Modellen om de organisatiecultuur te beschrijven en te typeren

Modellen om de organisatiecultuur
te beschrijven en te typeren
1
Naar dit document wordt verwezen in Hoofdstuk 1
Inleiding
De belangrijkste kenmerken van een organisatiecultuur zijn:
- het wordt door de medewerkers gedeeld en is daarmee een integratiefactor in de organisatie:
de kernwaarden zijn het bindmiddel;
- het wordt aangeleerd;
- het is deels zichtbaar, deels onzichtbaar;
- het heeft een duurzaam, stabiel en moeilijk te beïnvloeden karakter;
- het geeft de identiteit van de organisatie weer: de corporate identity.
De organisatiecultuur is het niet-tastbare kenmerk van het product c.q. de dienst waarmee de
organisatie zich van concurrenten kan onderscheiden.
Relatie organisatiestructuur en organisatiecultuur
Organisatiestructuur en organisatiecultuur hangen nauw met elkaar samen. Ze beïnvloeden
elkaar als volgt:
- De structuur bepaalt wie met wie samenwerkt, aan wat, waar en wanneer. Het schept daarmee de voorwaarden waarin de cultuur kan worden overgedragen, ontwikkeld en gecontinueerd.
- De cultuur bepaalt de mogelijkheden voor structurering en de effectiviteit van een gegeven
structuur.
Cultuur zichtbaar maken
Cultuurelementen zijn deels impliciet en onzichtbaar. Ze komen vooral aan het licht:
- in confrontatie met een andere organisatiecultuur (bijvoorbeeld bij uitwisseling van medewerkers, samenwerking met partners, fusies);
- bij observatie en interpretatie door een ‘onafhankelijke’ buitenstaander.
u i t g e v e r ij
coutinho
c
Extra informatie bij Hoofdstuk 1 van Kwaliteit met beleid — 1/6
Hulpmiddelen om de cultuur te beschrijven zijn onder meer:
- observaties van uiterlijkheden en omgangsvormen;
- enquêtes onder en interviews met medewerkers, klanten, samenwerkingspartners en andere
belanghebbenden.
(Zie ook de checklist verderop.)
Organisatiecultuur beschrijven
Er zijn verschillende benaderingen of typologieën te onderscheiden die aspecten van organisatiecultuur beschrijven, zoals:
■ Het ui-model
■ Cultuurtypologie van Handy
Het ui-model
Uitgangspunt bij het hanteren van het ui-model is dat de diverse cultuurelementen schillen
vormen rondom een kern, zoals de schillen van een ui. (Zie onderstaande figuur.)
De buitenste schil bestaat uit cultuurelementen die in principe gemakkelijk zijn aan te passen
aan veranderende omstandigheden. Naarmate je dichter bij de kern komt, wordt het lastiger
om veranderingen door te voeren.
Figuur ui-model
Symbolen
De buitenste schil van ‘de ui’ wordt gevormd door de symbolen. Het gaat daarbij bijvoorbeeld
om de huisstijl. Zaken als kleuren (licht/donker, fel/mat), kleding (formeel/casual), inrichting
(zakelijk/huiselijk) hebben een betekenis en staan symbool voor de dieper liggende waarden
en normen.
Symbolen zijn in principe vrij eenvoudig te veranderen. Het is immers niet meer dan het aanpassen van uiterlijkheden zoals een nieuw logo, nieuwe bedrijfskleding, een andere kantoorinrichting, nieuwe bedrijfsauto’s, of om nieuwe slogans en een nieuwe terminologie.
Onbegrensd zijn de mogelijkheden om symbolen te veranderen nu ook weer niet, want ze
moeten uiteraard ook weer overeenkomen met de kernwaarden en normen.
Helden en verhalen
Vaak wordt met respect verwezen naar de oprichter(s) van het bedrijf of naar die geweldige
medewerker(s) met ‘hart voor de zaak’ aan wie het bedrijf zoveel te danken heeft. Over hen
worden mooie verhalen, legendes en anekdotes verteld. Soms zijn die verhalen door de jaren
heen smeuïger gemaakt en spectaculairder, maar altijd zit er een kern van waarheid in.
u i t g e v e r ij
coutinho
c
Extra informatie bij Hoofdstuk 1 van Kwaliteit met beleid — 2/6
Ook ‘moeder’, de ‘vader’, de clown, de kroonprins zijn markante figuren die binnen de organisatie een vergelijkbare rol hebben als de ‘helden’.
Door deze helden te ‘eren’ en hun inzet en betrokkenheid te memoreren, worden de gemeenschappelijke waarden en normen nog weer eens benadrukt en worden hun daden impliciet (en
soms ook expliciet) aan de huidige werknemers ten voorbeeld gesteld.
Helden vallen ook wel eens van hun voetstuk, bijvoorbeeld als een succesvolle directeur als
fraudeur door de mand valt. Vaak wordt dan snel gezocht naar een ‘vervanger’. Daarvoor worden dan nieuwe mensen naar voren gehaald. Dat zijn dan natuurlijk die personen die als rolmodel kunnen fungeren voor alle medewerkers. Maar dat gaat niet zomaar: om het respect van de
anderen ook echt te ‘verdienen’, zal iemand zich toch als ‘held’ eerst moeten waarmaken.
Rituelen en tradities
Sommige werkzaamheden en activiteiten worden altijd op een bepaalde manier gedaan. Het
zijn gedragspatronen geworden die een speciale betekenis hebben gekregen. Denk hierbij aan
het dagelijkse koffieritueel, het jaarlijkse personeelsuitje, het vieren van verjaardagen en jubilea, het gezamenlijke kerstdiner, de nieuwjaarstoespraak.
Tijdens die rituelen, tradities en vieringen worden de gemeenschappelijke waarden en normen
nog weer eens benadrukt.
Soms worden deze rituelen en tradities alleen nog maar in stand gehouden omdat het nu eenmaal altijd zo wordt gedaan en is de achterliggende betekenis verloren gegaan. Dan is het tijd
om na te denken over ‘verandering’. Rituelen veranderen betekent: met elkaar nieuwe activiteiten ontwikkelen en hieraan een speciale betekenis geven, die uiteraard in relatie staat met de
waarden en normen.
(Kern)waarden, normen
De (kern)waarden zijn opvattingen over wat goed is en wat slecht, wat hoort en niet hoort.
Ze vormen het ethisch kompas van de mensen in de organisatie. Aan de hand daarvan wordt
bepaald hoe medewerkers omgaan met elkaar, met klanten en samenwerkingspartners.
Normen zijn de daaruit voortvloeiende richtlijnen voor gedrag.
Een belangrijke kernwaarde is bijvoorbeeld ‘integriteit’. Op basis daarvan worden gedragsregels
opgesteld zodat je weet hoe je integer kunt handelen. Voorbeelden van normen zijn dat zorgvuldig wordt omgegaan met de gegevens van klanten, of dat je je altijd aan afspraken houdt.
De grondbeginselen, zienswijzen
De aan de kernwaarden ten grondslag liggende vooronderstellingen zijn de grondbeginselen
ofwel zienswijzen (mensbeeld, wereldbeeld).
Het maakt nogal een verschil van welke vooronderstelling in een organisatie wordt uitgegaan.
Als dat is ‘de mens is van nature lui, hij wil alleen werken als er sprake is van dwang en dreiging
met sancties’, dan is dat mensbeeld gebaseerd op wantrouwen. Leidinggeven betekent dan:
werkzaamheden controleren en medewerkers achter de vodden zitten.
Wordt daarentegen uitgegaan van de vooronderstelling ‘mensen willen graag werken, nemen
hun verantwoordelijkheid, zijn creatief, willen zich ontwikkelen’, dan betekent leidinggeven:
mensen vrijheid geven en helpen hun talenten (verder) te ontwikkelen. De basis is vertrouwen.
Deze grondbeginselen en waarden zitten diep in de organisatiecultuur verankerd en zijn dus
niet zomaar aan te passen of te veranderen – in ieder geval niet los van de schillen eromheen.
u i t g e v e r ij
coutinho
c
Extra informatie bij Hoofdstuk 1 van Kwaliteit met beleid — 3/6
Om de kern van de ui met waarden, normen en de grondbeginselen te bereiken, moeten eerst
de andere schillen met de rituelen, helden en symbolen waarin deze waarden tot uitdrukking
komen gepasseerd worden. Zo’n vergaande cultuurverandering is een proces van jaren.
Checklist organisatiecultuur volgens het ui-model
Waarden, normen, grondbeginselen
■
Aan de hand van welke gemeenschappelijke (kern)waarden wordt gewerkt?
■
Wat is de missie van de organisatie?
■
Noem enkele markante normen.
■
Welke beelden roept de organisatie over zichzelf op?
■
Welke metaforen worden er gebruikt in en over de organisatie?
■
Noem enkele motto’s die in de organisatie gehoord worden.
■
Welke vooronderstellingen, zienswijze en ideologie liggen ten grondslag aan die kernwaarden en normen?
Rituelen en tradities
■
Welke specifieke taal/taalcodes wordt/worden door de medewerkers gehanteerd?
■
Welke betekenis hebben die codes?
■
Welke geschreven en ongeschreven gedragscodes zijn er binnen de organisatie?
■
Zijn er groepjes binnen de groep, en zo ja, welke relatie hebben die met de overheersende normgroep?
■
Noem enkele tradities waaraan veel waarde wordt gehecht.
■
Welke rituelen neem je waar?
■
Zijn er kenmerkende ceremoniën?
■
Geef de relatie aan met de grondbeginselen, kernwaarden en normen binnen de organisatie.
Helden en verhalen
■
Beschrijf enkele kenmerkende historische of biografische verhalen, legendes, anekdotes
die telkens opduiken in de organisatie.
■
Identificeer enkele oermenselijke types en relaties in de organisatie, zoals:
- vader en moeder
- koning en kroonprins
- duo’s
- de held
- de clown
- het zwarte schaap (de antiheld)
■
Geef de relatie aan met de grondbeginselen, kernwaarden en normen binnen de organisatie.
Symbolen
■
Karakteriseer de eigen (huis)stijl van de organisatie. Bekijk zaken als logo, slogans, inrichting, kleur, kleding binnen de organisatie. Wat symboliseren ze? Leg ook hierbij een relatie met grondbeginselen, waarden en normen.
u i t g e v e r ij
coutinho
c
Extra informatie bij Hoofdstuk 1 van Kwaliteit met beleid — 4/6
Cultuurtypologie van Handy
Een veelgebruikte methode om de organisatiecultuur te typeren is die van Handy. Handy
onderscheidt twee cultuurdimensies: machtspreiding en samenwerkingsgraad. Als je deze twee
dimensies tegen elkaar uitzet, krijg je een 2 x 2 matrix:
machtspreiding
samenwerkingsgraad
laag
hoog
laag
rolcultuur
personencultuur
hoog
machtscultuur
taakcultuur
Rolcultuur
Geringe machtspreiding, lage samenwerkingsgraad.
In een rolcultuur ligt het accent op het handelen naar procedures en regels. Functies (rollen)
staan centraal, niet de individuen. Daardoor wordt weliswaar objectief en onpersoonlijk handelen bevorderd, maar het ontbreekt dergelijke organisaties vaak aan flexibiliteit en innovatief
vermogen.
Deze organisatiecultuur bevordert routinematig werken. Het functioneren van de organisatie is
belangrijker dan het resultaat. Belangrijke waarde is het voortbestaan van de organisatie.
Machtscultuur
Geringe machtspreiding, hoge samenwerkingsgraad.
Dit is een cultuur waarbij sprake is van een sterke centrale machtsbron. Sleutelpersonen beslissen. De nadruk ligt vooral op resultaten en individuele prestaties.
Belangrijke waarde is gehoorzaamheid. Medewerkers zijn sterk afhankelijk van die machtsbron.
Je ziet deze cultuur veel bij eenvoudige organisatiestructuren. Er is weinig bureaucratie. Zo’n
organisatie kan relatief snel reageren op veranderingen.
u i t g e v e r ij
coutinho
c
Extra informatie bij Hoofdstuk 1 van Kwaliteit met beleid — 5/6
Personencultuur
Grote machtspreiding, lage samenwerkingsgraad.
In een personencultuur staat het individu centraal. Zijn capaciteiten, behoeften en vaardigheden vormen het uitgangspunt voor de organisatie. De organisatie bestaat in feite ten behoeve
van de medewerkers en niet andersom. Het werk wordt dan ook verdeeld en georganiseerd op
basis van persoonlijke voorkeuren en wensen. Het succes van de organisatie valt samen met
het succes van het individu. Individuele vrijheid en ontplooiing zijn belangrijke waarden.
Dit type cultuur vind je terug bij bijvoorbeeld universiteiten, advies- of onderzoeksinstellingen.
Dit type organisatiecultuur is moeilijk te sturen.
Taakcultuur
Grote machtspreiding, hoge samenwerkingsgraad.
In een taakcultuur ligt het accent op taakgerichtheid en professionaliteit. De prestatie staat
centraal. Deskundigheid is een belangrijke waarde. Sturing vindt vooral plaats op basis van
resultaat. Alle aandacht is gericht op het uitvoeren van de taak. De organisatie bestaat uit een
netwerk van los-vaste taakeenheden, waarbij elke eenheid grote zelfstandigheid bezit en tegelijkertijd een specifieke verantwoordelijkheid draagt binnen het geheel.
Binnen dit type organisatiecultuur kan goed worden ingespeeld op een veranderende omgeving.
u i t g e v e r ij
coutinho
c
Extra informatie bij Hoofdstuk 1 van Kwaliteit met beleid — 6/6