3 Ziekte overkomt je, maar verzuim is een keuze: het gedragsmodel

Verzuimmodellen voor
preventie-, verzuim- en
inzetbaarheidsbeleid
WEBDOCUMENTEN VERZUIMBEHEERSING NR. 1F
Sector Gemeenten
Juni 2012
Inhoudsopgave
Inleiding
3
1
De werkbelasting en de belastbaarheid
van medewerkers
4
2
Het bedrijfsbeleid en verzuim:
verzuimbehoefte, -noodzaak en -gelegenheid.
5
3
Ziekte overkomt je, maar verzuim is een keuze:
het gedragsmodel
6
4
Versterking van actieve re-integratiegesprekken
door het UWV-claimbeoordelingssysteem
8
5
De richtlijnen voor bedrijfsartsen
9
6
Ideeën over lifestyle
10
7
Vitaliteit en bevlogenheid
11
8
Ziek- en gezondmakende factoren
(pathogene en salutogene factoren)
13
VERZUIMMODELLEN VOOR PREVENTIE-, VERZUIM- EN INZETBAARHEIDSBELEID WEBDOCUMENTEN
VERZUIMBEHEERSING 1F
2
Inleiding
Binnen het kader van de wetten en regelingen zijn er zoveel varianten in oorzaken en
preventie of aanpak van verzuim en mogelijke rollen of gedragingen van leiding,
medewerkers en bedrijfsartsen dat een eenduidig achterliggend model of een
eendimensionale visie tekortschieten. ‘Verzuim is een keuze’ verklaart niet het hogere
verzuim in de buitendienst of dat bij oudere medewerkers. En een verhoogde werkdruk
leidt anderzijds niet per se tot massale uitval. Een excellent beleid bestaat daarom uit een
goede en praktische hanteerbare rubricering van meerdere aandachtspunten en
aanpakmodellen.
In de afgelopen jaren zijn er al veel verzuimmodellen langsgekomen. Nieuwe modellen
worden nogal eens aangeprezen als ultieme oplossing. In de regel is dat niet het geval.
Elk model voegt een bepaalde waarde toe, en bouwt voort op eerdere modellen. Eenzijdig
één model omarmen werkt contraproductief.
Dit webdocument is een nuttig hulpmiddel om vanuit het overzicht van de uiteenlopende
modellen eigen keuzes te maken. Bij elk model is ook het nut voor voorbeeldgemeente X
aangegeven.
Interessant is dat de uiteenlopende modellen ook wijzen op uiteenlopende trekkers en
experts. In elk hoofdstuk presenteren we een model en analyseren dat op zijn
bruikbaarheid.
In de tekst gebruiken we Gemeente X als voorbeeldgemeente.
Doelgroep
Dit webdocument geeft achtergrondinformatie voor managers bij het ontwikkelen van een
eigen visie op verzuim en inzetbaarheid. Daarnaast kan het voor P&O-adviseurs dienst
doen als kennisbasis.
VERZUIMMODELLEN VOOR PREVENTIE-, VERZUIM- EN INZETBAARHEIDSBELEID WEBDOCUMENTEN
VERZUIMBEHEERSING 1F
3
1
De werkbelasting en de belastbaarheid
van medewerkers
Het basismodel voor de voorspelbaarheid van uitval en voor de re-integratie bij verzuim
werd vele jaren simpel samengesteld op basis van de relatie arbeidsbelastingbelastbaarheid. In eerste instantie is dit een balansmodel, gebaseerd op twee vragen:

Zijn de taakeisen passend, te licht of te zwaar?

Is de belastbaarheid van de medewerker goed, te klein of te groot?
Zowel leidinggevenden, medewerkers als de bedrijfsarts kunnen over het algemeen goed
met deze twee vragen overweg. Interessant is dat een groeiende taakbelasting kan
worden aangepakt door de taakeisen te verkleinen, maar bijvoorbeeld ook door de
regelmogelijkheden, competenties en bevoegdheden van medewerkers te vergroten.
Waardevolle vragen daarbij zijn:

Moeten we rekening houden met een geringer herstelvermogen van ouderen bij
ziekte?

Kunnen we het werk zo organiseren dat medewerkers meer eigen regelruimte hebben
om met taakeisen om te gaan?

Kan het werk gezonder of uitdagender worden gemaakt?
Relevantie voor gemeente X
Vanwege het huidige personeelsbestand met veel oudere medewerkers is vooral de eerste
vraag relevant. In de Monitor Gezond Werk van het A+O fonds wordt bijvoorbeeld
aandacht gevaagd voor de groeiend psychische spanningen bij oudere
beleidsmedewerkers.
Vanwege de ambitie tot excellentie en de behoefte aan flexibele enthousiaste
medewerkers, komen vragen naar groeimogelijkheden, grotere eigen
verantwoordelijkheid en groeiende competenties van medewerkers in beeld.
Overigens komt daar meteen een bijzonder kenmerk van het belastingbelastbaarheidsmodel in beeld. De relatie tussen beide kan vitaler worden door een meer
op de sociotechniek georiënteerde arbeidsorganisatie, waarin de medewerkers meer
verantwoordelijkheid krijgen en kunnen dragen voor opbrengst, inhoud, tempo, volgorde
en randcondities van hun werk.
Het belasting-belastbaarheidsmodel is een van de pijlers voor de verzuimnormberekening
en de verzuimnormen van het A+O fonds (de Berekenaar Verzuimtargets van het A+O
fonds). Bij het berekenen van de verzuimnorm van een gemeente, en vervolgens van de
daarbij behorende streefnormen en targets voor diensten, teams en afdelingen, wordt
rekening gehouden met functieniveau, leeftijd en geslacht. (De norm voor gemeente X
ligt vlak boven de 4 procent. De uiteindelijk haalbare norm voor gemeenten is 3 procent).
VERZUIMMODELLEN VOOR PREVENTIE-, VERZUIM- EN INZETBAARHEIDSBELEID WEBDOCUMENTEN
VERZUIMBEHEERSING 1F
4
2
Het bedrijfsbeleid en verzuim:
verzuimbehoefte, -noodzaak en gelegenheid.
Het belasting-belastbaarheidsmodel is een tijd formeel uit beeld geraakt omdat het
voornamelijk werd ingevuld door bedrijfsartsen. De leidinggevenden en medewerkers
bleven uit beeld. Dat veranderde pas na jaren. Al in 1968 promoveerde de socioloog Hans
Philipsen op een bedrijfsmodel over verzuim1. Hij construeerde een werkmodel met drie
begrippen: verzuimbehoefte, verzuimnoodzaak en verzuimgelegenheid.
Bij een grote verzuimbehoefte of een te makkelijke verzuimgelegenheid kon, ook bij een
geringe verzuimnoodzaak, het verzuim flink oplopen. En dat was in de jaren zeventig,
tachtig en negentig ook het geval. Gemeente X kende in 2000 een verzuim van ruim 10
procent. Philipsen was de uitvinder van de begrippen wit, grijs en zwart verzuim. In 20
procent van de gevallen was de verzuimnoodzaak geheel duidelijk (wit), in 80 procent
van de gevallen zou verzuim of gedeeltelijk werk bespreekbaar moeten zijn (grijs) en in 1
procent van de gevallen waren er sancties nodig om dat er werd verzuimd zonder enige
verzuimnoodzaak (wit).
De oplossing was even simpel als doelmatig. Door een goed gestructureerd
verzuimreglement werd de verzuimdrempel (door het aanspreken op verzuim moesten
medewerkers hun verzuimbehoefte ter discussie stellen) verhoogd en door meer werk te
maken van goed beleid over passend werk werd de herstelddrempel verlaagd.
Relevantie voor gemeente X
Goede reglementen en goede afspraken zijn later ook de basiseisen geworden van de Wet
verbetering poortwachter. Binnen zes weken moet er een probleemanalyse worden
gemaakt, na acht weken een plan van aanpak en daarna volgen een verplichte zesweekse
evaluatie en na een jaar een ‘opschudmoment’. Achteraf heeft dit vooral grote betekenis
gehad voor het reguliere verzuim. Maar er zijn ook tekortkomingen aan dit wit-grijszwartmodel.
De voornaamste tekortkoming is dat de reglementen pas starten als het verzuim aan de
orde komt. Preventie valt ten onrechte buiten beeld omdat aandacht voor de
‘verzuimnoodzaak’ ontbreekt (zie model belasting-belastbaarheid, hoofdstuk 1).
De reglementen zijn onvoldoende specifiek. 70 procent van alle verzuimgevallen betreft
kort verzuim. En 60 procent van al dat korte verzuim heeft betrekking op 8 procent van
de medewerkers. Daar moet extra aandacht voor worden georganiseerd.
De verzuimreglementen noch de Wet verbetering poortwachter kennen een voorziening
voor het verzuim dat langer dan een jaar duurt. Nu de verantwoordelijkheid en de
loondoorbetalingspicht al tot drie jaar oploopt, zijn aanvullende reglementen en afspraken
nodig.
1 Verzuimbeleid en het bedrijf, H,Philipsen, 1968
VERZUIMMODELLEN VOOR PREVENTIE-, VERZUIM- EN INZETBAARHEIDSBELEID WEBDOCUMENTEN
VERZUIMBEHEERSING 1F
5
3
Ziekte overkomt je, maar verzuim is
een keuze: het gedragsmodel
Merkwaardig was dat het model van Philipsen niet echt werkte, totdat de inhoud ervan
werd gevitaliseerd door de adviseur Daan Verbaan. Het afsprakenmodel van Philipsen
werd door hem versterkt met een gedragsmodel. ‘Model’ is hier overigens een groot
woord. Centraal in het Verbaanmodel is dat verzuim moet leiden tot een verzuimgesprek
en een verzuimbegeleiding, waarin de acceptatie van verzuim laag is en de activering van
de aanpak wordt gestimuleerd. Het basisprincipe voor leidinggevenden is: veeleisend
helpen. Kernvragen daarbij zijn: ‘Is verzuim echt de enige oplossing? Wat zijn de
beperkingen, maar wat zijn daarnaast de mogelijkheden? Wat ga je er zelf aan doen en
hoe kan ik je daarbij helpen?’
In tabel 1 is het gedragsmodel in beeld gebracht met de houding van de leidinggevende
ten opzichte van verzuim.
Tabel 1 Houding leidinggevende volgens gedragsmodel
ACCEPTATIE
Hoog
Laisser-fair/mistroostig
Meehuilen
Laag
Verander of verdwijn
Veeleisend helpen
Laag
Hoog
ENERGIE
Relevantie voor gemeente X
Pas bij het gedragsmodel kwam het ‘grijze verzuim’ ter discussie. Een verbetering was
ook dat in de Wet verbetering poortwachter expliciet een aantoonbare inzet van de werknemer (en de leidinggevende) werd gevraagd bij re-integratie, op straffe van sancties.
Dat werd nog versterkt toen bleek dat ook veel medewerkers zelf last hadden van de
onrust en werkdruk door verzuim. In gemeente X is het verzuim door deze actievere
houding gedaald van rond de 10 naar rond de 5 procent.
VERZUIMMODELLEN VOOR PREVENTIE-, VERZUIM- EN INZETBAARHEIDSBELEID WEBDOCUMENTEN
VERZUIMBEHEERSING 1F
6
Noodzaak van vernieuwing door beperkingen van het model
Hoewel deze vitaliserende aanpak gericht op gedragsbeïnvloeding en verantwoordelijkheid zeker moet blijven, is er toch ook de noodzaak tot verdere ontwikkeling. Immers,
waar vroeger, bij 10 procent verzuim, er 80 procent grijs verzuim was en 20 procent wit
verzuim is die verhouding nu, bij 5 procent verzuim, logischerwijs veranderd in 60
procent grijs en 40 procent wit, waarbij die 60 procent ook een stuk witter is geworden.
Als het overbodige verzuim sterk terugloopt, blijft verzuim over waarbij de
verzuimnoodzaak een grotere rol speelt.
Dit model ontwikkelt zich daardoor in de richting van het tegengaan van de
verzuimnoodzaak. Zowel bij leidinggevenden als bij medewerkers kan een grotere
verantwoordelijkheid voor de preventieve aanpak van de verzuimnoodzaak tot grotere
successen leiden dan alleen ‘anders en beter omgaan met de gevolgen van
gezondheidsklachten’. Niet alleen de manier waarop met de problemen kan worden
omgegaan, maar ook de problemen zelf komen sterker in beeld.
VERZUIMMODELLEN VOOR PREVENTIE-, VERZUIM- EN INZETBAARHEIDSBELEID WEBDOCUMENTEN
VERZUIMBEHEERSING 1F
7
4
Versterking van actieve
re-integratiegesprekken door het
UWV-claimbeoordelingssysteem
In het kader van zijn toezichthoudende rol heeft het UWV een strak claimbeoordelingssysteem ontwikkeld waaraan bedrijfsartsen zich dienen te houden. Het UWVclaimbeoordelingssysteem gaat nog – een beetje ten onrechte – voorbij aan
leidinggevenden en medewerkers, maar was en is wel een sterke basis voor succes in het
nabije verleden en in de toekomst. De basis berust op een verandering in de definitie van
gezondheid. Vroeger werd dit door de WHO geformuleerd als een toestand van fysiek en
psychisch welbevinden, tegenwoordig is dat door de WHO veranderd in: de afwezigheid
van ziekte of gebrek. In het claimbeoordelingssysteem van het UWV wordt daarom
expliciet geëist dat de ziekte van een afgeronde en precieze diagnose wordt voorzien.
De beperkingen die dat oplevert moeten volgens een vaste en uniforme checklist (de
Functionele Mogelijkheden Lijst, FML) gematcht worden met een gedetailleerd overzicht
van de taakeisen die het werk stelt. In de regel laat deze analyse nog veel mogelijkheden
voor inzetbaarheid zien. En vage klachten of vage psychische spanningen worden niet als
reden voor verzuim geaccepteerd.
Relevantie voor gemeente X
Elke werknemer en elke leidinggevende kan nu van de bedrijfsarts een overzicht eisen
van zowel de beperkingen als de mogelijkheden getoetst aan de FML-beoordeling.
Het grote nut hiervan is dat het grijze gebied – met keuzes voor wel of niet gedeeltelijk
verzuim of aangepast werk – vrij precies wordt ingevuld met aanwijzingen van de
bedrijfsarts over beperkingen en mogelijkheden. Dat geeft, mits goed gedaan, een goede
basis voor verzuim- en re-integratiegesprekken gericht op gehele, gedeeltelijke of
aangepaste werkhervatting.
Een heel ander punt is dat een dergelijke goede analyse van het verzuim ook leidt tot
aandacht voor specifieke groepen werknemers. Zijn er collectieve oorzaken? Is er een
werk- of verzuimcultuur? Is er aanleiding nog eens te werken aan de kwaliteit van
verzuimgesprekken? Een belangrijke tip is om bij langdurig verzuim een proefkeuring te
doen volgens de FML-methodiek. Dat voorkomt dat het UWV na twee jaar ineens stelt
dat er ten onrechte geen passend werk is georganiseerd.
VERZUIMMODELLEN VOOR PREVENTIE-, VERZUIM- EN INZETBAARHEIDSBELEID WEBDOCUMENTEN
VERZUIMBEHEERSING 1F
8
5
De richtlijnen voor bedrijfsartsen
Er is een sterke opkomst van richtlijnen bij de medische en niet-medische aanpak van
arbeidsongeschiktheid. Met name, maar niet alleen, bij de meest aantikkende problemen
– rugklachten, psychische klachten, conflicten, onduidelijke ziektes – zijn er tegenwoordig
richtlijnen en werkwijzers die door met name bedrijfsartsen verplicht opeten worden
nageleefd. En allemaal hebben ze dezelfde strekking: rust roest, activering werkt beter.
En bij de meeste richtlijnen zijn niet alleen advisering en acties, maar ook tijdpaden
opgenomen. Het interessante van deze richtlijnen is dat ze een tweede, maar nu medisch,
parallelspoor vormen naast de ook op activering gerichte gedragsbenadering.
Relevantie voor gemeente X
De richtlijnen hebben met name betrekking op de aanpak van het meest kostbare want
langdurig verzuim. Zowel voor werknemers als voor een bedrijf is het belangrijk dat van
de vroegere terughoudendheid bij de langst slepende arbeidsongeschiktheid wordt
afgezien. Bij psychische klachten (niet te verwarren met psychiatrische klachten) kunnen
leidinggevende en medewerker nu sturen op duidelijke tijdpaden naar herstel. Bij
rugklachten is er een programma van medische zorg dat parallel loopt met aangepaste
werkhervatting. En conflicten dienen binnen veertien dagen worden opgepakt in plaats
van lang voort te slepen ten nadele van alle betrokkenen.
Door de combinatie van het gedragsmodel en de systematische analyses van beperkingen
en mogelijkheden komen ten slotte de bodemcijfers voor het verzuim in bij een gemeente
in beeld. Bij optimaal preventie- en verzuimbeleid blijft alleen het spierwitte,
onvermijdelijke verzuim over, ongeveer 2 procent. Daarbovenop komt dan de jaarlijkse
griepgolf en ander klein ongemak, dat altijd maar kort duurt en dus maar goed is voor
ongeveer 0,8 procent, en daar komt nog een klein deel van het uiteindelijk onoplosbare
verzuim als gevolg van zeer langdurende chronische arbeidsongeschiktheid bij, 0,3
procent. Bij elkaar 3,1 procent.
VERZUIMMODELLEN VOOR PREVENTIE-, VERZUIM- EN INZETBAARHEIDSBELEID WEBDOCUMENTEN
VERZUIMBEHEERSING 1F
9
6
Ideeën over lifestyle
De afgelopen jaren is er een golf van belangstelling geweest voor de invloed van een
minder goede lifestyle. Het gaat dan met name om de onderdelen die onder de afkorting
BRAVO zijn samengevat: meer bewegen, stoppen met roken, minder alcohol, goede
voeding en gerichte ontspanning. De belangstelling is wat afgenomen omdat het voor
iedereen wel duidelijk is dat een werkgever geen dominante invloed mag hebben op het
privégedrag van werknemers. Ook werden de positieve gevolgen te vaak overschat. Maar
die zijn er natuurlijk wel, en BRAVO-activiteiten binnen de werksfeer zijn nuttig. Meer
aandacht voor beweging op het werk, met name bij kantoorpersoneel, het propageren
van weightwatch-activiteiten, gezondere voeding in het bedrijfsrestaurant en het
verkleinen van de rookmogelijkheden werken mee aan een op gezondheid en gezonde
inzet gerichte sfeer in gemeentelijke organisaties.
Los daarvan is er jurisprudentie op gang gekomen waarbij de grenzen van de bemoeienis
van werkgever en werknemer met elkaar zijn vastgesteld. Een sportblessure vanwege
voetballen kan niet worden tegengegaan, maar bij durfsporten ligt dat anders. ’s
Woensdags tot vier uur 's nachts doorspelen in een bandje, gevolgd door een ziekmelding
of een duffe inzet kan leiden tot een zakelijk gesprek tussen werknemer en
leidinggevende. Merkwaardig is overigens dat er ten aanzien van de O (ontspanning)
weinig beleid is ontwikkeld in Nederland.
Relevantie voor gemeente X
Interessant is dat de verwachtingen van BRAVO-activiteiten tegenwoordig minder hoog
gespannen zijn, maar op individueel niveau nog altijd kunnen werken. De relatie tussen
overgewicht, suikerziekte en hartklachten is bekend en voor alle betrokkenen relevant.
Acties tegen overgewicht en acties voor meer bewegen (bijvoorbeeld korting op
sportclubs) kunnen steevast rekenen op kritiek, maar trekken toch ook veel mensen over
de streep.
Wat in elk geval werkt, is de medewerkers te informeren over de voordelen van aandacht
voor een gezonde werk- en leefstijl. In enkele gemeenten en in hele sectoren (de
kinderopvang) beschikken werknemers over een persoonlijk werkboekje waarmee ze zelf
aan de slag kunnen gaan, bijvoorbeeld met het thema ‘beter omgaan met spanningen op
het werk’. Ook de Workablity-monitor, met bondige vragen over de verwachtingen van de
werknemer over zijn toekomstige gezondheid, inzetbaarheid en werkplezier kan, mits
goed begeleid en niet dwingend opgelegd, van groot nut zijn. Niet alleen ten aanzien van
verzuim, maar ook ten aanzien van plezier en vertrouwen in het werk.
VERZUIMMODELLEN VOOR PREVENTIE-, VERZUIM- EN INZETBAARHEIDSBELEID WEBDOCUMENTEN
VERZUIMBEHEERSING 1F
10
7
Vitaliteit en bevlogenheid
Het model dat gebruikt wordt bij de huidige belangstelling voor vitaliteit en bevlogenheid
is, merkwaardig genoeg, eigenlijk vooral een uitvergroting en verkleuring van het
belasting-belastbaarheidsmodel (zie hoofdstuk 1). De essentie is de vondst dat er naast
stress- en burnout-risico’s ook energiebronnen op het werk te vinden zijn. En door te
sturen op die energiebronnen worden mensen belastbaarder, vitaler en soms bevlogener.
Het voordeel van het model is dat het de aandacht per se niet wil richten op problemen
en oorzaken, maar juist op kracht en energie. Naast de vraag: ‘wat zijn de oorzaken van
verzuim?’ wordt nu de vraag gesteld: ‘wat geeft energie in je werk?’ En die vraag wordt
inderdaad te weinig gesteld.
Heel belangrijk is de vondst dat positieve feedback een van de belangrijkste bronnen
blijkt te zijn voor zelfvertrouwen, vitaliteit en ook ander positief gedrag.
Er zit overigens wel een vuiltje aan de presentaties van het model. In het
wetenschappelijk onderzoek – ook van de zogeheten energie- en geluksprofessoren –
wordt telkens benadrukt dat goede werkomstandigheden en met name goede
sociotechnische condities – mensen meer verantwoordelijkheid en meer ruimte geven in
het werk – vrijwel altijd als randcondities aanwezig dienen te zijn. In de presentaties en
interviews wordt ten onrechte het beeld geschetst dat alleen psychologisch prettig
handelen al voldoende is. Maar een oudere stratenmaker zonder goed gereedschap, of
een verkeerd overgeplaatste medewerker die zijn vakmanschap heeft verloren, worden
niet gezonder als er veel wordt gelachen…
En daarmee is de cirkel met het model van arbeidsbelasting-belastbaarheid weer rond, zij
het dat de accenten anders, op andere deelaspecten, en heviger zijn ingekleurd.
Er is wel een ontwikkeling, vanwege een aanvullende waarde van dit model. Gaat het bij
het model belasting-belastbaarheid om kenmerken van het werk en kenmerken van
personen, bij het vitaliteitsmodel gaat het om de persoonlijke, dat wil zeggen sociaalpsychologische invulling ervan door de mensen in hun omgang en visie op het werk en op
elkaar.
Een kritisch punt is de relatie met ‘tevredenheid’. Hoewel er achter
medewerkertevredenheids¬vragenlijsten veel goede en nuttige modellen schuilen (de
bekendste zijn die van de SKB en de daarvan afgeleide vragenlijst van de
InternetSpiegel), worden deze modellen haast nooit bij de analyse betrokken, waardoor
er vrij stuur- en krachteloze onderzoeksresultaten ontstaan, die maar moeizaam tot
gerichte actie leiden. De InternetSpiegel gebruikt wel een zelfgemaakt overkoepelend
model, maar de uitwerking ervan is wel erg globaal.
In veel bedrijven wordt er overigens ook geaarzeld over het begrip tevredenheid.
Vitaliteit, motivatie en betrokkenheid spreken meer aan, en leiden tot minder verzuim
doordat de verzuimmeldingsdrempel en de terugkeerdrempel voor gemotiveerde
medewerkers anders liggen dan zonder vitaliteit, motivatie en betrokkenheid het geval is.
VERZUIMMODELLEN VOOR PREVENTIE-, VERZUIM- EN INZETBAARHEIDSBELEID WEBDOCUMENTEN
VERZUIMBEHEERSING 1F
11
Relevantie voor gemeente X
Van groot belang is dat de aandacht en de winstkansen ook gericht worden op de fase
voorafgaand aan en na het verzuim: de sleutel ligt niet alleen bij de begeleiding van
verzuim of sturen op keuzes en gedrag bij verzuim maar op betrokkenheid en vitaliteit bij
het werk. Daarmee zijn goed werk en vitaliteit een tweede sleutel voor succes en
excellentie geworden.
Overigens is de vraag of positieve feedback niet nader moet worden ingevuld. De inhoud
en betekenis ervan hangt af van de vraag of het een heel team of een afdeling betreft
(‘waar zijn we goed in, waar willen we goed in worden, wat is ieders bijdrage daar aan?’)
of dat het individueel wordt ingevuld. De vraag: ‘wat geeft je energie op je werk?’ wordt
door verschillende medewerkers heel verschillend ingevuld. In een dialoog tussen
leidinggevende en medewerker kan maatwerk worden bereikt.
Een waarschuwing is overigens op zijn plaats. Het onderzoek naar energiebronnen op het
werk, collectief of persoonlijk, moet wel altijd worden gerelateerd aan de doelstellingen
en targets van een team of een afdeling. Zo kan worden voorkomen dat met name
hooggeschoolde medewerkers niet zomaar kunnen kiezen voor zichzelf, hun eigen
vakmanschap en hun eigen taken maar dat die verbonden blijven met de doelstellingen
en prestaties van de afdeling. De werkvloer is geen vrijplaats. Naast boeien staat binden.
VERZUIMMODELLEN VOOR PREVENTIE-, VERZUIM- EN INZETBAARHEIDSBELEID WEBDOCUMENTEN
VERZUIMBEHEERSING 1F
12
8
Ziek- en gezondmakende factoren
(pathogene en salutogene factoren)
Op het vitaliteits- of energiebronnenmodel en het belasting-belastbaarheidsmodel is enige
aanvulling nodig. Goede arbeidsomstandigheden en goede persoonlijke verhoudingen
tussen leidinggevenden, medewerkers en collega’s geven wel een goede basis, maar zijn
nog niet voldoende voor een optimale verzuimbeheersing. Tot nog toe was de aandacht
gericht op het werk en op de mensen. Bandura en Herzfeld laten zien dat het nodig is om
een stap verder te zetten. Ook de organisatiekenmerken en de overleg- en
besluitvormingscultuur zijn van belang. Ergonomische problemen, een niet-complete RI&E
of agressie aan een loket zijn ziekmakende (volgens hen: pathogene) factoren. Maar de
afwezigheid van dergelijke problemen betekent niet dat de organisatie per se als
gezondmakend wordt ervaren. Geen problemen is nog niet hetzelfde als met plezier
kunnen en willen presteren, en leidt dus niet vanzelf tot tevredenheid. Daarvoor zijn
stappen nodig in de organisatiecultuur. Welke dat zijn is uiteraard maatwerk, soms voor
de hele gemeente, soms voor een dienst, een team of een functie. In de regel zijn de
maatwerkfactoren goed te analyseren vanuit MTO-achtige onderzoeken. Maar het kan ook
worden gevonden in korte teambijeenkomsten. Het belangrijkste is het gevoel bij
medewerkers dat hun visies en ideeën ertoe doen, en dat er een cultuur is waarin die
ideeën ook kunnen worden gerealiseerd. Of anders gezegd: een organisatiecultuur die
zich kenmerkt door duidelijkheid over doelstellingen en die een open dialoog kent tussen
leiding en medewerkers. Als voorbeeld staat in tabel 2 een kort overzicht van mogelijke
pathogene (ziekmakende) en salutogene (gezondmakende) kenmerken.
Tabel 2 Kort overzicht ziekmakende en gezondmakende factoren
ZIEKMAKENDE FACTOREN
GEZONDMAKENDE FACTOREN

autoritaire stijl van leidinggeven

participatieve stijl van leidinggeven

sterke hiërarchie

platte structuur

wantrouwen

vertrouwen

ondoorzichtige besluitvorming

transparante besluitvorming

geringe regelmogelijkheden, sterke

procesgeoriënteerde werkorganisatie
specialisatie

teamwerk

eilandjescultuur

samenwerken in de keten

gefragmenteerd procesverloop

opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden

ontoereikende ontwikkelingsmogelijkheden

actief arbo- en gezondheidsbeleid

arboplan van aanpak (RI&E) papieren tijger
Wat er in tabel 2 eigenlijk staat is: mensen willen erkend en gehoord worden.
VERZUIMMODELLEN VOOR PREVENTIE-, VERZUIM- EN INZETBAARHEIDSBELEID WEBDOCUMENTEN
VERZUIMBEHEERSING 1F
13
Relevantie voor gemeente X
Uiteraard is met dit voorbeeld niet gezegd dat al deze factoren in elke gemeente spelen.
Het gaat erom in overleg tussen leiding, medewerkers en staf – eventueel mede op basis
van RI&E en MTO-uitslagen – zelf de gezondmakende factoren te benoemen en in de
bedrijfsambities op te nemen.
VERZUIMMODELLEN VOOR PREVENTIE-, VERZUIM- EN INZETBAARHEIDSBELEID WEBDOCUMENTEN
VERZUIMBEHEERSING 1F
14
Opdrachtgever
Stichting A+O fonds Gemeenten
Postbus 11560
2502 AN Den Haag
070 763 00 32
www.aeno.nl
[email protected]
Auteur
Vincent Vrooland
Uitgave
© Stichting Arbeidsmarkt- en opleidingsfonds Gemeenten, Den Haag juni 2012
Stichting A+O fonds Gemeenten bevordert en ondersteunt vernieuwende activiteiten op
het gebied van arbeidsmarkt en HRM-beleid. Actuele informatie over de verschillende
projecten treft u aan op www.aeno.nl.
Hoewel aan deze uitgave de grootst mogelijke zorg is besteed, kunnen de samenstellers
niet aansprakelijk gesteld worden voor eventuele onjuistheden, noch kunnen aan de
inhoud rechten worden ontleend.
VERZUIMMODELLEN VOOR PREVENTIE-, VERZUIM- EN INZETBAARHEIDSBELEID WEBDOCUMENTEN
VERZUIMBEHEERSING 1F
15