus af van de verhouding
tussen ridders en schavuiten binnen de arbeidsorganisatie. Naarmate het aandeel schavuiten groter is,
is het formele contract op zichzelf een meer passend instrument, al dient men zich te realiseren dat
consequente toepassing van dit instrument het aandeel schavuiten in de organisatie nog verder zal
doen toenemen.
Wederzijdse instemming?
Een andere kanttekening bij een nadrukkelijker gebruik van het contract als beïnvloedingsinstrument,
is dat vaak niet werkelijk is voldaan aan de ideaaltypische voorwaarde van wederzijdse instemming.
Het gebruik van de term contract suggereert dat beide partijen er belang bij hebben. Voor een
arbeidscontract geldt dit in het algemeen ook (er bestaat in ons land immers geen dwangarbeid of
slavernij). Maar aanvullende contractuele afspraken komen vrijwel altijd voort uit het initiatief van de
werkgever die deze wil gebruiken om zijn medewerkers tot hogere prestaties te brengen. Daar kunnen
weliswaar voordelen voor de werknemer tegenover staan (bijv. een hogere beloning indien men
bovengemiddeld presteert), maar in ieder geval kan een deel van de werknemers (bijv. degenen die
beneden gemiddeld presteren) er ook nadelen van ondervinden. In geval van ziekte geldt eens te meer
dat een werknemer zich vaak in een zwakkere positie bevindt en weinig te kiezen heeft. Hiermee is
niet gezegd dat het niet wenselijk kan zijn om meer formele afspraken met de zieke medewerker te
maken, maar de contractterminologie suggereert te sterk dat beide partijen hierbij direct voordeel
hebben.
4.3
Een alternatief: een onafhankelijke arbiter
Wil men voorkomen dat het psychologisch contract (verder) wordt aangetast, dan kan men in geval
van ziekte van de werknemer beter niet de weg bewandelen van een formele contractuele afspraak,
maar een onafhankelijke derde partij inschakelen. Een onafhankelijke deskundige van buiten het
7
bedrijf is in het algemeen beter in staat zich een objectief oordeel te vormen over de ernst van de
ziekte en de inspanning die van de werknemer kan worden verwacht om het werk zo spoedig mogelijk
te (kunnen) hervatten. Juist om te voorkomen dat er een conflict ontstaat tussen werkgever en
werknemer over de wederzijdse inspanningen, kan het, als zich laat aanzien dat werkhervatting de
nodige tijd zal vergen, verstandig zijn vroegtijdig een buitenstaander in te schakelen die een bindend
oordeel geeft over het gewenste traject. Ook als diens oordeel een van beide partijen minder bevalt, is
het risico kleiner dat dit het vertrouwen tussen werkgever en werknemer schaadt. Een voorwaarde
hiervoor is natuurlijk wel dat beide partijen deze externe deskundige voldoende vertrouwen en bereid
zijn zich bij diens oordeel neer te leggen. Het moet daadwerkelijk gaan om een onafhankelijke arbiter.
Pas als een van beide partijen zich niet houdt aan het advies van deze arbiter, breekt het moment aan
waarop men zich erop kan beroepen dat de andere partij het formele arbeidscontract niet naleeft. Als
de werknemer zijn verplichtingen niet nakomt zou dat als uiterste consequentie gedwongen ontslag
kunnen betekenen.
Arbodiensten zijn in feite bedoeld om deze rol te vervullen. Het is echter de vraag of ze daar in de
huidige situatie voldoende in slagen, aangezien ze door werknemers vaak als een instrument in handen
van de werkgever worden gezien (zie ook de bijdrage van Warning en Marcelissen).
5.
Conclusie: wederzijds vertrouwen als basis voor de arbeidsrelatie
Wie de relatie tussen werkgever en werknemer louter beziet als een formele contractuele relatie, haalt
de ziel uit de arbeidsrelatie. Het psychologisch contract tussen werkgever en werknemer, dat wil
zeggen de wederzijdse verwachting over de wijze waarop de arbeidsrelatie in de praktijk wordt
vormgegeven, is minstens zo belangrijk als het formele arbeidscontract om van het dienstverband een
succes te maken.
Dit geldt ook in geval van ziekte. Een zieke werknemer tegemoet treden met formele contractuele
afspraken over reïntegratieactiviteiten, kan het vertrouwen tussen werkgever en werknemer schaden.
Ook als dit de werkhervatting bespoedigt, bestaat het gevaar dat het afbreuk doet aan het
psychologisch contract en aan het wederzijds vertrouwen. De winst die de werkgever ogenschijnlijk
op korte termijn boekt, kan dan op langere termijn de arbeidsrelatie onherstelbaar beschadigen.
Een voorwaarde om het psychologische karakter van het arbeidscontract te versterken is evenwel dat
werkgever en werknemer beide ervan uitgaan dat zij voor langere tijd een relatie zijn aangegaan en er
daarom beiden belang bij hebben om in die relatie te investeren. Een goede arbeidsrelatie lijkt in dit
opzicht veel op een goed huwelijk. Dat wordt ook niet bijeengehouden door het formele
huwelijkscontract, maar door het wederzijdse vertrouwen dat men ‘tot de dood ons scheidt’ met elkaar
door het leven wil. Een baan hoeft dan weliswaar niet een leven lang te duren, maar het voornemen
van een van beide partijen om de relatie te verbreken zodra zich een betere partij (lees: een andere
werknemer of een andere baan) aandient, is in ieder geval een slechte basis om op voort te bouwen.
Flexibilisering van arbeidsrelaties, versoepeling van ontslagbescherming en het tegen elkaar opbieden
om schaarse werknemers aan te trekken zullen het probleem slechts vergroten. Vaste banen die
werknemers perspectief bieden op een aantrekkelijk loopbaantraject en werkgever en werknemer voor
langere tijd tot elkaar veroordelen, bieden de beste voorwaarde om de arbeidsrelatie voor beiden tot
een profijtelijke investering te maken.
Literatuur
Le Grand, Julian (2003) Motivation, Agency, and Public Policy: of Knights and Knaves, Pawns and
Queens. Oxford: Oxford University Press.
Voskuil, J.J. (1998) Het A.P. Beerta Instituut. Het Bureau 4, Amsterdam: G.A. van Oorschot.
8