Organisatieverandering

Organisatieverandering
1
Naar dit document wordt verwezen in Hoofdstuk 1
Een organisatie in ontwikkeling
Een lerende organisatie is altijd in ontwikkeling. Dat betekent dat voortdurend verbeteringen,
veranderingen in het werk plaatsvinden. Meestal gaat het om veranderingen die individuele
medewerkers en/of teams doorvoeren en die binnen de bestaande kaders kunnen plaatsvinden.
Soms gaat het echter om ingrijpender veranderingen. Dan gaat het om complexere zaken,
waarvoor een organisatieverandering nodig is. Zo’n organisatieverandering wordt niet van de
ene op de andere dag ingevoerd. Het tempo kan verschillen, van snel tot zeer geleidelijk. Ook
kan er verschil zijn in omvang van de verandering van gedeeltelijk (eenheid na eenheid) tot
integraal (alle eenheden tegelijkertijd).
Veranderingsbereidheid en veranderingsvermogen
Een organisatieverandering is altijd een geplande verandering, omdat er altijd rekening gehouden moet worden met veranderingsbereidheid en met het veranderingsvermogen.
Veranderingsvermogen hangt vooral af van de kwalitatieve capaciteiten van de medewerkers
en van de kennis en ervaring waarover de organisatie beschikt. Maar ook de financiële en technische mogelijkheden bepalen wat er veranderd kan worden en op welke termijn.
Veranderingsbereidheid is meer afhankelijk van de mentaliteit binnen de organisatie. Een organisatieverandering gaat vrijwel altijd gepaard met weerstand. Voor alle betrokkenen brengt
zo’n verandering immers onzekerheid met zich mee. Het hangt er van af of het management,
eventueel met behulp van een externe adviseur, erin slaagt om betrokkenen te doen inzien dat
er iets moet veranderen.
De veranderingsproblematiek wordt behalve door het vermogen en de bereidheid om te veranderen ook bepaald door het soort organisatieverandering.
Een verandering die samenhangt met groei is doorgaans gemakkelijker door te voeren dan een
op krimp gerichte verandering. Een structuurwijziging grijpt meestal dieper in dan een verschuiving in de markt. Het moeilijkst – en het langdurigst – zijn veranderingen in de organisatiecultuur. Dan spelen de stijl van leidinggeven en mate van openheid een rol, en dat zijn zaken
die je bij de ‘zittende’ managers (zij die het dan voor het zeggen hebben) niet zomaar verandert. Soms gaan die veranderingen (geleidelijk) gepaard met de vervanging van personen, wat
altijd moeilijk is, maar ook vaak noodzakelijk (D. Keuning. Grondslagen van het management.
Groningen/Houten: Wolters Noordhoff ).
u i t g e v e r ij
coutinho
c
Extra informatie bij Hoofdstuk 1 van Kwaliteit met beleid — 1/3
Zie voor veranderingen in de organisatiecultuur ook het document ‘Modellen om de organisatiecultuur te beschrijven en te typeren’ op www.coutinho.nl/kwaliteitmetbeleid bij Extra info >
Hoofdstuk 1, of klik hier.
Fasering van het veranderingsproces
Fasering is het opdelen van het veranderingsproject in verschillende fasen, bijvoorbeeld:
■Fase 1: Bewustwording
■Fase 2: Diagnose
■Fase 3: Oriëntering, in welke richting veranderen?
■Fase 4: Initiëren
■Fase 5: Uitvoering
■Fase 6: Consolidatie, vasthouden van de verandering
Fase 1: Bewustwording
Een organisatie is pas bereid om de zware inspanning van een veranderingsproces aan te gaan
als ze zich bewust is van de noodzaak van die verandering. De organisatie moet bereid zijn om
zich van de bestaande situatie af te vragen of deze wel goed is. En vervolgens moet er bereidheid zijn om op zoek te gaan naar alternatieven. Dit proces vindt plaats als mensen zich ervan
bewust worden dat een bepaalde toestand niet langer voldoet. Ze kunnen zich realiseren dat
de huidige cultuur, de opzet van het werk of de technologie niet meer adequaat is of dat kennis
of vaardigheden van de medewerkers niet meer voldoen. Crises zijn bij uitstek geschikt om
bewustwording op gang te brengen.
Fase 2: Diagnose
Wat is precies het probleem en wat maakt een verandering eigenlijk noodzakelijk? En vooral:
wat gaat er mis wanneer er geen veranderingen worden doorgevoerd?
In deze fase wordt de diagnose gesteld (het probleem) en de bijbehorende remedie (oplossing) gezocht. Alleen de remedie als einddoel definiëren is hierbij niet genoeg, het is belangrijk
dat deze ook inhoud krijgt. Wat betekent dat voor de medewerker? Wat betekent dat voor de
manier van werken, voor het plezier in het werk, voor de plek in de organisatie? Een cultuuranalyse is een wezenlijk onderdeel van deze fase.
Fase 3: Oriëntering, in welke richting veranderen?
Na de bewustwording en de diagnose is de volgende stap het kiezen van de richting van de
verandering. Het moet voor alle betrokkenen duidelijk zijn hoe de toekomstige situatie of eindtoestand eruit moet zien en hoe men die wil bereiken. Het hoeft hier niet per se om één antwoord te gaan, er kan in deze fase ook een reeks alternatieven worden geformuleerd. Uiteraard
moet de haalbaarheid van elk alternatief worden onderzocht.
In deze fase worden de randvoorwaarden geïdentificeerd en wordt, afhankelijk van hun
inhoud, zo nodig de veranderdoelstelling aangepast.
Deze fase kent zowel een cognitieve als een motiveringsdimensie. Op de eerste plaats moet
namelijk worden vastgesteld aan welke criteria het veranderingsproces en de nieuwe organisatie moeten voldoen. Belangrijk is vervolgens om op alle niveaus overeenstemming te krijgen
over de richting van de verandering.
u i t g e v e r ij
coutinho
c
Extra informatie bij Hoofdstuk 1 van Kwaliteit met beleid — 2/3
Fase 4: Initiëren
In deze fase wordt het verandertraject geïnitieerd, het project gestart en de noodzakelijke infrastructuur opgezet om het project een goede basis te geven. De doelstellingen worden scherp
gesteld, het besturingsmodel wordt gekozen en de diverse rollen worden toegewezen. Er worden trainingen verzorgd en de communicatie wordt gepland. Het is belangrijk dat de betrokkenen een gedegen kennis van veranderingsmanagement krijgen.
Fase 5: Uitvoering
Verandervermogen houdt ook in dat men begrijpt hoe mensen tot verandering zijn te bewegen. Betrokkenheid is daarbij een sleutelwoord. Vaak zijn de mensen nog sterk betrokken bij de
bestaande situatie, en daar kunnen ze alleen maar van loskomen als de nieuwe situatie aantrekkelijker is.
Dan leren medewerkers afstand te nemen van oude werkwijzen, organisatievormen en doelen
en nemen zij nieuwe aan. Het is evenwel niet mogelijk om in één plan alle aspecten van de
verandering van de organisatie vast te leggen. De doelen moeten regelmatig worden geconcretiseerd, getoetst en bijgesteld naar gelang de ervaringen. Het is daarbij niet te vermijden dat
fasen elkaar gedeeltelijk overlappen. Belangrijk is ook dan dat de verandering aansluit op het
veranderingsvermogen van de organisatie. Dat betekent dat managers mogelijkheden moeten
creëren waarmee de organisatie stapsgewijs tot successen kan komen.
Fase 6: Consolidatie, vasthouden van de verandering
Heeft de verandering eenmaal plaatsgevonden, dan moeten de resultaten ervan worden
geconsolideerd. Zo vermijdt men dat de effecten van het veranderingsproces na een tijdje
wegebben.
Een belangrijk begrip in deze fase is de onomkeerbaarheid van de verandering. Hoe wordt de
verandering voor de organisatie behouden? Het moet voor iedereen duidelijk zijn dat het niet
de bedoeling is dat we stiekem weer terugvallen in het oude gedrag. De veranderingen moeten een blijvend kenmerk of een bestandsdeel van de organisatie worden. Dat kan bijvoorbeeld
door wervingsprocedures zo te wijzigingen dat de kans op het vinden van medewerkers die
passen in de nieuwe situatie vergroot wordt, maar ook door beloningssystemen te bedenken
die bij bestaande werknemers het nieuwe gedrag ondersteunen.
Een noodzakelijk element van consolideren is evalueren. In welke mate zijn de gestelde doelen
en resultaten gehaald? Evalueer eveneens de processen die tot deze resultaten hebben geleid.
De evaluatie leidt uiteindelijk tot verfijning van processen en doelen.
u i t g e v e r ij
coutinho
c
Extra informatie bij Hoofdstuk 1 van Kwaliteit met beleid — 3/3