Hoofdstuk 10 Structuur en Organisatie Organisaties moeten op de
advertisement
Hoofdstuk 10 Structuur en Organisatie Organisaties moeten op de veranderende omgeving zijn afgestemd en afgestemd blijven. Hoe succesvol deze afstemming is, hangt af van de effectiviteit waarmee de doelen van de organisatie behaald worden. Effectiviteit – De mate waarin de gestelde doelen bereikt worden. Vier gebieden van effectiviteit: - - - Technische en economische effectiviteit – de mate waarin de middelen van een organisatie op efficiënte wijze worden ingezet; voor een bepaalde output worden zo weinig mogelijk productiefactoren gebruikt. Psychosociale effectiviteit - de mate waarin de behoeften van organisatiemedewerkers wordt gerealiseerd. Hierbij gaat het om de bevrediging die de organisatiemedewerkers ondervinden bij het uitvoeren van hun werk. Maatschappelijke effectiviteit – de mate waarin de behoeften van de partijen in de externe omgeving worden gerealiseerd. Bestuurlijke effectiviteit – de mate waarin de organisatie kan reageren op veranderde situaties. Er moet sprake zijn van flexibiliteit en slagvaardigheid. Organisaties zijn succesvol wanneer op alle vier de gebieden van effectiviteit voldoende gescoord wordt (=organisatie evenwicht). Er zijn verschillende benaderingen van organisatiecultuur: - - Groepsprocessen: het gedrag van een individu wordt vooral beïnvloed door processen binnen de groep. Typologie van Handy: Twee dimensies: samenwerkingsgraad en machtsspreiding. Wanneer de twee dimensies gecombineerd worden, levert dit vier cultuurtypen op (rollen-, machts-, personen- en taak cultuur). Typologie van Sanders en Neuijen onderscheidt een zestal dimensies. Op elke dimensie kan een positie worden ingenomen. Typologie van beroepscultuur: een bureaucratische, een ambtelijke, een professionele en een commerciële cultuur. Organisatiecultuur – Een verzameling opvattingen over werk, over elkaar, over zichzelf en over de organisatie. Rollencultuur – De organisatie is gebaseerd op regels en procedures. Functies in de organisatie geven de toon aan, niet de mensen die de functies uitoefenen. Machtscultuur – De organisatie draait om de topfiguur. De organisatie is als het ware een uitbereiding van hem. Personencultuur – Prioriteit wordt gegeven aan het individu. De organisatie staat ten dienste van de mens. De manager is een gelijke van de medewerker. Taakcultuur – De organisatie kenmerkt zich door taakgerichtheid en professionaliteit. De organisatie bestaat uit een netwerk van los/vaste taakeenheden, waarbij elke eenheid grote zelfstandigheid bezit en tegelijkertijd een specifieke verantwoordelijkheid draagt binnen het geheel. Organisatiecultuur heeft een (sterke) relatie met het resultaat van de organisatie. Het management wil daarom invloed uitoefenen op de organisatiecultuur, bijvoorbeeld door: beïnvloeding van het ‘boegbeeld’ van de organisatie, ceremonies en rituelen, verhalen en taal en socialisatie. Aparte aandacht is vereist voor het werken in teams, waarbij teamrollen en teamcondities bekeken moeten worden. Uit onderzoek blijkt dat doelgericht en doelmatig teamwerk een belangrijke kracht voor succesvolle organisaties is. Organisatieontwikkeling is een veranderingsproces, waarbij de organisatiemedewerkers en de organisatie zelf een groei doormaken waardoor hun functioneren verbetert. Organisatieontwikkeling – Een veranderingsproces waarbij de organisatiemedewerkers en de organisatie zelf een groei doormaken, waardoor hun functioneren verbetert. Drie typen organisaties in het groeimodel van Scott: - Kleine organisatie – Deze organisatie heeft slecht een beperkt aantal functies, die in de meeste situaties door de eigenaar worden vervuld. Volledig afdelingsgewijs opgebouwde organisatie – Organisatie waarbinnen de functionele indeling volledig uitgebouwd is. Multidivisionele organisatie - Direct onder de topleiding vindt een splitsing plaats naar product-marktcombinaties. Een andere mogelijkheid is een geografische afdeling. Zeven fasen in het groeimodel van Greiner: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Groei door creativiteit Groei door dirigeren Groei door delegatie Groei door coördinatie Groei door samenwerking Groei door verzakelijking en deregulering Groei door geïntegreerd mens- en omgevingsgericht beleid Elke fase wordt gekenmerkt door een geleidelijke ontwikkeling gekoppeld aan een bepaalde management stijl. Als een fase ten einde loopt, zal de organisatie geconfronteerd worden met een crisissituatie die om een veranderingsproces vraagt. Lewin onderscheidt binnen elk veranderingsproces drie fasen: 1. Unfreezing – medewerkers worden voorbereid op veranderingen, de consequenties die volgens op de veranderingen worden duidelijk gemaakt. 2. Moving – wanneer de verandering door de medewerkers geaccepteerd is, kan de verandering geëffectueerd (ingevoerd) worden. 3. Freezing – Wanneer de veranderingen geëffectueerd zijn, vindt de vastlegging plaats. De verandering zijn nu een vast onderdeel van de normale organisatie worden. Reorganisatie: een eenmalig veranderingsproces met ingrijpende wijzingen. Doel van reorganisatie: het afwenden van dreigende discontinuïteit en het bevorderen van het herstel van de onderneming. Reorganisatie – Hiervan is sprake wanneer een incidentele en meestal ingrijpende wijziging in de beslissingsmacht en arbeidsverdeling van de organisatie plaatsvindt. Het is een eenmalige gebeurtenis en heeft veelal ingrijpende wijzigingen tot gevolg. In het model van Sopers worden drie niveaus van doelstellingen bij een reorganisatie geformuleerd: - Niveau 1: het einddoel van de reorganisatie Niveau 2: doelstellingen met betrekking tot inhoudelijke procesmatige aspecten Niveau 3: Doelstellingen gericht op het creëren van voorwaarden om enerzijds tot een inhoudelijk verantwoord plan te komen en anderzijds het veranderingsproces tot stand te brengen. Aparte aandacht bij reorganisatie moet besteed worden aan het herstellen van vertrouwen van stakeholders, het opstellen van een sociaal plan en de methode van personeelsinkrimping. Het lerende vermogen van organisaties is een van de meest kritische factoren om in de toekomst te overleven. Hierbij gaat het om een collectief leerproces, waardoor het mogelijk is blijvend te veranderen. Lerende organisaties schenken veel aandacht aan personeelsbeleid. Lerende organisatie – Organisaties die niet alleen in staat zijn om te leren, maar ook in staat zijn te leren leren. Ze hebben niet alleen het vermogen bekwaam te worden, maar dat ook te blijven. Peter Senge heeft een vijftal principes beschreven waarmee een manager samen met zijn medewerkers het lerende vermogen kan verhogen: - Verhoog het individuele kennisniveau Ontwikkel verfijnde denkmodellen Stimuleer groepsleren Bouw aan een gemeenschappelijke visie Bevorder systeemdenken. Volgens Belasco zijn aangeleerde gewoontes moeilijk af te leren. Belasco ziet een verandering als een proces dat modelmatig aangepakt dient te worden. Empowerment – Organisaties zijn vaak te vergelijken met een olifant: aangeleerde gewoonten zijn moeilijk af te leren. Empowerment geeft de weg aan hoe organisaties en veranderingsprocessen kunnen aanpakken, welke hulpmiddelen kunnen worden ingezet om de aangeleerde gewoonten te veranderen in gewenst gedrag. Veranderen is geen eenmalige ingreep, maar een proces dat modelmatig aangepakt moet worden. - Stap 1: voorbereiding – urgentie, anticipeer op obstakels Stap 2: vormgeven a/d toekomst – strategieën, resources Stap 3: Visie – acties, verwachtingen, ‘systemen’ van mensen, cultuursystemen Stap 4: Verander – individueel, organisatie John Kotter heeft een achttal fasen gedefinieerd voor het succesvol doorvoeren van grote veranderingen: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Maak duidelijk dat er sprake is van een zeer urgente situatie Stel een coalitie van leiders samen Ontwikkel een visie en strategie Communiceer de ‘veranderingsvisie’ Zorg voor breed empowered-action Genereer het korte termijnresultaat Consolideer het resultaat en genereer nog meer veranderingen Zorg dat nieuwe benaderingen in de cultuur zijn verankerd Reitsma en Van Empel benoemen vier soorten veranderingen, namelijk: directe aanpak, Tell&Sellaanpak, onderhandelende aanpak en ontwikkelde aanpak. Veranderingsprocessen worden vaak begeleid door een organisatieadviseur. In Nederland is het grootste deel van de adviseurs lid van of het OOA of het ROA. Aan drie modellen in het organisatieadvieswerk is aandacht besteed: - - - Arts/patiënt model – De cliënt geeft aan voor welk probleem de adviseur een oplossing moet aandragen. Dit probleem wordt uit de bestaande organisatie gelicht en door de adviseur bestudeerd. Het product van het advies is een rapport met daarin aanbevelingen het probleem op te lossen. Organisatiemedewerkers worden nauwelijks betrokken in het adviesproject. Het procesmodel – Het probleem wordt niet geïsoleerd bekeken, maar juist in samenhang. Daarnaast zijn de betrokken medewerkers in het adviesproces aangenomen. De cliënt komt met een ‘vaag’ probleem. De adviseur plaatst samen met de betrokken medewerkers het probleem in de organisatie en met werkt gezamenlijk naar een oplossing toe. De adviseur heeft ene begeleidende rol in het proces. Typering van adviesrelaties. Afhankelijk van de aard van het veranderingsproces kan de adviseur een bepaalde rol spelen: een expertrol, een sociaal-emotioneel gerichte rol of een procedureel gerichte rol. Organisatieadvieswerk – Het leveren van een onafhankelijk en deskundig advies met betrekking tot het vaststellen en oplossen van organisatieproblemen, en het eventueel assisteren bij de invoering van voorgestelde oplossingen. Organisatieonderzoek - een systematische doorlichting en beoordeling van een (deel van de) organisatie. Organisatieonderzoek kan qua doel en object verschillende zijn. Crisissituatie – De organisatie heeft een probleem dat niet meer door geleidelijke ontwikkeling naar een oplossing kan worden gebracht. In de organisatie zal daarom dan ook sprake zijn van een trendbreuk in de managementstijl.
