Uit Bulletin Medezeggenschap nr

Uit Bulletin Medezeggenschap nr. 3, oktober 2003
Werkgesprekken
Functionerings- beoordelings- en loopbaangesprekken hebben gemeen dat het gaat om formele,
gestructureerde gesprekken tussen leidinggevende en werknemer over diverse aspecten van het
werk. In hun onderlinge samenhang aangeduid als de gesprekkencyclus hebben ze binnen het
personeelsbeleid niet alleen de functie van werkgeversinstrument. Ook voor werknemers bieden
deze gesprekken een uitgelezen kans om knelpunten en wensen rond werk en werkomgeving aan
te kaarten. En om afspraken te maken over de wijze waarop de werkgever gaat investeren in
hun loopbaan.
Iedere werknemer heeft wel eens een goed gesprek met met zijn leidinggevende over het werk. De
wederzijdse verwachtingen waarmee deze gesprekspartners zo'n gesprek aangaan zijn in grote mate
van invloed op het verloop en het resultaat van het gesprek. Functionerings- en
beoordelingsgesprekken, en meer recent loopbaangesprekken, kennen daarom elk hun eigen doel en
spelregels. Deze spelregels zijn ondermeer bedoeld om de belangen en inbreng van beide
gesprekspartners voldoende aan bod te laten komen.
Gespreksdoelen verschillen per gesprek
Het functioneringsgesprek beoogt het functioneren van de werknemer, diens directe leidinggevende
en de omstandigheden van zijn of haar (huidige) werk te optimaliseren. Het gesprek gaat dus niet
alleen om het functioneren van de werknemer zelf, maar bijvoorbeeld ook om de wijze waarop de
leidinggevende leiding geeft. Daartoe mogen beide gesprekspartners wensen, ideeën of knelpunten aan
de orde stellen die men ziet met betrekking tot het werk, de werkomgeving en de wederzijdse
werkrelatie. Afspraken over hoe de werknemer en/of de leidinggevende de besproken zaken gaat
aanpakken worden gezamenlijk vastgelegd in een gespreksverslag.
Waar het functioneringsgesprek gericht is op de toekomst gaat het bij een beoordelingsgesprek vooral
om terugblikken. Doel is dat de leidinggevende beoordeelt wat de werknemer presteert. Voor de
werknemer kunnen hier gevolgen voor het verloop van zijn/haar loopbaan aan vastzitten. Omdat bij
beoordeling het initiatief eenzijdig bij de werkgever ligt worden beoordelingsgesprekken vaak als een
bedreiging gezien. Het niet voeren van deze gesprekken houdt het beoordelen van werknemers door de
werkgever echter niet tegen. Door het vastleggen van een beoordelingsprocedure, waar een
voorafgaand aan de beoordeling te voeren gesprek deel van uitmaakt, wordt de werknemer juist een
zekere mate van bescherming geboden. Deze procedure die in overleg met de personeelsgeleding van
de (g)mr moet worden vastgesteld geeft de werknemer specifieke rechten waarmee willekeur kan
worden vooromen, bijvoorbeeld het recht op hoor en wederhoor en regels voor bezwaar en beroep.
In een loopbaangesprek staat de ontwikkeling van de werknemer in zijn huidige functie centraal of op
de langere termijn in een toekomstige functie. In alle sector-CAO’s staan inmiddels afspraken over
professionele ontwikkeling van werknemers en over het persoonlijk ontwikkelingsplan (pop). Dit pop,
en de middelen die daarbij beschikbaar worden gesteld, zijn het gespreksonderwerp bij een pop- of
loopbaangesprek. In het plan leggen werknemer en leidinggevende samen vast hoe de werknemer zich
op langere termijn gaat ontwikkelen in de huidige functie, of in een toekomstige functie. Uitgangspunt
is dat met het pop de persoonlijke ontplooiing in het werk en de organisatiedoelen op evenwichtige
wijze worden gecombineerd. Loopbanen hebben overigens hun ups en downs. Ook bij pop's en
loopbaangesprekken zal de invloed van de levensfase, of ingrijpende gebeurtenissen merkbaar zijn in
wissellende motivatie en ambities. Soms is een assessment een goed hulpmiddel, maar ook een stage
of project kan bijdragen aan het maken van een goede loopbaankeus.
Een cyclus van gesprekken
De meeste scholen zijn al jaren bekend met functioneringsgesprekken. Of ze ook echt met zekere
regelmaat plaatsvinden is misschien een ander verhaal, maar elke school heeft er wel een eigen
regeling voor op papier staan. Met beoordelingsgesprekken ligt dat anders, die hebben
leidinggevenden vaak alleen met nieuwe personeelsleden op het moment dat een vaste aanstelling aan
de orde is. Aparte loopbaangesprekken zijn voor het onderwijs nog een vrij nieuw fenomeen.
Vanwege de samenhang tussen de hiervoor genoemde gespreksvormen ligt het voor de hand ze als
opeenvolgende gespreksdoelen in een cyclus onder te brengen.
Toen het pop een nog onbekend fenomeen was in het onderwijs was de loopbaanontwikkeling een
(vast) onderdeel van het functioneringsgesprek. Nu overwegen scholen het gesprek over de loopbaan
een eigen plek te geven.
Een opzet kan zijn om eens in de 4 jaar stil te staan bij de ontwikkeling in de huidige of een
toekomstige functie van iedere werknemer. Met zijn leidinggevende onderzoekt deze hoe hij zijn
individuele wensen en kwaliteiten kan combineren met de doelen van de organisatie of van zijn
afdeling. De twee jaar daarna volgen functioneringsgesprekken, eventueel uitmondend in afspraken
over coaching of tussentijdse aanpassing van eerdere afspraken, en ten slotte vindt een
beoordelingsgesprek plaats. Bij deze beoordeling wordt de balans opgemaakt of de werknemer zich
volgens de afspraak heeft ontwikkeld. Zo nee, dan bekijken werknemer en leidinggevende hoe de
werknemer alsnog het gewenste resultaat kan bereiken. Tevens kan de uitkomst van de beoordeling
aanleiding geven tot het nemen van voor de werknemer (on)aangename rechtspositionele maatregelen.
De vormgeving van de gesprekkencyclus en de verschillende gespreksvormen kunnen het beste in één
regeling worden beschreven. Zo'n regeling kan de gesprekspartners desgewenst tevens de ruimte
bieden om samen te kiezen voor een combinatie van de verschillende gespreksvormen en -doelen.
Zodat bijvoorbeeld tijdens het loopbaangesprek ook zaken zoals de wijze van leidinggeven
(functioneringsgesprek) aan de orde kunnen komen. Of omdat er zich een aanleiding voordoet om de
afspraken die in een pop of bij een vorig functioneringsgesprek zijn gemaakt tussentijds te evalueren,
in welk geval het aspect beoordeling om de hoek komt kijken.
Visie op ontwikkeling van werknemers
Uiteraard heeft de (g)mr een belangrijke rol te spelen bij de vormgeving van de gesprekkencysclus.
Niet alleen omdat de personeelsgeleding van de (g)mr volgens de WMO en de CAO instemmingsrecht
heeft bij de vaststelling van zo'n regeling, maar vooral ook omdat de uitkomst van deze gesprekken
zijn impact zal hebben op het door de werkgever te voeren beleid. Daarom is het voor (g)mr tevens
relevant te weten wat de hoofdlijnen zijn die uit de functioneringsgesprekken naar voren zijn
gekomen. Uiteraard gaat het om vertrouwelijke gesprekken, maar de (g)mr kan de schoolleiding best
vragen naar wat ze hebben opgeleverd aan scholingswensen, klachten over de arbeidsomstandigheden,
en andere belangrijke punten. En hebben de leidinggevenden behoefte aan een opfristraining of
intervisie? Want feedback geven, open blijven luisteren, gevoelige onderwerpen aansnijden, het blijft
een leven lang een kunst.
Vaardigheden. Loopbaangesprekken voeren vereist weer een andere houding van de leidinggevende.
Niet alleen zal hij goed moeten weten wat de organisatie of afdeling in de toekomst nodig heeft
(bijvoorbeeld aan competenties of nieuwe functies), maar ook wat de organisatie kan bieden aan
faciliteiten. Een gesprek over individuele ambities en kwaliteiten vraagt bovendien dat de
leidinggevende afstand kan nemen van directe afdelingsbelangen zoals de personele bezetting. De
(g)mr dient in de gaten te houden dat leidinggevende voordat zij aan pop- of loopbaangesprekken
beginnen over de benodigde vaardigheden beschikken. Ook dienen zij door de organisatie in staat te
zijn gesteld om voor de eenheid waaraan zij leiding geven (school/locatie/team of afdeling) een
gedegen plan te schrijven, en dienen zij te beschikken over voldoende informatie (bestuursbreed) en
faciliteiten om een loopbaangesprek aan te gaan.
Speelruimte. Een ander aandachtpunt voor de (g)mr zijn de randvoorwaarden die er voor zorgen dat
de gesprekkencyclus niet alleen een instrument is ten bate van de doelen die de werkgever voor ogen
heeft. In welke mate stelt de werkgever bijvoorbeeld middelen in tijd, geld, en begeleiding beschikbaar
voor scholings- en/of loopbaanwensen die mede of vooral van de werknemer zelf afkomstig zijn? En
zijn die middelen er ook als het gaat om een loopbaanperspectief dat verder strekt dan de muren van
de school? Dit soort speelruimte is vaak terug te vinden in een mobiliteitsplan, of bij reorganisaties in
een sociaal plan. Maar los van het formatieve aspect gaat het hier vooral om de vraag welke visie de
school heeft op ontwikkeling en employabilty van haar werknemers, en wat de school daar voor over
heeft. Een financiële vertaling in de vorm van een persoonlijk ontwikkelingsbudget (pob) gekoppeld
aan een persoonlijke ontwikkelingsrekening (por) nog niet. Wel groeit de overtuiging dat permanente
scholing van werknemers een noodzaak is.
Vinger aan de pols
Nu professionele ontwikkeling en loopbaanperspectief mede vanwege de CAO een expliciet
gespreksonderwerp gaan worden hebben werknemers een extra belang bij een goed ‘gefaciliteerde’
gesprekkencyclus. Veel (g)mr’en hebben een aardig inzicht in de praktijk van de in dit artikel
genoemde gesprekken. Heeft iedereen met regelmaat een gesprek, of vallen bepaalde delen van de
organisatie daarbuiten? En is het voor iedereen duidelijk waarom functionerings-, loopbaan- en
beoordelingsgesprekken worden gehouden? Als men het nut die gesprekken niet ziet worden ze vooral
als een lastige verplichting ervaren. Een zorgvuldige introductie en periodieke voorlichting is daarom
eveneens een aandachtspunt. voor de (g)mr. En blijf als (g)mr ook na de eerste invoering de vinger aan
de pols houden. Krijgt iedereen de kansen die geboden kunnen worden? Levert bijvoorbeeld het
loopbaanbeleid op wat was beoogd? Is het de tijd- en geld-investering waard?