Sturen op houding en gedrag Organisatieveranderingen vragen om

Sturen op houding en gedrag
Organisatieveranderingen vragen om een omslag in houding en gedrag. Medewerkers én managers
zullen anders moeten gaan denken, voelen en doen. De cultuur binnen de organisatie is daarom een
cruciale factor bij veranderingsprocessen.
Gedrag is een ingesleten set van regels en patronen waar iedereen in de organisatie aan gewend is.
Mensen zijn nu eenmaal bepaalde normen en waarden gewend. Ze werken daar al jaren mee. Het
sturen van houding en gedrag is dan ook een langdurig, stroperig proces. Wat kunt u nu het beste
wel doen en wat niet?
Kijk op organisatiecultuur
De cultuur van een organisatie is niet iets tastbaars.
Organisatiecultuur is herkenbaar aan uiterlijk waarneembare
effecten. De manieren van denken, voelen en reageren die
schuilgaan achter die effecten, hebben merkbare gevolgen voor
de wijze waarop de organisatie problemen benadert en oplost.
Wat is cultuur?
Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke
kenmerken halen:





Cultuur is iets dat door mensen wordt gedeeld
Cultuur wordt gedragen door mensen
Cultuur is aangeleerd
Cultuur is niet onmiddellijk zichtbaar, noch direct beïnvloedbaar
Cultuur heeft een duurzaam, stabiel en moeilijk te beïnvloeden karakter
De cultuur van een organisatie is dus niet altijd zichtbaar en/of beschreven. Veel elementen die met
cultuur te maken hebben spelen zich af onder de oppervlakte van een organisatie.
Managementadviseur Peter Scott Morgan spreekt in dit kader ook wel over de ‘ongeschreven regels
van het spel ’. Naast de formele regels en afspraken in een organisatie bestaat er ook een scala aan
informele normen, waarden, afspraken, opvattingen, vanzelfsprekendheden die nergens geschreven
staan, maar terdege invloed hebben een organisatie. Die ongeschreven regels hoort u in de
wandelgangen of bij de koffieautomaat.
Voorbeelden van ongeschreven regels en de gevolgen zijn:
officiële waarden
 Breedte is belangrijk
 Succes leidt tot
beloning
 Prestaties worden
gemeten
ongeschreven regels
 Blijf nooit lang in een
functie
 Houd je baas tevreden
 Wees zichtbaar
succesvol
 Vermijd elke
mislukking
 Bescherm je eigen
werkterrein
 Zorg voor goede
problematische gevolgen
 Geen teamwork
 Geen samenwerking
tussen teams
 Kortetermijndenken
 geen risico’s nemen
rapportages
Citaat van teamleider Hans
Toen ik hier kwam werken moest ik wel even wennen. Niet zozeer aan de taken die ik te doen had –
mijn takenpakket als teamleider was duidelijk omschreven – maar wel aan de wijze waarop ik
verwacht werd deze taken uit te voeren. Ik kwam uit een organisatie waarin er echt naar je
geluisterd werd als leidinggevende. Iedereen was er aan gewend dat ik de belangrijke beslissingen
nam en medewerkers kwamen altijd eerst naar mijn kamer om te overleggen over belangrijke
zaken. Er was uiteraard af en toe wel wat gemor in de wandelgangen over beslissingen, maar naar
verloop van tijd hield dat meestal wel op. In deze organisatie moet ik me als leidinggevende veel
meer bewijzen naar mijn medewerkers. Met vallen en opstaan heb ik gemerkt dat mijn
medewerkers graag betrokken willen worden bij belangrijke beslissingen. Sterker nog, medewerkers
komen vaak zelf met ideeën om zaken anders te doen. Ik voel me daardoor vaak een beetje
aangevallen. Als medewerkers gewend zijn om zelf initiatieven en besluiten te nemen, waarvoor is
er dan nog een leidinggevende nodig?
Ondanks het feit dat cultuur zich vaak onder de oppervlakte van een organisatie bevindt, is het voor
een manager belangrijk om de eigen organisatiecultuur te kennen en te herkennen. Dit scheelt een
hoop bij het succesvol doorvoeren van veranderingen in uw team. Ook bij extern gerichte
veranderingen, zoals fusies en overnames, is het van belang te weten welke cultuur wordt
toegevoegd en hoe die zich verhoudt tot de eigen cultuur.
Ui-model
We gebruiken de volgende definitie van cultuur:
Cultuur bestaat uit de gemeenschappelijke waarden en normen van een organisatie en het daaruit
voortvloeiende gedrag.
De normen en waarden van een organisatiecultuur vormen als het ware de kern van een ui. Rituelen,
helden en symbolen liggen daar in opvolgende schillen omheen.
Figuur 1 Ui-model
Normen en waarden
Waarden zijn gedeelde opvattingen over wat je van iemand verwacht in zijn gedrag, bijvoorbeeld
integriteit, respect of betrouwbaarheid. Uit de waarden worden de normen afgeleid. Het zijn
gedragsregels die aangeven wat je wel of niet hoort te doen. Er zijn positieve normen (geboden) en
negatieve normen (verboden).
Rituelen
Rituelen zijn sociale gewoonten die voor de mensen uit de organisatie iets essentieels uitdrukken en
die een context geven aan bepaalde gebeurtenissen. Rituelen zijn bijvoorbeeld verbonden aan
gedragspatronen tijdens vergaderingen.
Helden
Helden (of antihelden) zijn reële of denkbeeldige personen die de mensen uit de organisatie
bewonderen of negatief beoordelen.
Symbolen
Symbolen zijn voorwerpen, woorden of handelingen die uitdrukken wat de organisatie wil zijn of wil
betekenen.
Hoe dieper in de ui, hoe moeilijker te veranderen. De schil aan de buitenkant (symbolen) is het meest
eenvoudig te veranderen, het grijpt niet te diep in het leven van een medewerker. Helden
veranderen betekent nieuwe mensen naar voren halen. Daar zal misschien niet iedereen het mee
eens zijn. Rituelen veranderen betekent de aanwezige mensen betrekken bij nieuwe activiteiten en
hieraan zin geven. Dat zal op nog meer weerstand stuiten. Om de waarden en normen te veranderen
die aan dit gedrag ten grondslag liggen, moeten de andere lagen worden gepasseerd.
Dé organisatiecultuur bestaat niet
Geen cultuur is hetzelfde. Een model dat organisatieculturen typeert is het Organizational Culture
Assessment Instrument (OCAI) waarmee Cameron en Quinn (2002) vier organisatieculturen
onderscheidt:
Figuur 2 Organizational Culture Assesment Instrument
1. Familiecultuur
De organisatie heeft een persoonlijk karakter. Ze heeft veel weg van een grote familie. De mensen
lijken veel met elkaar gemeen te hebben.
2. Adhocratiecultuur
De organisatie is zeer dynamisch en er heerst een echte ondernemingsgeest. De mensen zijn bereid
hun nek uit te steken, initiatief wordt gestimuleerd.
3. Marktcultuur
De organisatie is sterk resultaatgericht. Het werk (op tijd) af zien te krijgen is de grootste zorg. De
mensen zijn erg competitief en gericht op het boeken van resultaten.
4. Hiërarchische cultuur
De organisatie is strak (van bovenaf) geleid en gestructureerd. Formele procedures bepalen in het
algemeen wat mensen doen.
De manager: het belangrijkste instrument
Bij cultuurverandering bent u als manager zelf het belangrijkste instrument. Het is dan ook van
essentieel belang dat uw eigen mentaliteit en gedrag sterk overeenkomen met de gewenste houding
en gedrag. Als manager kunt u een belangrijke rol spelen in het creëren van omstandigheden en
voorwaarden waardoor medewerkers bereid zijn hun gedrag ter discussie te durven, kunnen én
willen stellen.
John Kotter beschrijft acht succesfactoren die cruciaal zijn bij het veranderen van houding en gedrag:
1. Aanleiding: mobiliseer energie
2. Actoren: zorg voor bemensing en beweging
3. Veranderidee: ontwikkel visie en strategie
4. Betekenisgeving: communiceer en creëer zekerheid
5. Mogelijk maken: creëer geschikte randvoorwaarden
6. Fasen: creëer korte termijnsuccessen
7. Sturen: bewaak het proces
8. Verankeren: veranker nieuwe benaderingen in de cultuur
Ad 1. Mobiliseer energie. Dit doet u door:


de nadruk op emotie te leggen
positief te formuleren
Ad 2. Zorg voor bemensing en beweging. Dit doet u door:


een intensieve dialoog op gang te brengen
te inspireren en de kar te trekken
Hoe zou u voor de toekomstige verandering die u bij de vorige vraag voor ogen had, kunnen zorgen
voor bemensing en beweging? Wie zouden er goed in het veranderteam passen en waarom? Hoe
kunt u uw betrokkenheid zichtbaar maken?
Ad 3. Ontwikkel verandervisie en –strategie. Zorg dat de visie zes elementen bevat. Een visie moet:






voorstelbaar zijn
aantrekkelijk zijn
haalbaar zijn
gericht zijn
flexibel zijn
communiceerbaar zijn
Dit doet u door:








bij het einde te beginnen
een cultuurdiagnose uit te voeren
niet de cultuur, maar cultuurelementen te veranderen
te focussen op gemeenschappelijke waarden
gedrag naar uw eigen niveau te vertalen
de cultuurverandering aan de andere managementbouwstenen te koppelen
de gewenste cultuur aan strategische doelen te koppelen
respect voor de ‘oude’ cultuur te tonen
Ad 4. Communiceer en creëer zekerheid. Dit doet u door:




te zorgen dat medewerkers zich veilig voelen
slim te communiceren
de verandering concreet te maken, breng het dicht bij mensen
zelf het goede voorbeeld te geven
Ad 5. Creëer geschikte randvoorwaarden. Dit doet u door:




barrières weg te halen
medewerkers te faciliteren
uit te gaan van de kracht, passie en talenten van medewerkers
te zorgen voor passende fysieke randvoorwaarden
Ad 6. Creëer korte termijnsuccessen
Een goed korte termijnsucces heeft drie kenmerken:



Het is zichtbaar (medewerkers zien het feitelijke resultaat)
Het is ondubbelzinnig (er valt niets op af te dingen)
Het heeft verband met het veranderingsproces.
Dit doet u door

Successen te plannen en zichtbaar te maken
Kunt u voorbeelden geven hoe in uw organisatie successen zichtbaar worden gemaakt? Wat voor
effect heeft dit op u? En op uw collega’s? Wat zou u eventueel willen veranderen?
Ad 7. Bewaak het proces. Dit doet u door:



Vrijblijvendheid tegen te gaan.
Medewerkers van oud naar nieuw gedrag te coachen
Tijd vrij te maken en geduld te hebben
Bedenk zelf drie interventies om het veranderproces te bewaken. Met welke acties kunt u er in deze
fase voor zorgen dat medewerkers nog vérder moeten veranderen, dat ze niet achterover moeten
gaan leunen?
Ad 8. Veranker nieuwe benaderingen in de cultuur. Dit doet u door:

evaluatiemomenten in te plannen
Kijk nog eens terug op een van de veranderingen die in uw organisatie recentelijk zijn doorgevoerd.
Beoordeel in hoeverre uw organisatie heeft voldaan aan de acht beschreven succesfactoren. Geef
elke succesfactor een cijfer. Wat kunt u concluderen? Wat zijn aandachtspunten voor toekomstige
veranderingen?