Naar een organisatiecultuur met ziel en zakelijkheid

Naar een organisatiecultuur met ziel en zakelijkheid
Organisaties zijn continu in beweging. Als en organisatie niet in staat is in verbinding te
blijven met haar omgeving dan komt haar voortbestaan ter discussie. Dit betekent dat een
organisatie open moet staan voor veranderingen en moet meebewegen met de
veranderingen die in de samenleving plaatsvinden. Dat geldt zeker ook voor de cultuur van
de organisatie. Veel organisaties zijn daarom op zoek naar een meer transparante, op
samenwerking en klanten gerichte cultuur.
Als een organisatie wil werken aan de cultuur van haar organisatie dan krijgt ze te maken
met twee uitdagingen. De eerste uitdaging is het verkleinen van het gat tussen huidige
identiteit en gewenste identiteit. Bij dit spoor spelen houding, vaardigheden en gedrag van
medewerkers een leidende rol. De tweede uitdaging bestaat uit het verkleinen van de kloof
tussen huidig imago en gewenst imago. Bij dit spoor spelen zowel de marketing- en
communicatie-uitingen als de feitelijke dienstverlening van medewerkers een rol.
Bij beide uitdagingen zullen de door een organisatie gekozen kernwaarden een centrale rol
spelen. Alle uitingen waarmee de klant geconfronteerd kan worden, moeten op elkaar
worden afgestemd en consistent zijn.
Doelstellingen
De doelstellingen van een veranderingsproces naar een meer klantgerichte organisatie zijn
meestal een combinatie van de volgende subdoelstellingen:
� Medewerkers worden zich bewust van het belang van een duidelijke, transparante en
consistente positionering en profilering;
� Medewerkers hebben een duidelijk klantperspectief: ze weten wie de klanten zijn, wat
klanten belangrijk vinden, wat hen motiveert en waarop ze afhaken;
� Medewerkers weten welk huidig imago de organisatie heeft bij haar klanten en welk
gewenst imago uw organisatie nastreeft;
� Medewerkers beschikken over de instrumenten en vaardigheden waarmee ze het eigen
gedrag kunnen afstemmen op gewenste identiteit en imago.
Uiteindelijk moet dit leiden tot een verbetering van de gezamenlijke dienstverlening naar
klanten en hiermee tot een beter imago bij klanten.
Vaststellen gewenste positionering, profilering en imago
De eerste fase in het veranderingsproces bestaat uit het vaststellen van een strategisch
vertrekpunt. Hierbij moet een helder en duidelijk antwoord komen op de volgende vragen:
�
�
�
�
�
Hoe ziet de markt van de organisatie er uit? Wie zijn klanten? Wie zijn concurrenten?
Welke positie gaat de organisatie innemen in de markt (positionering)?
Wat betekent deze positionering voor het gewenste profiel in de markt?
Wat wordt de propositie van uw organisatie en hoe gaan we dit waarmaken?
Wat betekent dit voor gedrag en houding van medewerkers?
Houding en gedrag medewerkers
Aangrijpingspunt voor ieder cultuurveranderingsproces zijn de waarden en overtuigingen van
medewerkers, hun competenties en vaardigheden en de wijze waarop dit hun gedrag stuurt.
Bij alle geplande activiteiten komt een sterke focus te liggen op de beleving van de
dienstverlening door de klant. Deze klant komt daarom ook ruimschoots aan het woord in het
veranderingsproces.
Om de impact van een veranderingsproces zo groot mogelijk te maken wordt veelal gekozen
voor een aantal interactieve bijeenkomsten, die over een langere periode (vier tot zes
maanden) plaatsvinden. Van deelnemers wordt zowel tijdens als tussen de bijeenkomsten
door een actieve betrokkenheid worden gevraagd. Uiteindelijk moeten alle medewerkers zich
verantwoordelijk gaan voelen voor de gewenste cultuur van de organisatie. Bij interactieve
bijeenkomsten kan bijvoorbeeld gedacht worden aan:
1. een aftrapbijeenkomst voor alle medewerkers gericht op het creëren van draagvlak;
2. een werkconferentie, waarin deelnemers aan de slag gaan met de uitkomsten van het
imago-onderzoek;
3. een terugkomsessie waarin de opgedane ervaringen worden geëvalueerd;
Marketing en communicatie
Het is belangrijk dat de interne en externe communicatie het geplande veranderingsproces
ondersteunen. Het is van groot belang gedurende het project intern intensief te
communiceren over de voortgang. Hiermee wordt het draagvlak voor het programma en de
betrokkenheid van medewerkers vergroot. Tijdens het project wordt een aantal thema’s
gekozen, die centraal komen te staan in communicatieve uitingen, zoals:
�
�
�
�
informatie op internet en intranet;
artikelen in interne nieuwsbrief;
posters waarop de klant in beeld wordt gebracht;
uitnodiging voor diverse informatiebijeenkomsten;
Een mogelijke opbouw van een cultuurprogramma in beeld:
Meer informatie
Indien u meer informatie wenst over wat Stoa Organisatieadviseurs voor u kan betekenen op
het gebied van strategische samenwerking, dan kunt u contact opnemen met Dick
Spangenberg of Harald Pol, beiden partner van Stoa. Dick is bereikbaar via mail op
[email protected], Harald op [email protected].