praktische achtergrondmodellen

Vernieuwing van
beleidsvisie: praktische
achtergrondmodellen
WEBDOCUMENTEN VERZUIMBEHEERSING NR. 1C
Sector Gemeenten
3 april 2012
Doelgroepen:
- P&O-adviseurs
- Wethouder, managers
In dit webdocument worden enkele praktische achtergrondmodellen besproken die van
belang zijn voor de nieuwe visie op verzuim en inzetbaarheid.
De modellen zijn als print-outs te gebruiken bij overlegbijeenkomsten of bij het opzetten
en monitoren van beleid.
VERNIEUWING VAN BELEIDSVISIE: PRAKTISCHE ACHTERGRONDMODELLEN
WEBDOCUMENTEN VERZUIMBEHEERSING 1C
2
Inhoudsopgave
1
Vernieuwing van beleidsvisie:
praktische achtergrondmodellen
4
2
Trends
5
3
Kadermodellen
6
4
Het ontwerpen en uitvoeren van plannen
met behulp van een beleidscyclus
8
Literatuur
10
VERNIEUWING VAN BELEIDSVISIE: PRAKTISCHE ACHTERGRONDMODELLEN
WEBDOCUMENTEN VERZUIMBEHEERSING 1C
3
1
Vernieuwing van beleidsvisie:
praktische achtergrondmodellen
Het model van de volwassen arbeidsrelatie komt niet zomaar uit de lucht vallen. Het is
een logisch gevolg van waarneembare trends in de arbeidsverhoudingen. Daarnaast is het
gebaseerd op enkele kadergevende organisatiekundige modellen.
In dit webdocument geven we een handzaam overzicht van de trends en kadermodellen
die ten grondslag liggen aan het model van de volwassen arbeidsrelatie.
VERNIEUWING VAN BELEIDSVISIE: PRAKTISCHE ACHTERGRONDMODELLEN
WEBDOCUMENTEN VERZUIMBEHEERSING 1C
4
2
Trends
Waarneembare trends in gemeenten
Gemeenten vragen van zichzelf en hun medewerkers meer dan ‘aanwezigheid’. Er moet
meer met minder. Daarbij moeten medewerkers resultaatgericht, klantgericht, flexibel,
betrokken en vitaal zijn. Dat geldt des te meer in de huidige tijd, waarin gemeenten actief
nadenken over en initiatieven nemen in organisatieverandering. Meer regie, meer
samenwerking, soms gedeeltelijke outsourcing van de hrm-functie; investeren in
zelfstandigheid en medeverantwoordelijkheid van zowel leidinggevenden als medewerkers
lukt alleen met alle hands aan dek.
Waarneembare trends in de wetenschap
Vanuit de managementwetenschappen worden daarbij ideeën aangereikt die dezelfde
richting uit wijzen. Belangrijk is de visie van de hoogleraar Boonstra die stelt dat er een
nieuw soort participerend leiderschap nodig is. Managers moeten richting en kaders
aangeven door duidelijke en stimulerende boodschappen. De veranderingen die daarop
volgen moeten niet volgens een blauwdruk worden opgelegd, maar moeten samen met
de medewerkers worden ontwikkeld. Hoogleraren als Bakker, Schaufeli en Van Rhenen
leggen daarbij – met het voorbijgaan van de aandacht voor werk en werkorganisatie – de
nadruk op meer psychologische factoren. Bakker en Schaufeli propageren dat het
aanwijzen van energiebronnen in het werk de medewerkers sterker en meer bevlogen
maakt. Van Rhenen ziet positieve feedback door leidinggevenden als bron van vitaliteit.
Alle vier leveren deze hoogleraren een bijdrage aan denken over inzetbaarheid. Die
bijdragen worden aangevuld met ideeën over werk en werkorganisatie die de
medewerkerstevredenheidsonderzoeken opleveren, met aandacht voor de eigen gezondheidstoestand en met de inschatting van het eigen toekomstig arbeidsvermogen, zoals
door de Finse hoogleraar Illmarinen is vastgelegd in de Werkvermogen-Index (WAI).
Alle bijdragen bij elkaar geven het volgende totaalbeeld:
De ‘kale’ arbeidsverhouding (de ruil van loon voor werk) maakt plaats voor de ‘volwassen’
arbeidsrelatie: de organisatie ziet het vermogen en de wil van medewerkers om mee te
denken en wil dat gebruiken om goed te presteren, en de medewerker ziet zijn belang bij
blijvend prestatievermogen en de voordelen van goed en plezierig werken.
VERNIEUWING VAN BELEIDSVISIE: PRAKTISCHE ACHTERGRONDMODELLEN
WEBDOCUMENTEN VERZUIMBEHEERSING 1C
5
3
Kadermodellen
Om vorm te geven aan de visie ‘de volwassen arbeidsrelatie’ is in de eerste plaats een
kadergevend model nodig. Pralahad en Hamel beschrijven zo’n model in hun boek
Competing for the Future, waarin ze ook een bepaalde volwassenheid en kracht van
organisaties hebben gerubriceerd.
Ze onderscheiden drie verschillende focussen die voor elke organisatie gelden: 1) het
vermijden van kosten, 2) zorgen dat er goed wordt gewerkt, 3) bereiken dat alle
betrokkenen gemotiveerd meedenken over de toekomst.
In de visie ‘de volwassen arbeidsrelatie’ zijn deze drie focussen geïntegreerd.
Het focus- of fasemodel van Pralahad en Hamel
FOCUS
TYPERING
UITWERKING
Vermijden van kosten
Gisteren

Wat zijn bij verzuim de mogelijkheden voor
aangepast werk en re-integratie?
Functioneel goed
Vandaag
presteren

Wat is er nodig om goed te kunnen werken?

Wat is er nodig om goed te kunnen
presteren?

Hoe en wie lost problemen in en rond het
werk en inzetbaarheid op?

Welke eigen verantwoordelijkheden hebben
we daarbij?

Wat mogen we van elkaar verwachten qua
inzet, verhoudingen en werksfeer?

Wat zijn de sterke punten van de
organisatie/afdeling?
Toekomstgerichtheid
Morgen

Hoe word ik weer goed inzetbaar?

Wat wordt in de toekomst van de
organisatie/afdeling gevraagd?

Wat zijn de toekomstige sterke punten van
de afdeling?

Wat voor inzet en competenties worden in
de toekomst van medewerkers gevraagd?

Wat kunnen leiding en medewerkers
bijdragen om dat te bereiken?

Wat moet ik doen om ook in de toekomst
inzetbaar te blijven?
VERNIEUWING VAN BELEIDSVISIE: PRAKTISCHE ACHTERGRONDMODELLEN
WEBDOCUMENTEN VERZUIMBEHEERSING 1C
6
Voor een organisatie is het heel nuttig om de vragen uit het model van Pralahad en
Hamel te beantwoorden – op organisatieniveau maar ook op afdelingsniveau en bij een
afdeling P&O. Door de huidige conditie te vergelijken met de gewenste conditie, worden
ontwikkelingsambities ondersteund.
Het leiderschapsmodel van Quinn (en Cameron) kan goed worden ingezet op afdelings- of
teamniveau. In dat model wordt de leidinggevende gezien als schakel tussen eisen,
verwachtingen en kansen die van buiten komen (extern) en eisen en kansen die binnen
het eigen team van belang zijn. Het is de taak van de leidinggevende een vitale balans te
vinden tussen 1) beheersen/corrigeren, 2) presteren, 3) stimuleren en faciliteren en 4)
innoveren en flexibiliseren.
Goed beschouwd komen deze vier rollen overeen met de drie rubrieken van Pralahad en
Hamel.
Het model van Quinn over taken en rollen binnen een team
Intern
Stimuleren
Innoveren
Waarderen
Flexibiliseren
Faciliteren
Extern
Controleren
Presteren
Beheersen
Sturen
Corrigeren
In een gesprek tussen leidinggevenden onderling of tussen een leidinggevende en een
P-adviseur is het veel nuttiger en prettiger om niet alleen te praten over het vermijden
van kosten of het oplossen van moeilijke verzuimgevallen, maar ook over de vraag:
hoe kunnen we werknemers in hun kracht zetten en gebruikmaken van hun sterktes en
toekomstbelangen? (Zie ook het document Vernieuwende afdelingsplannen op de
website)
VERNIEUWING VAN BELEIDSVISIE: PRAKTISCHE ACHTERGRONDMODELLEN
WEBDOCUMENTEN VERZUIMBEHEERSING 1C
7
4
Het ontwerpen en uitvoeren van plannen
met behulp van een beleidscyclus
Elke gemeente hanteert zijn eigen kenmerkende beleidscyclus: het beoordelen van een
bepaald resultaat, het koppelen van ambities, het maken van plannen, het uitvoeren van
plannen en dan weer een nieuwe cyclus beginnen met de beoordeling van de resultaten.
Vanuit de SER is jaren geleden het 5W-model gelanceerd (willen, weten, wegen, werken,
waken), in de arbowereld en in de industrie wordt vaak gewerkt met het PDCA-model
(Plan-Do-Check-Act).
Maar ergens wringt hier toch iets. Niet alle managers in gemeenten hebben evenveel oog
voor resultaten op het gebied van verzuim. En vaak moeten de plannen worden bedacht
door een beleidstrekker. In welke mate dat lukt, hangt af van de expertise en de
erkenning van die beleidstrekker, en van de toevallige condities en concurrerende
ambities in een gemeente. In een aantal leernetwerken kwam naar voren dat er op
een gegeven moment een bepaalde routine is gevestigd die niet echt levendig meer is.
Om verzuimbeleid te vernieuwen is kennelijk dus extra procesmanagement nodig.
Soms verloopt dat via de formele besluitvormingsprocedures, maar vaker is er een
informeel proces nodig. Centraal staat dat het begrip ‘moeten’ wordt aangevuld met
‘willen’, ‘kunnen’ en ‘doen’. In de regel is daarbij het sturen op problemen contraproductief en het sturen op waardering, perspectief en samen ontwikkelen het meest
productief. Daarnaast is er aansluiting nodig bij de bestaande hoofdambities van een
gemeente of afdeling. Die liggen vrijwel altijd bij het werk zelf.
Onderstaande tips kunnen nuttig zijn bij het uitvoeren van een beleidscyclus. Kies de
aandachtspunten die het beste bij uw organisatie passen.
Tips voor een beleidscyclus
FASE
VOOR EN TEGEN
MOGELIJKHEDEN
Voorbereiding
Werk niet probleemgericht:

(werken aan willen)
niemand is graag eigenaar
prestaties en werk. Vraag: welke soort
van een probleem, iedereen is
inzet van medewerkers is daarvoor nodig,
graag eigenaar van een
Overleg over de ambities ten aanzien van
en in welke mate?
opbrengst.

Laat de organisatie zelf de
opbrengst bepalen.
Vraag: wat zal een verlaging van verzuim
opleveren?

Verricht een enquête, voer vooroverleg,
vorm een klankbordgroep of maak een
rondje langs stakeholders.

Maak geen presentatie met stellingen,
maar een met vragen.
Kunnen
Juist omdat iedereen zijn best

Stuur op de krachten en competenties van
doet, is het onzinnig te vragen
de betrokkenen (waar zijn ze goed in,
om problemen aan te pakken
kunnen ze dat inzetten?).
VERNIEUWING VAN BELEIDSVISIE: PRAKTISCHE ACHTERGRONDMODELLEN
WEBDOCUMENTEN VERZUIMBEHEERSING 1C
8
die zijn blijven liggen. Als ze

Werk vanaf de voorkant van een
het konden, hadden ze het al
organisatie: kijk vooral goed naar de
gedaan.
meest geslaagde afdelingen, leer ervan en
pas dat toe bij de middengroep. Vraag de
groep met het hoogste verzuim en de
minste inzetbaarheid: wat zijn de
voordelen van verbetering? (zie boven)

Faciliteren: zorg voor scholing en de
nazorg ervan.
Doen

Vier successen.
Niet alles kan tegelijk. Maak

Zorg voor goede instrumenten.
keuzes en werk met

Waardeer al gemaakte stappen.
stappenplannen.

Begin met de makkelijkste stappen en
onderwerpen.

Zorg voor een leerproces.

Zorg voor uitwisseling.
Algemene tip voor een werkwijze:
Appreciative Inquiry (waarderend onderzoeken)
Appreciative Inquiry (AI) is een aanpak voor organisatieverandering waarbij mensen
samen onderzoeken wat er werkt in plaats van wat er verkeerd gaat. AI verlegt de focus
van problemen naar perspectief, en van ontkennen, klagen en kritiek geven naar
verantwoordelijkheid nemen, eigenaarschap en samenwerken. Dit levert de creativiteit,
betrokkenheid, acties en initiatieven op die nodig zijn om veranderingen succesvol te
realiseren.
VERNIEUWING VAN BELEIDSVISIE: PRAKTISCHE ACHTERGRONDMODELLEN
WEBDOCUMENTEN VERZUIMBEHEERSING 1C
9
Literatuur
Boonstra prof.dr.J, Cultuurverandering en leiderschap in organisaties, verschijnt juli 2012
Bakker en Schaufeli, prof dr P en prof dr W, zie Wikepedia voor een kort en goed
overzicht
Van Rhenen, prof dr.W, From stress to engagement, proefschrift UvA
Illmarinen, Werkvermogen en de Work Ability Index (Handboek OR strategie en beleid,
Optiek 15 Duurzaam inzetbaar en gezond werken, Kluwer 2011)
Pralahad en Hamel, Competing for the future
Quinn en Cameron, model leiderschap
SER, 5W-model voor arbobeleid
Bronnen voor Appreciative Inquiry (AI), zie Wikepedia voor een goede start.
VERNIEUWING VAN BELEIDSVISIE: PRAKTISCHE ACHTERGRONDMODELLEN
WEBDOCUMENTEN VERZUIMBEHEERSING 1C
10
Opdrachtgever
Stichting A+O fonds Gemeenten
Postbus 11560
2502 AN Den Haag
070 763 00 32
www.aeno.nl
[email protected]
Auteur
Vincent Vrooland
Uitgave
© Stichting Arbeidsmarkt- en opleidingsfonds Gemeenten, Den Haag juni 2012
Stichting A+O fonds Gemeenten bevordert en ondersteunt vernieuwende activiteiten op
het gebied van arbeidsmarkt en HRM-beleid. Actuele informatie over de verschillende
projecten treft u aan op www.aeno.nl.
Hoewel aan deze uitgave de grootst mogelijke zorg is besteed, kunnen de samenstellers
niet aansprakelijk gesteld worden voor eventuele onjuistheden, noch kunnen aan de
inhoud rechten worden ontleend.
VERNIEUWING VAN BELEIDSVISIE: PRAKTISCHE ACHTERGRONDMODELLEN
WEBDOCUMENTEN VERZUIMBEHEERSING 1C
11