Verandering vereist leiderschap

Verandering vereist leiderschap
door: Lambert Pater
Aan ambitie ontbreekt het niet bij de moderne corporatiedirecteur. Innovatieve projecten,
maatschappelijk ondernemerschap en vernieuwende klantcontactstrategieën kunnen rekenen op
de nodige aandacht in de branche. Steeds vaker wordt schaalvergroting genoemd om
verdergaande efficiency te realiseren, hoewel soms vooral het ego-versterkende effect voorop lijkt
te staan.
Deze ambities zorgen voor beweging in de corporatie en in de branche. Dat is goed.
Spraakmakende succesverhalen blijven tot nu toe echter achter bij het scala aan ideeën en plannen.
Mislukte fusies, teruggedraaide verzelfstandigingsplannen, opgeblazen samenwerkingsverbanden;
we kennen ze allemaal. Het zijn allemaal ingrijpende veranderingsprocessen die geleid en
geïmplementeerd moeten worden. Niet elke corporatie heeft van nature de competenties die
hiervoor nodig zijn. In deze bijdrage laten we hierop het licht schijnen.
Het “verandermonster”1 is een veelkoppige draak die op allerlei ongelegen momenten in een
veranderingsproces oprijst. Soms in de vorm van ingewikkelde, beangstigende menselijke emoties,
soms als een ongrijpbare en bedreigende groepsdynamiek. Waarom doen ze niet wat ik zeg? Hoe
krijg ik die afdeling in beweging? Waarom is het opeens zo druk bij de koffieautomaat?
Fusies, reorganisaties, innovaties, kwaliteitsprogramma’s en soortgelijke transformaties gaan
allereerst over mensen. Emoties liggen dicht onder de huid en worden dan snel zichtbaar. Ego’s
zijn snel in het geding en manifesteren zich op ongedacht manieren. Directies en managers hebben
nog vaak de neiging die meest menselijke kant te negeren. Te snel wordt het afgedaan als
personeelskwesties en op het bordje van P&O gelegd.
Een veranderingsproces zonder emotionele reacties of gedragsbeïnvloeding bestaat niet. Sterker
nog: dat is toch wat we eigenlijk willen? Een betere interactie met de klant, meer synergie door
betere onderlinge relaties, een effectiever proces door betere samenwerking in de keten,
gemotiveerde medewerkers die de gezamenlijke kracht van de gefuseerde corporaties uitstralen?
Leidinggevenden onderschatten steeds weer wat (en hoeveel) een ingrijpend veranderingsproces
met zich meebrengt. Degenen die het zich vooraf niet of onvoldoende realiseren, ontdekken
gaandeweg –en dan vaak op een vervelende manier- hoe heftig, pijnlijk, vermoeiend, complex en
energievretend het is om zo’n verandering tot een goed einde te brengen. Achteraf gezien, zo
horen we vaak, had men beter voorbereid moeten zijn, meer toegerust op het managen van dat
proces, beter geanticipeerd op chaotische situaties en tijdiger onderkennen van problemen. En, zich
nog beter moeten afvragen of die verandering echt wel (op die manier) zou moeten, en wat men
werkelijk qua doelen en resultaten wilde bereiken.
Veel veranderingen mislukken of worden slechts op deelgebieden een succes. Meer dan de helft
van de projecten loopt flink uit de planning en bijna altijd kost het veel meer dan begroot. Volgens
mij doen corporaties het niet beter of slechter dan andere ondernemingen. Het aantal niet
geslaagde fusies van corporaties is (nog?) vrij laag. We moeten ermee rekenen dat, met het groter
en complexer worden van de organisaties, de kans op mislukkingen of grote problemen in
verandertrajecten flink zal toenemen.
Hoe kan dat toch? We kennen de belangrijkste succes- dan wel faalfactoren. Uit al onze
onderzoeken komen steeds weer dezelfde factoren naar boven. In de praktijk van de vele
veranderingsprocessen waarbij wij betrokken zijn, zien we ook steeds weer het bekende rijtje.
Concrete visie op eindresultaat
Betrokkenheid van het management
Betrokkenheid van de gehele organisatie
Doelgroepspecifieke communicatie
Goed ingericht (en management van) veranderingsproces
Cultuur voor verandering
Samenwerking lijn- en projectmanagement, heldere verantwoordelijkheden
Tja, goed weten wat je wilt bereiken. Dat ligt nogal voor de hand. Toch ligt hier de grootste
faalfactor. Vaak zijn de doelstellingen redelijk helder, maar vanaf het begin concreet de beoogde
resultaten te noemen, en de consequenties ervan. Voor Woonbron Maasoevers is het stimuleren
van lokaal ondernemerschap een belangrijke doelstelling, blijkt verderop in dit boekje. Vidomes
benadrukt ook meer ondernemend gedrag. Bij Nijestee staat verhoging van de kwaliteit van de
dienstverlening voorop. Dergelijke formuleringen bieden natuurlijk onvoldoende houvast om
daadwerkelijk richtsnoer te kunnen zijn voor het handelen. Hiermee kunnen we nog te veel kanten
op, en het is niet of nauwelijks meetbaar. Laten we een ander voorbeeld nemen. Is de fusie
gerealiseerd als we onder een nieuwe naam naar buiten treden? Fuseren als doelstelling is
duidelijk, maar wat dat dan betekent, blijft vaag. Ook als die doelstelling ‘smart’ gemaakt wordt
(specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch, tijdgebonden), dan is dat niet hetzelfde als duidelijke
eindresultaten.
Van belang is om onderscheid te maken tussen wat met het project wordt beoogd en wat het meer
structurele, verankerde resultaat moet zijn. We onderscheiden2:
Projectresultaat: de feitelijke fusie van twee corporaties tot een organisatie
o fusie technisch gerealiseerd, ingeschreven, nieuwe huisvesting, gezamenlijke backoffice
ingericht, etc
o project sturen op beheersfactoren als tijd, geld, kwaliteit, informatie
Implementatieresultaat: inpassen in de dagelijkse gang van zaken
o klant reageert positief, medewerkers stralen eenheid uit, verandering beklijft: het is ‘ons’
bedrijf
o sturen op post-fusie betrokkenheid, samenwerken van nieuwe teams, doen verdwijnen
van oude (in)formele structuren
Leerresultaat: langere termijn gericht op continu verbeteren
o gefuseerde corporatie is in staat zich te vernieuwen een aan te passen aan de omgeving,
flexibiliteit van de organisatie
o sturen op lerend vermogen, problemen worden verbetervoorstellen, afstemmen van
verwachtingen en blijvende betrokkenheid
Hoe verloopt zo’n veranderingsproces vervolgens? Het liefst zien we een mooie rechte lijn voor
ons waarlangs alles zich keurig voltrekt, zoals het vaak in de boekjes staat. Meestal is het een pad
dat grillige sporen trekt, over ongedachte kloven, balancerend langs diepe afgronden, langzaam
sjokkend via de nodige zijpaden en alternatieve routes. Op papier is elke blauwdruk nogal zwartwit; die rechte lijn van oud naar nieuw is als ontwerptraject bruikbaar maar als veranderingsproces
ongekend. Menselijk gedrag vertoont een heel ander patroon, omdat leren en accepteren zich niet
rechtlijnig of lineair voltrekken.
nieuw
Belangrijk is om vooraf bewust een keuze te maken voor een bepaalde implementatiestrategie. Hoe
denk je die verandering het best te kunnen realiseren? Op de blauwdrukmanier, die we typeren als
het vanuit de ivoren toren stevig rond toeteren: zo gaan we dit doen; niet zeuren, gewoon luisteren
en volgen. Of, aan het andere extreem, de 1000-bloempjes aanpak: kies je eigen veranderroute,
bepaal wat bij jou past en zie maar waar je uiteindelijk uitkomt. De meeste strategieën bevinden
zich ergens tussen deze beide in. Mensen gemotiveerd krijgen voor een verandering waar ze zelf
helemaal buiten staan, waarvoor al een geheel dichtgetimmerd plan ligt bedacht door een
deskundige stafafdeling of extern bureau, zal erg lastig blijken te zijn en heel veel tijd vragen.
De keuze voor een veranderstrategie wordt fraai geïllustreerd met het verschil tussen reizen en
trekken. Heb je de blauwdruk van de vakantie al klaar, ken je het programma vooraf, weet je al
wanneer je wat gaat doen, dan is het nog slechts een kwestie van koffers pakken. Zulk veranderen
is dan hap-klaar entertainment, waar je weet wat je te wachten staat en het nog slechts een kwestie
is van slikken. Iedereen in de bus, en als de bus de bestemming heeft bereikt, dan zijn de reizigers
“meegaand veranderd”. Anderen gaan meer voor het avontuur, laten zich graag verrassen door de
omgeving, het weer, de ongeplande ontmoetingen, en bepalen al trekkend wat de volgende stap is.
Veranderen wordt dan minder als een eenduidig collectief proces gezien, maar voorop staat dat
veranderingen in het (individuele) gedrag zichtbaar wordt. Organisaties veranderen in eenheden
van één. Er zal in zo’n proces ruimte moeten zijn om langs grilliger, minder voorspelbare manier te
veranderen, in de verwachting dat het dan wel van binnenuit en gemotiveerd gebeurt.
Woningcorporaties hebben in eerste instantie de neiging veranderingsprocessen aan te pakken als
een nieuwbouwproject of als planmatig onderhoud; als een geplande reis dus. Ook IT-leveranciers
denken vaak te gemakkelijk over de impact van veranderingen in systemen, processen en
werkwijzen. In de corporatiemarkt spreekt een systeemleverancier vol trots over een
implementatiestrategie “waarbij de eindgebruikersorganisatie minimaal belast wordt”. Wij zouden
juist willen zeggen: maximaal iedereen betrekken en dat vanaf het begin; dat is pas een effectieve
en tijdsbesparende strategie!
Leiderschap, meer dan management, wordt gevraagd in het effectief omgaan met ingrijpende
veranderingsprocessen. Een heldere visie op de hoofdlijn is essentieel, ruimte geven om samen tot
de beste invulling te komen levert veel toegevoegde waarde, en de kunst van het loslaten is voor
een leider een belangrijk stuurmiddel.
In de moderne opvattingen is leiderschap niet hetzelfde als ‘de baas spelen’. Het gaat ook niet
alleen om de manier waarop de topleiding in het woningbedrijf is ingevuld. Op alle niveaus en in
alle organisatieonderdelen is leiderschap essentieel. Het gaat om de 5 V’s: mensen die visie hebben,
vertrouwen geven, verantwoordelijkheid nemen, veranderingen realiseren en voorbeeldgedrag laten zien.
Dat is dus wat anders dan management, want dat gaat over plannen en budgetteren, structureren,
controleren en problemen oplossen, om vooral efficiëntie te realiseren.
Leiderschap gaat altijd over de relatie met mensen, over motiveren en inspireren. Betrokkenheid
bij een veranderingsproces is niet toevallig een belangrijke succesfactor. Als we samen iets echt
willen, lukt het ook. Iedereen wil veranderen, maar niemand wil veranderd worden. Motiveren en
inspireren lukt alleen maar als je je medewerkers kent, weet wat hen beweegt, wat hen bezig
houdt, waar hun angst of onzekerheid of weerstand zit, als je ook op emotioneel niveau kunt
communiceren, als er sprake is van oprechte aandacht. Inderdaad, dat zijn grote woorden. Maar,
welke leider neemt mij mee op veranderingspad, als ik als individu niet gekend word?
Leiderschap vraagt om lef, om durf, om jezelf te zijn en om iemand te zijn voor de ander. Dat gaat
niet zonder emoties. In dit perspectief komen de succesfactoren voor het implementeren van
veranderingen in het juiste licht. Het gaat allereerst om visie, betrokkenheid en communicatie. Wil
dat effectief zijn, dan heb je daar anderen voor nodig. Weerstand? Geeft warmte! Spanning? Zorgt
voor stroom!
Leiderschap is het beste middel om ingewikkelde veranderingen voor elkaar te krijgen en een
effectief bestrijdingsmiddel tegen verandermonsters!
------------------------
Dit artikel is eerder verschenen in een uitgave van Pentascope over de woningcorporatiebranche.
Deze gratis uitgave kunt u bestellen op www.pentascope.nl.
1
2
Jeanie Duck: The Change Monster, Three Rivers Press, New York, 2001
Pater, Roest, Dubbeldam, Verweijen: Implementeren, het speelveld in de praktijk, Utrecht, Lemma 2000