de vitale en volwassen arbeidsrelatie

Vernieuwing van
beleidsvisie: de vitale en
volwassen arbeidsrelatie
Visiedocument voor managers,
directieleden en
gemeentesecretarissen
WEBDOCUMENTEN VERZUIMBEHEERSING NR. 1A
Sector Gemeenten
13 juni 2012
Inhoudsopgave
1
Vernieuwd inzetbaarheidsbeleid
3
2
De visie en het model:
de volwassen arbeidsrelatie
4
3
Inhoudelijke verbeteringen
6
VERNIEUWING VAN BELEIDSVISIE: DE VITALE EN VOLWASSEN ARBEIDSRELATIE
WEBDOCUMENTEN VERZUIMBEHEERSING 1A
2
1
Vernieuwd inzetbaarheidsbeleid
Verzuim- of inzetbaarheidsbeleid wordt en blijft pas succesvol als het gedragen wordt
door een aansprekende en inspirerende boodschap. Zo’n boodschap moet enerzijds
wijzen naar een te bereiken opbrengst voor mens en organisatie, en anderzijds ook tot
actie leiden of dwingen.
Volgens actuele leiderschapsmodellen is er een boodschap ‘van boven’ nodig, maar dan
aangevuld met een verticale dialoog tussen top en werkvloer en een horizontale dialoog
tussen leidinggevenden en hrm.
Tegelijkertijd zijn er ook beheersmatige eisen. Een vernieuwing van verzuim- of
inzetbaarheidsbeleid (hierna te noemen: inzetbaarheidsbeleid) is van bovenaf niet al te
moeilijk, als er niet te veel concurrentie is van andere projecten. Maar voor een echt goed
resultaat is er tijd nodig, gemiddeld anderhalf tot twee jaar. In die tijd kan een stappenplan doorlopen worden waarin, op basis van een centrale boodschap, het inzetbaarheidsbeleid kan worden ontwikkeld. Achtereenvolgens komen daarbij aan de orde:

een goed gecommuniceerde startboodschap

een meting van de stand van zaken en een inventarisatie van benodigde middelen

inzet van die middelen

de start van een monitorsysteem

het vieren van successen

de verdieping van het beleid voor bijzondere problemen

en uiteindelijk de incorporatie van de visie in een blijvende arbeidscultuur.
VERNIEUWING VAN BELEIDSVISIE: DE VITALE EN VOLWASSEN ARBEIDSRELATIE
WEBDOCUMENTEN VERZUIMBEHEERSING 1A
3
2
De visie en het model:
de volwassen arbeidsrelatie
In het kort
Gemeenten zijn op vele manieren bezig zichzelf opnieuw uit te vinden, zowel in hun
relatie met de burger (in hun visie op taken en thema’s), als bij de interne organisatie.
Ook het verzuimbeleid wordt bij veel gemeenten heroverwogen. Het nadeel van een
traditioneel verzuimbeleid is dat het pas start als een werknemer zich ziek meldt, en dat
het los staat van de visies en energie die het dagelijks werk beheersen. Zodra echter de
boodschap doorkomt dat op verzuim dezelfde eisen en wederzijdse verwachtingen van
kracht zijn als op het werk, heeft een goed inzetbaarheidsbeleid een beter draagvlak en
wordt het een krachtig instrument om de doelen van mens en organisatie te
ondersteunen. De visie die nodig is, is eigenlijk niets anders dan een positieve
formulering van de arbeidsverhouding: een organisatie moet goed werk aanbieden en een
medewerker moet bereid zijn zich goed in te zetten. Het gaat kort gezegd om een
boodschap die weinig uitleg nodig heeft omdat iedereen al lang weet waar het om draait:

De organisatie heeft haar mensen hard nodig en heeft verwachtingen van hen.

Mensen hebben goed werk nodig omdat het structuur, prestatie, waardering en
inkomen oplevert.

De organisatie en de afzonderlijke medewerkers hebben daarbij op elkaar aansluitende
en deels overlappende belangen.

Zowel medewerkers als organisatie hebben er belang bij dat ze door eigen inzet hun
prestatiekracht, waardering en verdienvermogen in stand houden.

Er kunnen en moeten wederzijdse verwachtingen bestaan over ieders inzet en
betrokkenheid, ook bij het oplossen van werkproblemen of arbeidsinzetbaarheidsproblemen.
Gedragsmodel
De afgelopen jaren stond in verzuimbeleid het ‘gedragsmodel’ centraal. Onder het motto
‘ziekte overkomt je, maar verzuim is een keuze’ kreeg de leidinggevende de taak om een
verzuimmelding niet zonder meer te accepteren, maar door te vragen naar de
beperkingen en mogelijkheden. Op basis van een verplichte actieve inzet van de
werknemer werden er effectieve re-integratieplannen gemaakt.
Daar was en is niets mis mee, dus dat hoeft niet te veranderen. Maar het heeft wel zijn
beperkingen:

Het model treedt pas in werking na een ziekmelding. Tegenwoordig is er ook behoefte
aan preventiemogelijkheden.

Naast aandacht voor verzuim is er tegenwoordig ook aandacht voor (duurzame)
inzetbaarheid, motivatie en met plezier presteren. Daarom is er een integratie nodig
van de visie op verzuim en de visie op inzetbaarheid.

In het beleid op basis van het gedragsmodel staat de leidinggevende centraal. Dat
heeft een periode goed gewerkt, maar inmiddels is duidelijk dat twee andere actoren
doorslaggevend zijn voor succes: de medewerkers zelf en het hogere management.
VERNIEUWING VAN BELEIDSVISIE: DE VITALE EN VOLWASSEN ARBEIDSRELATIE
WEBDOCUMENTEN VERZUIMBEHEERSING 1A
4
’Sturen op gedrag’ versus ‘de volwassen arbeidsrelatie’
Bij sturen op gedrag staat ‘moeten’ centraal. De leidinggevende wordt geacht de
medewerker te overtuigen andere keuzes te maken bij aangenomen
arbeidsongeschiktheid, en niet of korter te verzuimen. Bij de volwassen arbeidsrelatie
staan ‘willen’ en ‘kunnen’ centraal: de medewerkers kennen zelf hun krachten en willen
en kunnen werken aan hun (blijvende of te herwinnen) arbeidsvermogen. Een tweede
verschil is dat sturen op gedrag pas geldt als er verzuim dreigt bij een kleine groep,
terwijl het sturen op een volwassen arbeidsrelatie het plezier in werk en prestatie het hele
jaar door op de agenda houdt.
Een nieuwe rolverdeling
De beleidscirkel (opzet, monitoring, bijstelling, vernieuwing) moet zowel van bovenaf als
van onderaf worden versterkt.

In de eerste plaats blijkt telkens dat de visie en betrokkenheid van het hoger
management (wethouder, gemeentesecretaris enzovoort) doorslaggevend zijn voor
daling van verzuim en voor regie op inzetbaarheid. Om die betrokkenheid te
realiseren, moet de beleidsvisie anders geformuleerd worden. Daarnaast moet er een
afgesproken beleidssysteem zijn waarin het gebruikelijke monitoren van verzuimcijfers
wordt versterkt door een actieve, stimulerende, corrigerende of waarderende dialoog
tussen hoger management en leidinggevenden.

In de tweede plaats wordt het voor leidinggevenden een stuk makkelijker als ook de
eigen verantwoordelijkheid en de kennis die nodig is om adequaat te handelen bij de
medewerkers zelf wordt versterkt.

In de derde plaats is er aandacht nodig voor meer gedeelde kennis en competenties bij
P&O. Te vaak wordt het beleid (en soms ook de beleidsuitvoering) overgelaten aan
een of twee trekkers bij P&O. Daarmee kan een bepaalde mate van succes worden
behaald, maar het blijft dan vaak op een bepaald niveau steken. Om meer te bereiken
zijn er twee vernieuwingen nodig: 1) meer eigen kennis en onderlinge samenwerking
bij de personeelsadviseurs en 2) meer samenwerking tussen de trekkers van
verzuimbeleid, arbobeleid en vitaliteitsbeleid.
In heel veel gemeenten is er daarom behoefte aan vernieuwing van de beleidsvisie, een
nieuwe beleidscirkel en aan vernieuwing van samenwerking, gedeelde kennis en
competenties. Het nieuwe model bouwt voort op het gedragsmodel, maar gaat ervan uit
dat de zorg voor werk, preventie en verzuim geïntegreerd zijn, en dat de verdeling van
verantwoordelijkheden hierbij meer in een balans wordt gebracht tussen management,
leidinggevende en medewerker. Zowel werk als verzuim zijn in dat nieuwe model vitaal
en effectief. De passende werktitel is: de vitale en volwassen arbeidsrelatie.
VERNIEUWING VAN BELEIDSVISIE: DE VITALE EN VOLWASSEN ARBEIDSRELATIE
WEBDOCUMENTEN VERZUIMBEHEERSING 1A
5
3
Inhoudelijke verbeteringen
Procedurele verbeteringen
In gemeenten worden bij verzuimbeleid de termijnen van de Wet verbetering
poortwachter gehanteerd. Dat werkte een aantal jaren geleden goed, omdat er daarmee
meer aandacht kwam voor de aanpak van langdurig verzuim. Maar ook daarbij is een
grens bereikt. Tegenwoordig is er meer succes mogelijk bij met name frequent kort
verzuim, door gerichte actie bij het verzuim tot zes weken en door adequate en veel
vroegere prognosticering en actie bij dreigend langdurig verzuim.
Groepsgerichte verbeteringen
Op verschillende groepen heeft ‘normaal’ beleid te weinig effect. Voorbeelden hiervan zijn
al enige jaren bekend:

Ongeveer 15% van de medewerkers is betrokken bij 65% of meer van het totale
verzuim.

Op sommige afdelingen blijft het verzuimbeleid maar niet goed lukken.

Een heel andere groep wordt gevonden bij metingen zoals een PMO en/of een WAI.
In de regel blijkt dat er bij zo’n 20% van de medewerkers reden is tot actie of
activering omdat er problemen kunnen zijn bij hun duurzame inzetbaarheid.

Met sommige groepen heeft de gemeente meer ambities. Voorbeelden daarvan zijn
duurzame inzetbaarheid bij oudere medewerkers in de buitendienst, oudere beleidsmedewerkers of het werken met plezier en beter resultaat bij sommige werksoorten.

Een tijdelijk probleem is de onzekerheid bij outsourcing en/of bezuiniging op
personeel. ‘Meer met minder’ of ‘anders werken’ vraagt om een heel andere aanpak.
Er moet een mix van aandacht zijn voor motivatie, loopbaanbeleid, preventie en
aanpak van verzuim.
Verbetering in monitoring, bijstelling en stimulering
Veel gemeenten worstelen met het monitoren van de verzuimcijfers. Een algemeen
probleem is dat er te veel details worden verzameld en gecommuniceerd. Daar kan
verandering in komen. Opmerkelijk is daarnaast ook het tegenovergestelde: het verzuim
van bijzondere groepen (frequentie, duur, werksoort of leeftijd) wordt niet apart
geregistreerd. Om niet te veel ineens te willen, is er een keuze gemaakt voor frequent en
langdurig verzuim. Aangezien 15% van de medewerkers betrokken is bij 65 tot 85% van
het verzuim, kan registratie rond deze groep informatie opleveren voor passende
preventieve maatregelen.
VERNIEUWING VAN BELEIDSVISIE: DE VITALE EN VOLWASSEN ARBEIDSRELATIE
WEBDOCUMENTEN VERZUIMBEHEERSING 1A
6
Verschuiving van competenties
Een nieuw verzuimbeleid in de vorm van een inzetbaarheidsbeleid vraagt om kennis en
gesprekmethoden om de medewerkers ‘in hun energie’ te zetten. De uitdaging is om bij
leidinggevenden en medewerkers zelf een actieve houding en een actief bewustzijn te
creëren gericht op inzet, prestatie, waardering en duurzaamheid.
VERNIEUWING VAN BELEIDSVISIE: DE VITALE EN VOLWASSEN ARBEIDSRELATIE
WEBDOCUMENTEN VERZUIMBEHEERSING 1A
7
Opdrachtgever
Stichting A+O fonds Gemeenten
Postbus 11560
2501 AN Den Haag
070 763 00 32
www.aeno.nl
[email protected]
Auteur
Vincent Vrooland
Uitgave
© Stichting Arbeidsmarkt- en opleidingsfonds Gemeenten, Den Haag juni 2012
Stichting A+O fonds Gemeenten bevordert en ondersteunt vernieuwende activiteiten op
het gebied van arbeidsmarkt en HRM-beleid. Actuele informatie over de verschillende
projecten treft u aan op www.aeno.nl.
Hoewel aan deze uitgave de grootst mogelijke zorg is besteed, kunnen de samenstellers
niet aansprakelijk gesteld worden voor eventuele onjuistheden, noch kunnen aan de
inhoud rechten worden ontleend.
VERNIEUWING VAN BELEIDSVISIE: DE VITALE EN VOLWASSEN ARBEIDSRELATIE
WEBDOCUMENTEN VERZUIMBEHEERSING 1A
8