natuurlijk veranderen - Management Executive

boeksamenvatting
Trefwoorden: Veranderingsproces | Ontwikkelingsproces | Zelforganisatie
Natuurlijk veranderen
Dieuwke Begemann, Natuurlijk veranderen. Principes voor zelforganisatie in veranderingsprocessen, Van Gorcum, Assen, 2008,
ISBN 978 90 23 24430 1.
Dieuwke Begemann verdiept zich in hoe de evolutie van natuurlijke
systemen verloopt en legt door theorieën uit de neurobiologie, chaostheorie en psychologie uit welke zelforganiserende principes verantwoordelijk zijn voor de vitaliteit en kracht van een organisatiesysteem.
Ze biedt vervolgens praktische methoden om die ontwikkeling te ondersteunen en laat zich daarbij inspireren door onder andere Ken Wilber,
Arthur Koestler en Stafford Beer.
V
olgens Begemann kan een organisatie op een natuurlijke manier
veranderen door gebruik te maken
van de kracht die in elk open systeem aanwezig is. Zij richt zich daarom niet op het
oplossen van problemen of het bestrijden
van het ongewenste, maar op het scheppen
van condities voor een natuurlijke genezing en het creëren van wat wel gewenst
is. In bedrijfskundige termen heet dat het
versterken van de basiscapaciteiten van
het organisatiesysteem. Dat proces heeft
een empowerment van de organisatie tot
gevolg, waardoor deze zich volgens de
schrijfster vanzelf verder ontwikkelt. We
kunnen veranderingen volgens haar niet
sturen, maar wel beïnvloeden door de principes van natuurlijke verandering of zelforganisatie te versterken.
Voorwaarden
Het natuurlijke veranderingsproces kan alleen in open systemen plaatsvinden omdat
die volgens Prigogine (1981) kunnen transformeren. Voor gesloten systemen zoals
een taakorganisatie, is de methode onge-
schikt omdat deze zich moeten beperken
tot wat haar is opgedragen en daardoor
niet mag evolueren. Een profitorganisatie
mag zich wel ontwikkelen en een andere
functie voor de omgeving gaan vervullen.
Een voorbeeld is de wasserij die aan wassen alleen geen bestaansrecht meer kon
ontlenen. Men besloot een nieuw kernproduct te gaan leveren door zich (ook) op een
andere vorm van dienstverlening (de intramurale gezondheidszorg) te richten.
Of een natuurlijke veranderingsstrategie
succesvol kan zijn, hangt verder af van de
ontwikkelfase waarin de organisatie zich
bevindt. Het versterken van het zelforganiserend vermogen is vooral aan te bevelen in
de laatste fase van de groeicurve (zie figuur
1). Neemt de lineaire groei van de organisatie bij steeds toenemende investeringen af,
dan zijn de planned-changemethoden niet
meer effectief. Dat zijn de methoden die bij
het geeldruk-, blauwdruk-, rooddruk- en
groendrukdenken horen in het verandermodel van De Caluwé en Vermaak (2006).
In deze transitiefase moet er iets anders
gebeuren, wil de organisatie kunnen door-
Management EXECUTIVE november/december 2008 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL groeien naar een nieuwe groeicurve. De
Caluwé en Vermaak geven geen methoden
voor dit witdrukdenken, omdat het om
een transformatie, een spontaan veranderingsproces, gaat. Het natuurlijke veranderen ondersteunt juist deze sprongsgewijze
overgang.
Als de variëteit in de omgeving toeneemt
(de markt wordt complexer), wordt een
organisatie genoodzaakt ook meer variëteit toe te laten. Dit principe heet variety
matches variety. Dat kan bijvoorbeeld door
de hiërarchie af te breken en de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers te stimuleren door resultaatverantwoordelijke
teams in te voeren. Als veranderingen in
de omgeving van de organisatie niet op
tijd worden onderkend, kan dit natuurlijke principe op een ongewenste manier in
werking treden doordat bijvoorbeeld het
ziekteverzuim toeneemt, de opbrengsten
afnemen of veel medewerkers met essentiële kennis vertrekken. Beter is het dan
bewust het transformatieproces naar een
nieuwe organisatievorm in gang te zetten,
zodat de functie die het bedrijf voor zijn
omgeving vervult, weer beter kan worden
uitgevoerd. Door de globalisering blijkt dit
steeds vaker nodig.
Soms wordt er om een andere reden al een
nieuw team, een nieuwe afdeling of organisatie gevormd en kan dit nieuwe systeem
krachtiger beginnen wanneer het zelforga55
boeksamenvatting
Stadium 1
Stadium 2
Stadium 3
Succes/Complexiteit
Transformatie
Tijd/investering
Figuur 1. Groeicurvemodel
niserend vermogen direct al wordt gestimuleerd.
Ondersteuning van natuurlijke
ontwikkelingsprocessen
Het natuurlijke veranderen richt zich op
versterking van de drie vitale functies, die
ervoor zorgen dat een natuurlijk systeem
kan overleven: het autopoietisch, het adaptief en het transcendenteel vermogen van
de organisatie. Hierdoor voltrekken veranderingen zich als het ware ‘vanzelf ’. Het
proces ontstaat van binnenuit, waarbij de
uitkomst niet van tevoren vaststaat.
Versterking van het autopoietisch vermogen
Het autopoietisch vermogen gaat over de
essentie van de organisatie: dat wat maakt
dat het organisatiesysteem is zoals het is.
Het is het vermogen zichzelf en de eigen
identiteit in stand te houden. Om deze
functie te versterken is het zinvol in het
veranderproces een bewustwordingsfase te
laten plaatsvinden over de identiteit van de
organisatie. De verantwoordelijkheid van
de change manager is het management en
56
de medewerkers zich te helpen herinneren
wat het kernproduct, kernproces, de kernwaarden en kernkwaliteiten zijn. Door ook
zichtbaar te maken welke kernopvattingen
de oude situatie creëren, ontstaan keuzevrijheid en mogelijkheid tot verandering.
Dat proces heet mental clearing.
Versterking van het adaptief vermogen
Het adaptief vermogen gaat over de existentie van de organisatie. Het is het vermogen van een systeem om te reageren op
signalen uit de omgeving en zich zonodig
aan te passen. Elk natuurlijk systeem behoort tot een ander groter systeem en staat
daarmee in wisselwerking. Hiervoor moet
de organisatie over actuele kennis van die
omgeving beschikken. Bovendien is feedback en uitwisseling van informatie nodig
tussen alle subsystemen in de organisatie.
Iedereen weet dat het belangrijk is deel
te nemen aan het informele circuit, maar
dat alleen is niet genoeg. Ook het informele circuit ontsnapt namelijk niet aan
het machtsdenken van een hiërarchische
organisatie: iemands plaats in het systeem
beïnvloedt wat hij te horen krijgt en wie er
naar hem luistert. Het model ‘Syntegration’
van Beer (1994) is een linking-pinvorm
die in het natuurlijke veranderingsproces
wordt gebruikt om een informatiecircuit
te scheppen waarin iedereen kan participeren. Het resultaat is dat men leert van
de informatie die vrij gecirculeerd heeft en
daardoor neemt de output toe. Het re-entry principe doet zijn werk: informatie kan
telkens opnieuw en in andere subsystemen
getoetst worden aan de kernwaarden van
de organisatie. Het gedrag van individuen
wordt effectiever door collectieve waarden
gestuurd dan door regels.
Balans tussen autopoietisch en adaptief vermogen
In het Taoïsme worden deze twee principes
‘yin’ en ‘yang’ genoemd en verantwoordelijk gehouden voor alle verandering. Tussen
beide polen bestaat een dynamische balans,
zoals dat bij communicerende vaten het
geval is. Bij veel ‘autonomie’ is er bijvoorbeeld minder ‘verbinding’, zoals in veel
professionele organisaties te zien is. Slaat
de balans te ver door naar de ene kant, dan
Management EXECUTIVE november/december 2008 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
Natuurlijk veranderen
gaat dat ten koste van de andere kant en
moet het evenwicht worden hersteld.
Omdat er in een open systeem een dynamische balans (samen 100%) bestaat tussen het autopoietisch en het adaptief vermogen, hoeven interventies zich niet te
richten op het bestrijden van het negatieve,
de valkuilen van de organisatie. We kunnen
ermee volstaan de wet van de communicerende vaten in werking te laten treden door
de positieve uitdagingen aan te gaan. Dat
geeft een betere energie.
Versterking van het transcendenteel vermogen
Het transcendenteel vermogen gaat over
de toekomst van de organisatie. Het vermogen zichzelf te herscheppen tot een
nieuw systeem zorgt dat een systeem de
toegenomen druk in de omgeving aankan,
omdat het complexer en gedifferentieerder
is geworden. Is het systeem daar niet toe in
staat, dan valt het bij toegenomen druk van
buitenaf uiteen. Het gaat als het ware dood
en wordt ontbonden.
Een sprongsgewijze transformatie wordt
voorafgegaan door een chaotische fase.
Deze kenmerkt zich onder meer doordat
veel initiatieven worden genomen en discussies worden gehouden, maar met weinig resultaat. Te midden van de onzekerheid doemt dan op een gegeven moment
een nieuw idee op dat als attractor voor het
formeren van een nieuw systeem optreedt
en iedereen weer verbindt. De gedeelde
toekomstvisie is de kern waaromheen zich
spontaan een nieuw organisatiesysteem
vormt. De change agent helpt de organisatie samen zo’n vernieuwend beeld te
vinden.
Toekomstvisies die het topmanagement
in afzondering ontwikkelt en die het vervolgens aan de rest van de organisatie presenteert, kunnen niet als attractor functioneren. Ze versterken de kernopvatting dat
de leiding de richting van de organisatie
uitstippelt. Ook al impliceert zo’n nieuwe
visie op zich misschien wel de eigen verantwoordelijkheid voor medewerkers, de
manier waarmee die visie dan tot stand is
gekomen, is daar niet congruent mee. Het
is essentieel dat iedereen bij het ontwikkelen van een visie wordt betrokken. Bij
het natuurlijke veranderen wordt een gezamenlijke visie cascadegewijs opgebouwd
Management EXECUTIVE november/december 2008 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL en de change agent helpt daar de wenselijke magie bij toe te laten.
Vitale functies
Het versterken van de drie vitale functies
van een organisatiesysteem is de kern van
het natuurlijke veranderingsproces. Daardoor zal iedereen in de organisatie na verloop van tijd merken dat het weer loopt.
De chaos is voorbij, het ziekteverzuim
neemt af, er worden weer plannen gemaakt
én uitgevoerd. Kortom: de nieuwe groeicurve is gestart.
Literatuur
•Beer, S., Beyond dispute: the invention of team syntegrity, Wiley, Chichester, New York, 1994
•Caluwé, L. de, en H. Vermaak, Leren veranderen: Een
handboek voor de veranderkundige, Kluwer, Deventer, 2006.
• Progogine, I., From being to becoming: Time and
complexity in the physical sciences, Freeman Press,
San Fransisco, 1981.
Samenvatting: Ir. Monique Dankers-van der Spek is
adviseur, trainer en auteur bij Yessence Training en
Advies (www.yessence.nl).
57