verzuim - A+O fonds Gemeenten

Een nieuwe beleidsvisie
en nieuw beleid:
beleidsplan verzuimen inzetbaarheidsbeleid
bij de gemeente X
WEBDOCUMENTEN VERZUIMBEHEERSING NR. 1B
Sector Gemeenten
13 juni 2012
Doelgroepen:
- P&O-adviseurs
- Wethouder, managers
- OR
In dit voorbeeldbeleidsplan is de nieuwe visie op verzuim en re-integratie uitgewerkt.
Een belangrijke vernieuwing is de verbreding, waardoor werk en preventie onderdeel
uitmaken van het beleid. Andere vernieuwingen:

meer eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers

meer aandacht voor de implementatie en de blijvende regie

meer aandacht voor competentieontwikkeling

een verbeterde procedure (kort)
TIPS VOOR GEBRUIK
Dit is een binnen een gemeente geaccepteerd beleidsplan. Voor gebruik in uw
gemeente zal het uiteraard aanpassing behoeven. Het is ook goed mogelijk om
alleen bepaalde onderdelen te gebruiken, zie dan ook de uitwerking in het
webdocument 1d ‘Voorbeeld jaarplan bij gemeente X’.
Dit voorbeeldbeleidsplan kan ook gebruikt worden voor een introductie-op-maat.
Licht er bijvoorbeeld een aantal stellingen of gedachten uit, en werk die in een
overleg, brainstormsessie of toolboxmeeting op eigen wijze uit.
EEN NIEUWE BELEIDSVISIE EN NIEUW BELEID:
BELEIDSPLAN VERZUIM- EN INZETBAARHEIDSBELEID BIJ DE GEMEENTE X
WEBDOCUMENTEN VERZUIMBEHEERSING 1B
2
Inhoudsopgave
1
Samenvatting van uitgangspunten en beleid
4
2
Het achterliggend model: integratie van inzetbaarheid,
preventie en verzuimbeleid op basis van de volwassen
arbeidsrelatie
6
Precisering en lokalisering van het verzuim-/
inzetbaarheidsbeleid
8
3
4
Rollen en verantwoordelijkheden van alle betrokkenen
10
5
De verzuimprocedure in het kort
13
EEN NIEUWE BELEIDSVISIE EN NIEUW BELEID:
BELEIDSPLAN VERZUIM- EN INZETBAARHEIDSBELEID BIJ DE GEMEENTE X
WEBDOCUMENTEN VERZUIMBEHEERSING 1B
3
1
Samenvatting van uitgangspunten en
beleid
De gemeente heeft de ambitie zich intern en extern te ontwikkelen tot een excellent
werkende organisatie. Daar zijn een passende interne organisatie van het werk en een
ambitieuze zorg bij problemen rond werk, gezondheid en inzetbaarheid voor nodig.
Om die reden wordt het verzuimbeleid van de gemeente bijgesteld.
De uitgangspunten voor dit nieuwe verzuimbeleid zijn hieronder in hoofdlijnen
vastgelegd.
De verantwoordelijkheid van de gemeente als werkgever
Het werk, de werkomstandigheden en de werkverhoudingen mogen de gezondheid van
medewerkers niet schaden, maar moeten juist een bijdrage leveren aan een excellente
performance van de gemeente en de duurzame inzetbaarheid en de arbeidsmotivatie van
de medewerkers.
De verantwoordelijkheden van leidinggevenden
en werknemers
Onder de eindverantwoordelijkheid van de gemeente worden de eigen verantwoordelijkheden van medewerkers en leidinggevenden bij onverhoopte uitval (en de preventie
ervan) gestimuleerd. Basis is een welbegrepen en actieve volwassen arbeidsrelatie.
Visie

De wetgeving (Wet verbetering poortwachter - Wvp, Wet werk en inkomen naar
arbeidsvermogen - WIA) eist van werkgever en medewerker een aantoonbare inzet bij
de re-integratie bij arbeidsongeschiktheid.

Daarnaast gelden ook eigen belangen. Naast de belangen van de gemeente
(vermindering van kosten en de ambitie te excelleren) staan de belangen van
medewerkers (een duurzaam verdienvermogen en met plezier presteren).

De wederzijdse relatie tussen de werkgever en de werknemer bij (dreigend) verzuim is
niet anders dan die tijdens gezondheid: centraal staat een volwassen arbeidsrelatie
waarbij wederzijds zowel de zakelijke als de mensgerichte redelijke verplichtingen en
verwachtingen actief worden ingevuld.

Zowel bij kort als langer durend verzuim wordt van leidinggevenden en medewerkers
een eigen actieve inzet verwacht, gericht op mogelijkheden voor passend werk en
acties ter bevorderingen van het herstel van inzetbaarheid. Bij frequent of langdurig
verzuim zijn passende preventieplannen nodig.
EEN NIEUWE BELEIDSVISIE EN NIEUW BELEID:
BELEIDSPLAN VERZUIM- EN INZETBAARHEIDSBELEID BIJ DE GEMEENTE X
WEBDOCUMENTEN VERZUIMBEHEERSING 1B
4
Beleid

De gemeente zorgt voor een sluitend systeem van de aanpak en voor een jaarlijkse
beleidscyclus om het beleid waar nodig verder te ontwikkelen en passend te houden
bij de belangen en ambities van de gemeente en van de medewerkers zelf.

Per maand en per kwartaal wordt het beleid gemonitord en minimaal jaarlijks worden
de uitkomsten op afdelingsniveau en gemeentelijk niveau getoetst aan de eigen
resultaten, de eigen ambities en de wettelijke ontwikkelingen.

Er worden jaarplannen gemaakt om de uitkomsten van die toetsen in nieuwe
streefdoelen te vertalen.
Uitwerking

Bij verzuim: De basis van het verzuimbeleid is een verzuim-en-re-integratieprotocol
waarmee voor leiding en medewerkers hun eigen en wederzijdse inzet en
verantwoordelijkheden bij re-integratie zijn vastgelegd op basis van de wetgeving en
de wederzijdse verplichtingen en belangen. Dit protocol borgt de inzet van werkgever
en werknemer voor preventie en re-integratie op basis van de beperkingen en de
mogelijkheden die er zijn.

Langdurig verzuim: Bij (dreigend) langdurig verzuim zullen de re-integratieafspraken
mede gericht zijn op passend werk in brede zin, ter voorbereiding van re-integratie in
het eigen werk.

Ter preventie: Werkgever en werknemer hebben beiden belang bij (duurzame)
inzetbaarheid. Dat betekent dat beiden actief moeten werken aan goede
arbeidscondities en effectief overleg om die in te vullen en zo nodig aan te passen. In
het protocol is bovendien geregeld dat er na re-integratie individuele
preventieafspraken worden gemaakt, ter voorkoming van nieuw verzuim.

Versterking van de belastbaarheid: Dit betreft de positieve combinatie van motivatie,
betrokkenheid, prestatie en plezier in het werk. Dat wil zeggen dat individueel en
collectief (afdeling/teams) gestuurd wordt op de energiebronnen in het werk en de
sterke kanten van leiding en medewerkers.
Randvoorwaarden

De gemeente zorgt voor voldoende kennis, inzichten en informatie bij directie, leiding,
staf en medewerkers.

De gemeente ziet toe op en draagt zorg voor de kwaliteit van de professionals die
nodig zijn bij het verzuim- en inzetbaarheidsysteem.

Er wordt een relatie onderhouden tussen arbozorg, medewerkerstevredenheid,
kwaliteit van leiding geven en verzuimbeleid.
In de volgende paragrafen deel wordt de kern van het vernieuwd verzuim-/
inzetbaarheidsbeleid toegelicht. In paragraaf 3 is een doorstroomschema van de fases
van verzuim opgenomen en in paragraaf 5 een samenvatting van de verzuimprocedure.
EEN NIEUWE BELEIDSVISIE EN NIEUW BELEID:
BELEIDSPLAN VERZUIM- EN INZETBAARHEIDSBELEID BIJ DE GEMEENTE X
WEBDOCUMENTEN VERZUIMBEHEERSING 1B
5
2
Het achterliggend model: integratie van
inzetbaarheid, preventie en
verzuimbeleid op basis van de volwassen
arbeidsrelatie
De basis van het verzuimbeleid is vastgelegd in de wet en raakt de essentie van de
arbeidsverhouding: de werkgever heeft een verplichting tot betaling van loon voor arbeid,
de werknemer heeft een leverplicht van arbeid. Bij arbeidsongeschiktheid verandert deze
relatie op grond van het ambtenarenreglement, de Wet verbetering poortwachter en de
cao.
De werkgever is daarbij verplicht voor passende arbeid te zorgen die overeenkomt met de
krachten en bekwaamheden van de werknemer en mag daarbij redelijke instructies
geven, die de werknemer dient op te volgen. De bedrijfsarts is daarbij een adviserende
deskundige. De Wet verbetering poortwachter eist de aantoonbare inzet van werknemer
en werkgever bij verzuim.
Landelijk is een bijpassende visie ontstaan (het gedragsmodel: ziekte overkomt je, maar
verzuim is een keuze) waarbij in geval van arbeidsongeschiktheid of gezondheidsklachten
gestuurd wordt op kiezen voor mogelijkheden in plaats van alleen te berusten in ontstane
beperkingen. Daarmee is het verzuim sinds het jaar 2000 tot enkele jaren geleden jaar
flink afgenomen. Er is geen reden om dat gedragsmodel te verlaten. Maar er zijn wel
redenen om het verder te ontwikkelen. Het verzuim blijft al jaren op hetzelfde peil
‘steken’. En er is inmiddels veel veranderd. De relaties tussen werkgever en werknemer
zijn immers zakelijker geworden, en bovendien voorzien van ambitieuzere doelstellingen.
In algemene zin is verzuimbeleid veranderd in inzetbaarheidsbeleid.
De belangrijkste ontwikkelingen op een rij:
1 De zorg voor een goede inzet en de preventie van verzuim gaat vooraf aan verzuim en
ontbreekt in het verzuimgedragsmodel.
2 Ten aanzien van die inzet zijn er belangrijke ontwikkelingen. In juridisch-economische
zin zijn de arbeidsrelaties zakelijker geworden.
3 In sociaal-economische zin hebben ze daartegenover juist een grote bloei laten zien:
organisaties sturen op een flexibele, vitale en gemotiveerde inzet van medewerkers.
4 Medewerkers zijn mondiger geworden en kiezen ook zelf voor professionaliteit, plezier
en duurzaamheid. Duurzame inzetbaarheid is een welbegrepen eigenbelang. En met
plezier werken en presteren is dat ook.
In de praktijk heeft dat tot een ingrijpende wijziging geleid van de insteek door de
leidinggevenden. Leidinggevenden sturen nog steeds op verzuimcijfers, en zo mogelijk op
verzuimtargets, maar sturen tegelijkertijd ook op de inzet van de eigen bekwaamheden
en verantwoordelijkheden van medewerkers, niet alleen bij verzuim en de preventie
ervan, maar ook tijdens het gewone werk.
De rol van hrm is daarbij om de mogelijkheden van inzetbaarheidsbeleid te analyseren en
de leiding waar nodig te ondersteunen.
EEN NIEUWE BELEIDSVISIE EN NIEUW BELEID:
BELEIDSPLAN VERZUIM- EN INZETBAARHEIDSBELEID BIJ DE GEMEENTE X
WEBDOCUMENTEN VERZUIMBEHEERSING 1B
6
De kern van de visie
De eisen die organisaties en medewerkers aan elkaar stellen tijdens het werk moeten en
mogen in essentie niet verschillen van wat organisatie en medewerkers van elkaar mogen
verwachten als het wat minder gaat. Een goed verzuimbeleid staat niet los van het werken inzetbeleid, maar is daar juist een afgeleide van. Het kader daarvan is de goede
werkrelatie tussen werkgever en medewerker. Centraal staan daarbij de mondigheid van
de medewerkers en de eigen verantwoordelijkheid van leidinggevenden en medewerkers
voor goed werk, goede prestaties en duurzame inzetbaarheid van medewerkers.
Of anders gezegd: de basis van een goed verzuimbeleid is de volwassen geworden
arbeidsrelatie.
Het gaat om:

wat je van elkaar mag verwachten tijdens het werk

wat je van elkaar mag verwachten als er problemen zijn op het werk

wat je van elkaar mag verwachten als de problemen leiden tot fouten of
arbeidsongeschiktheid

wat je van elkaar mag verwachten bij de inzet om die problemen op te lossen en aan
te pakken

wat je van elkaar mag verwachten om vergelijkbare of herhaling van die problemen in
de toekomst te voorkomen.
En dat is precies de kern van excellent beleid: de volwassen arbeidsrelatie. In voorspoed
en bij tegenspoed. En bij de preventie van tegenspoed.
EEN NIEUWE BELEIDSVISIE EN NIEUW BELEID:
BELEIDSPLAN VERZUIM- EN INZETBAARHEIDSBELEID BIJ DE GEMEENTE X
WEBDOCUMENTEN VERZUIMBEHEERSING 1B
7
3
Precisering en lokalisering van
het verzuim-/inzetbaarheidsbeleid
Voor de uitwerking van het vernieuwde verzuim-/inzetbaarheidsbeleid hanteren we een
eenvoudig doorstroommodel: van werk naar verzuim en via re-integratie weer terug naar
werk. Voor de leidinggevenden is er een format beschikbaar voor een inzetbaarheidsplan
waarmee de achtereenvolgende onderdelen kunnen worden ingezet voor dagelijks of
planmatig beleid.
1 Prestatie- en preventiebeleid tijdens het werk

Het dagelijks werk is/wordt geanalyseerd op kwaliteit. De werkorganisatie en de
werkcultuur worden gericht op inzet, inzetbaarheid, motivatie en prestatie.

Op afdelingsniveau en voor individuele werknemers bestaat de mogelijkheid om (de
preventie van) problemen tijdig te bespreken en op te pakken.

De leidinggevenden en de werknemers zijn daar voldoende voor toegerust.

Leiding en medewerkers weten wat ze van elkaar mogen verwachten en zijn zich
bewust van hun eigen en de gedeelde belangen bij goede inzetbaarheid.
2 Indien verzuim onvermijdelijk is

Bij een melding van arbeidsongeschiktheid treedt het protocol in werking en volgt een
goed verzuimmeldingsgesprek. Tijdens dat eerste gesprek en de daaropvolgende
gesprekken gaat het om een combinatie van sturen:
–
op de wederzijdse verwachtingen tussen leiding en medewerker die al tijdens het
werk zijn besproken
–

op keuzes over beperkingen en mogelijkheden.
Leidinggevende en werknemer kunnen beiden de bedrijfsarts om advies vragen. De
leidinggevende heeft de regie en besluit over de inzet van de werknemer.

Tijdens het verzuim gaat het om vitaal overleg, met goede tijdpaden, over wederzijdse
inzet voor herstel van arbeidsgeschiktheid en stapsgewijze terugkeer naar eigen of
passend werk. Bij problemen kunnen leidinggevende en medewerker besluiten samen
met de bedrijfsarts te overleggen (zogeheten driegesprek). Medische en andere
privacygevoelige onderwerpen komen daarbij niet aan de orde: de aandacht gaat naar
(on)mogelijkheden voor inzetbaarheid en redelijke termijnen voor reintegratiestappen.

In het algemeen zijn er drie soorten verzuim.
–
de geringe en kortdurende arbeidsongeschiktheid (griep, plotselinge maar kleine
gebeurtenissen). Overkomt dit een medewerker drie keer per jaar of vaker, dan is
een preventieplan verplicht;
–
het redelijk ernstige verzuim dat gemiddeld zo’n veertien dagen duurt
(bijvoorbeeld door een sportblessure of tijdelijke gezondheidsklachten). In de regel
wordt na de eerste week verzuim in overleg tussen medewerker en leidinggevende
een prognose opgesteld op basis van duidelijke activiteiten en termijnen;
EEN NIEUWE BELEIDSVISIE EN NIEUW BELEID:
BELEIDSPLAN VERZUIM- EN INZETBAARHEIDSBELEID BIJ DE GEMEENTE X
WEBDOCUMENTEN VERZUIMBEHEERSING 1B
8
–
de soms chronische arbeidsongeschiktheid of zeer ernstige arbeidsongeschiktheid,
die langer dan zes weken tot een jaar of zelfs langer duurt. Bij de probleemanalyse
na een maand en het plan van aanpak na zes weken wordt een prognose gemaakt
op basis waarvan vervroegd actie kan worden ondernomen ten aanzien van
bijvoorbeeld een deskundigenoordeel en eventueel passende hulp of passend
werk.
Een goede analyse bij de start van het verzuim, gericht advies van de bedrijfsarts waar
nodig, een check op wederzijdse aantoonbare inzet voor herstel en een goede – op
termijnen en stappen gebaseerde – aanpak kunnen ervoor zorgen dat het verzuim niet
zomaar van de ene naar de andere verzuimklasse doorloopt. Een klasse apart is de
arbeidsongeschiktheid die langer dan een jaar duurt. Deze is in de regel goed te voorzien
en vraagt een vroegtijdige creatieve aanpak.
3 Re-integratie aangevuld met secundaire preventie
Na afloop van het verzuim is er altijd een terugkeergesprek en soms een preventieplan
nodig. Dit geldt in elk geval als de medewerker al vaker is uitgevallen, ernstig ziek is
geweest of als het risico op herhaling bestaat. De criteria daarvoor zijn: vaker dan twee
keer ziek in de voorafgaande twaalf maanden, of een arbeidsongeschiktheid die langer
dan een maand heeft geduurd. Waar nodig wordt het werk aangepast.
4 Individuele preventie
Iemand kan door leeftijd, eerdere gezondheidsklachten, leefstijl of sociale of financiële
omstandigheden in de problemen raken. Het probleem voor de gemeente is dat zij geen
invloed of zeggenschap heeft over deze factoren. Maar er kan wel hulp worden geboden
als de werknemer tijdig hulp vraagt of meewerkt na een minder gunstige uitslag van
bijvoorbeeld een PMO-keuring of een WAI-meting. In grensgevallen kan de gemeente
problemen overigens wel bespreekbaar maken in functionerings- of persoonlijkeontwikkelingsgesprekken (bijvoorbeeld bij verslavingsproblematiek, ernstig overgewicht
of psychische kwetsbaarheid). Daar zijn wel wettelijke grenzen aan gesteld.
5 Collectieve preventie
Het is al lang bekend dat bepaalde werksoorten, omstandigheden, en persoonskenmerken
leiden tot een grotere kans op uitval.
1 Fysiek zwaar werk, hoge werkdruk, leeftijd, te grote groepsgrootte, man/vrouw zijn
daarvan de bekendste.
2 Daarnaast zijn er ook specifieke uitvalklachten die ernstig kunnen aantikken.
Rug-, arm-, been- of voetklachten kunnen lang duren, evenals psychische klachten.
Voor de meest voorkomende gezondheidsklachten zijn aanpakmogelijkheden
voorhanden. Deze zijn beschreven in het onderdeel ‘Omgaan met gezondheidsklachten’ van de Arbocatalogus Fysieke Belasting.
6 Gerichte preventie
Al sinds de jaren negentig is uit grootschalig onderzoek bekend dat het merendeel van
het verzuim te herleiden is tot een betrekkelijk kleine groep medewerkers (meer dan drie
keer per jaar ziek of eenmalig langer dan een maand ziek). Zonder actie is ook in de
toekomst bij deze groep weer verzuim te verwachten. Extra aandacht – analyse, overleg
EEN NIEUWE BELEIDSVISIE EN NIEUW BELEID:
BELEIDSPLAN VERZUIM- EN INZETBAARHEIDSBELEID BIJ DE GEMEENTE X
WEBDOCUMENTEN VERZUIMBEHEERSING 1B
9
en actie – voor de problemen (oorzaken en aanpak) van deze groep is nodig en wordt
planmatig georganiseerd.
Passende antwoorden door een goed inzetbaarheidsbeleid
In een goed inzetbaarheidsbeleid is er aandacht voor achtereenvolgens werk, preventie
en als sluitstuk een goed verzuimbeleid. Leiding en medewerkers hebben opdrachten die
daarop aansluiten:

Stimuleer en draag bij aan motivatie, plezier en prestatie tijdens het werk.

Zijn er problemen, zorg dan dat die besproken en opgepakt worden.

Pak het kort verzuim aan vanwege de overlast.

Pak het middellange verzuim aan op basis van welbegrepen wederzijdse
verantwoordelijkheden.

Pak het langverzuim aan vanwege de kosten voor mens en bedrijf.

Analyseer de problemen bij bijzondere groepen werknemers en maak daar
bedrijfsbreed en op afdelingsniveau plannen voor.
Uiteraard vergen de verschillende soorten verzuim verschillende aanpakken. In alle
gevallen is het zogeheten ’gedragsmodel’ van belang. Daarbij wordt een verschil gemaakt
in de verzuimnoodzaak; de verzuimbehoefte van de medewerker (grijs verzuim); en de
verzuimgelegenheid (de procedures). En in alle gevallen kan ook het werk een rol spelen
(taakbelasting en de belastbaarheid van de medewerker).
Maar er zijn ook verschillen:

Bij kort verzuim speelt het gedragsmodel een grotere rol: de leiding moet goede
gesprekken kunnen voeren en soms ondersteunend of corrigerend kunnen optreden.

Bij middellang verzuim gaat het om het actief houden van passende
begeleidingsplannen en het overeind houden van de betrokkenheid van de
medewerker en leidinggevende.

Bij lang verzuim gaat het vaak om het, in overleg met anderen, zoeken van creatieve
oplossingen en om besluitvaardigheid.
Het tijdslijn-/doorstroommodel
Iemand is gezond en werkt, hij of zij wordt ziek, dat duurt eerst kort, dan middellang en
uiteindelijk een en vervolgens twee jaar, waarna de WIA-keuring volgt.
Hieronder staat die lijn. En op elk stukje van die lijn kan de gemeente (de
leidinggevende) met telkens passend beleid proberen een goed resultaat te boeken.
Schema Doorstroommodel verzuimaanpak
Goed werk
Aanpakken
Begeleiding middel-
Aanpak langdurig en
en preventie
kort verzuim
lang verzuim
zeer langdurig verzuim
werk
ziekmelding
6 weken ziek
13 weken en langer ziek
WIA-grens
1 week ziek
EEN NIEUWE BELEIDSVISIE EN NIEUW BELEID:
BELEIDSPLAN VERZUIM- EN INZETBAARHEIDSBELEID BIJ DE GEMEENTE X
WEBDOCUMENTEN VERZUIMBEHEERSING 1B
10
4
Rollen en verantwoordelijkheden
van alle betrokkenen
De leidinggevende
De leidinggevende is verantwoordelijk voor:

een goed werkklimaat, regelmogelijkheden in het werk, waardering voor prestaties en
correctie waar nodig;

de analyse van de kwaliteit van het werk;

toegankelijkheid voor individuele preventiegesprekken en –activiteiten;

een goed verzuimgesprek bij een verzuimmelding;

een effectief plan van aanpak bij individueel verzuim;

de aanwezigheid van secundaire preventieplannen (dat wil zeggen preventieplannen
na het verzuim);

een jaarlijks plan van aanpak van (preventie van) verzuim;

meewerken aan periodieke speerpunten bij verzuimbeleid;

het vaststellen van en werken aan een streefdoel ten aanzien van verzuim.
De werknemer
De werknemer is verantwoordelijk voor:

een eigen aantoonbare inzet bij (preventie van) verzuim;

het bijhouden van zijn/haar eigen verzuim;

een eigen inzet ten aanzien van problemen en mogelijkheden op het werk;

een eigen gezonde leefstijl;

overleg bij verstoring in werk-privébalans;

hulp vragen en bieden aan collega’s;

bespreking van beperkingen en mogelijkheden bij verzuim;

een actieve inzet bij de re-integratie van verzuim.
De directie
De manager is verantwoordelijk voor:

de jaarlijkse en periodieke vaststelling van streefdoelen en (preventieve) acties;

monitoring van de resultaten en ervaringen van leidinggevenden bij verzuim;

de kwaliteit van de aanpak en de professionele kwaliteiten van de leidinggevenden.
EEN NIEUWE BELEIDSVISIE EN NIEUW BELEID:
BELEIDSPLAN VERZUIM- EN INZETBAARHEIDSBELEID BIJ DE GEMEENTE X
WEBDOCUMENTEN VERZUIMBEHEERSING 1B
11
De P&O-afdeling
De P&O-adviseur heeft een monitorende, signalerende en begeleidende rol ten aanzien
van het verzuim, zonder de regierol van de leidinggevende over te nemen. Belangrijke
taken daarnaast zijn:

inzet, toetsing en evaluatie van professionals in de providerboog van de gemeente
(een groep zorgvuldig geselecteerde organisaties die specialistische interventies op het
gebied van arbozorg/personeelszorg kunnen uitvoeren);

evaluatie en analyse van het verzuim, inclusief periodieke monitoring, signalering en
voorbereiding van jaaradviezen;

advisering over verbetermogelijkheden aan leidinggevenden;

toezien op de inzet en naleving van de professionele ‘werkwijzers’ bij bekende
verzuimthema’s (psychische klachten, klachten van het bewegingsapparaat,
conflicten);

signalering en hulp bij frequent verzuim en langdurig verzuim ten aanzien van
preventieplannen en vroegtijdige inzet van professionele hulp;

de regie op professionele hulp (doelstellingen, communicatie, termijnen, prognoses);

het bijhouden en ontwikkelen van een voldoende kennisniveau, zowel individueel als
collectief.
EEN NIEUWE BELEIDSVISIE EN NIEUW BELEID:
BELEIDSPLAN VERZUIM- EN INZETBAARHEIDSBELEID BIJ DE GEMEENTE X
WEBDOCUMENTEN VERZUIMBEHEERSING 1B
12
5
De verzuimprocedure in het kort
Binnen het kader van de termijnen van de Wet verbetering poortwachter wordt een
drempelmodel gehanteerd, gebaseerd op de mogelijkheden van kort, middellang en
langdurig verzuim. Per drempel wordt een prognose gesteld en wordt geprobeerd de
re-integratie binnen dezelfde fase te realiseren.
De uitgangspunten zijn bij elke fase van verzuim gelijk.
1 Medewerker en leidinggevende zijn ieder zelf verantwoordelijk voor een goed contact.
2 Medewerker en leidinggevende zoeken samen naar goede activiteiten voor herstel en
terugkeer naar (passend) werk.
3 Medewerker en leidinggevende maken samen een goed werkhervattingplan, leggen
hun afspraken vast en evalueren de resultaten.
4 Medewerker let op zijn of haar wettelijke verplichtingen en vraagt zo nodig de
arbodienst om informatie en advies.
Wat moet je en wat kun je doen?
Eerste dag,

De medewerker meldt zich ziek en geeft zijn beperkingen aan.
de ziekmelding

Medewerker en leidinggevende voeren een kort telefonisch
en de eerste week
verzuimgesprek. De leidinggevende beslist of verzuim wordt toegestaan.

De medewerker moet aangeven wat hij zelf gaat doen ten behoeve van
herstel, re-integratie en het onderhouden van contact.

Medewerker en leidinggevende spreken zo mogelijk samen een
terugkeerdatum af.

Medewerker en leidinggevende voeren bij terugkeer een kort gesprek.
(Is herhaling te voorkomen?)

Bij frequent verzuim overleggen de leidinggevende en de medewerker en
maken zij een preventief verbeterplan.
Tussen één week

De zevende dag is er nogmaals contact tussen medewerker en
leidinggevende.
en zes weken

Zo mogelijk bespreken medewerker en leidinggevende hoe lang
het verzuim nog kan duren en samen maken zij een
(stapsgewijs) hervattingplan.

Medewerker en leidinggevende zorgen voor redelijkerwijs
passend/aangepast werk. De medewerker moet zelf aantoonbaar
actief aan zijn herstel werken. Hij is verplicht redelijke instructies
van de leiding op te volgen.

Medewerker en leidinggevende vragen zo nodig advies aan de
arbodienst, zeker bij onzekerheid of onenigheid.

Medewerker en leidinggevende maken samen een begeleidingsen contactplan en voeren dit uit (eens per week contact).

Na de vierde week moeten medewerker en leidinggevende
EEN NIEUWE BELEIDSVISIE EN NIEUW BELEID:
BELEIDSPLAN VERZUIM- EN INZETBAARHEIDSBELEID BIJ DE GEMEENTE X
WEBDOCUMENTEN VERZUIMBEHEERSING 1B
13
samen een prognose maken en een eigen probleemanalyse
opstellen.
Tussen zes weken

en acht weken
De arbodienst moet met goede informatie vanuit het bedrijf een
probleemanalyse maken (of een verkorte analyse, als snel herstel te
verwachten is).

Op basis van die analyse moeten medewerker en leidinggevende samen
een plan van aanpak maken.

Er moet door medewerker en leidinggevende een casemanager worden
benoemd die de voortgang bewaakt. Meestal is dat de leidinggevende
zelf.

Medewerker en leidinggevende moeten net als in de vorige fase een
begeleidings- en werkhervattingplan maken, maar dan met perioden van
weken of maanden.
Tussen acht weken

en twee jaar
Medewerker en leidinggevende evalueren de voortgang minimaal elke zes
weken. Beiden kunnen bij deze evaluaties het advies van de arbodienst
vragen.
NB: Gemiddeld blijft

De eerste zes maanden van ziekte wordt aan de werknemer het loon 100
25 procent van de
procent doorbetaald. Na zes maanden wordt dat verlaagd naar 90
medewerkers die drie
procent, en na twaalf maanden tot 75 procent. Na twee jaar wordt 70
maanden ziek zijn
daarna nog heel lang
procent uitbetaald.

Als er bij de evaluatie na drie maanden nog geen goede prognose is, is
ziek. Ter voorkoming
een proef-WIA-analyse wenselijk. Medewerker en leidinggevende weten
van grote problemen
dan waar ze aan toe zijn, en hoe de toekomst eruit zal zien. Zo nodig
is een vroegtijdige
analyse nodig.
leidt dat tot een aangepast re-integratieplan.

In de 46ste tot 52ste week moet werknemer en leidinggevende proberen
de plannen te vernieuwen, zo nodig met externe hulp, en een
‘Eerstejaarsevaluatie’ opstellen voor in het re-integratieverslag.

Een werkgever is, als het niet anders kan, ook verplicht de medewerker
te helpen elders aan de slag te komen.

Vanaf de 89ste week moeten de leidinggevende en de arbodienst de
medewerker helpen bij de aanvraag voor een
arbeidsongeschiktheidsuitkering (inclusief re-integratieverslag).
Derde ziektejaar
Na twee jaar is in de regel een extra re-integratie-inspanning nodig. Tijdens
het derde ziektejaar mag de medewerker die minder dan 35 procent
arbeidsongeschikt is namelijk alleen definitief herplaatst of ontslagen worden
als hij of zij met de nieuwe functie zijn/haar volledige restverdiencapaciteit
kan benutten. Dit kan een nieuwe functie binnen of buiten de gemeente zijn.
Een medewerker ambtenaar met een arbeidsongeschiktheidspercentage
tussen de 35 en 80 procent moet met een nieuwe baan 50 procent van zijn
restverdiencapaciteit benutten om definitief herplaats of ontslagen te mogen
worden in het derde ziektejaar. Uiteraard kan deze extra re-integratieinspanning beter vroegtijdig worden gestart.
EEN NIEUWE BELEIDSVISIE EN NIEUW BELEID:
BELEIDSPLAN VERZUIM- EN INZETBAARHEIDSBELEID BIJ DE GEMEENTE X
WEBDOCUMENTEN VERZUIMBEHEERSING 1B
14
Opdrachtgever
Stichting A+O fonds Gemeenten
Postbus 11560
2502 AN Den Haag
070 7630032
www.aeno.nl
[email protected]
Auteur
Vincent Vrooland
Uitgave
© Stichting Arbeidsmarkt- en opleidingsfonds Gemeenten, Den Haag juni 2012
Stichting A+O fonds Gemeenten bevordert en ondersteunt vernieuwende activiteiten op
het gebied van arbeidsmarkt en HRM-beleid. Actuele informatie over de verschillende
projecten treft u aan op www.aeno.nl.
Hoewel aan deze uitgave de grootst mogelijke zorg is besteed, kunnen de samenstellers
niet aansprakelijk gesteld worden voor eventuele onjuistheden, noch kunnen aan de
inhoud rechten worden ontleend.
EEN NIEUWE BELEIDSVISIE EN NIEUW BELEID:
BELEIDSPLAN VERZUIM- EN INZETBAARHEIDSBELEID BIJ DE GEMEENTE X
WEBDOCUMENTEN VERZUIMBEHEERSING 1B
15