Vastgeroest? Zo kom je los!

Sociaal psycholoog, bedrijfskundige, vennoot bij organisatieadviesbureau
Holland Consulting Group én kerndocent bij de School of Business and
Economics van de Maastricht University; Arend Ardon kun je een bezige
Inspireren, de missie van de organisatie helder
uitdragen, voorbeeldgedrag vertonen en het
beste uit medewerkers naar boven halen.
Dat zijn basisvoorwaarden om collega’s op
de werkvloer te binden en te boeien. Geregeld
vereist dit veranderkracht, en precies daar
wringt de schoen: volgens uitkomsten van
het onderzoek ‘EnergyFinder 2015’ (zie kader)
ontbreekt het bij 81% van de Nederlandse
werknemers aan veranderkracht.
Maar veranderexpert Arend Ardon weet raad.
bij noemen. De pleitbezorger van veranderkunde is al jaren mateloos
gefascineerd door grote groepen individuen, die er al dan niet in slagen
zich te vernieuwen. In zijn nieuwe boek ‘Ontketen vernieuwing!’, dat eind
oktober verschijnt, doet hij uit de doeken hoe je loskomt van vastgeroeste
werkwijzen.
Vastgeroest?
Zo kom je los!
KIES EEN AANLOKKELIJK
BEELD VOOR DE TOEKOMST
38
Om met de deur in huis te vallen: wat
kun je doen om een afdeling of complete
organisatie in beweging te krijgen?
“Vernieuwingskracht is overal, maar
je moet het alleen wel zien. In een
klassieke benadering voeren medewerkers
andermans plannen uit en voelen zij
niet de ruimte hun eigen creativiteit
en vernieuwende ideeën in actie om te
zetten. Beter kies je voor een verbindend
perspectief: een aanlokkelijk beeld van
de toekomst hoe het kan zijn voor een
organisatie of afdeling evenals de wil om
daar te komen. Dat is niet bedacht aan de
tekentafel, maar komt van binnenuit.”
“Een manager van een
uitzendorganisatie vertelde me
eens dat het voor hem niet waar
kan zijn dat een getalenteerde
50-plusser die niets liever wil dan
werken, thuis op de bank zit.
Terwijl hij weet dat er vacatures
zijn waar die talenten nodig
zijn. Hij zei: ‘Ik kan niet rusten
totdat die man of vrouw aan het
werk is en kan bewijzen wat hij of zij kan
bijdragen. Daar wil ik alle middelen voor
inzetten, ook de middelen die we nog niet
hebben bedacht.’ Dit is geen afstandelijke
managementpraat, maar komt uit het
hart. Als je dit hoort, wil je instappen.”
Nog meer tactische zetten?
“Verplicht vooral niet iedereen om mee
te doen. Voor je het weet zit je in allerlei
zaaltjes om draagvlak te krijgen voor
beleid. Daar zit toch niemand meer op
te wachten? Nee, vraag wie zin heeft
en wie de energie voelt om hier de
schouders onder te zetten. Die mensen
zijn er namelijk altijd. Laat eindeloos
praten achterwege en ga voor DOEN.
Experimenteer, maak fouten en leer.
Blijf ook niet te lang hangen in intern
fijnslijpen, maar treedt zo snel mogelijk
naar buiten om uit te proberen, feedback
te vragen en snel te verbeteren. Dit geeft
energie en versnelling.”
Veranderen is één, maar een succesvolle,
structurele opvolging is twee. Hoe pak je
dit aan?
“Het beklijven van verandering is eigenlijk
taal uit de vorige eeuw. Het is traditioneel
denken: je doet een tijdelijke verandering
en die veranker je vervolgens stevig in
bestaande routines. Totdat de leiding
bedenkt dat er een nieuwe verandering moet
komen. Het ontketenen van vernieuwing
werkt anders. Hierbij draait het om het
versterken en uitbreiden van de beweging.
Dit vraagt om nieuwe manieren van kijken.
Er moet worden afgerekend met het idee
dat verandering zich topdown door de
09 2015
CUSTOMERFIRST 04
38-39_CF 09-2015-Binden&Boeien.indd 38
24-09-15 13:42
Tekst: François Kroes
BINDEN & BOEIEN
Verandertypen
‘Veranderkracht ontbreekt bij
Nederlandse werknemers’, concludeerde
onderzoeksbureau Integron enige tijd
terug op basis van de resultaten van haar
onderzoek EnergyFinder 2015. Daaruit
bleek dat bij 81% van de ondervraagden het
veranderpotentieel in de organisatie niet
wordt benut. Een kleine minderheid (19%)
geeft aan wél in staat te zijn om snel, soepel
en succesvol te veranderen.
In het onderzoeksrapport zijn vier typen
onderscheiden:
• Bevlogen veranderaars - Zij veranderen
omdat ze willen, niet omdat ze moeten
(19%)
• Vertraagde veranderaars - Houden er een
gemoedelijk verandertempo op na (41%)
• Verkrampte veranderaars - Werken zich
een slag in de rondte, zonder écht op
stoom te komen (31%)
• Verstarde veranderaars - Afhakers die niet
meer in beweging zijn te krijgen (9%)
Volgens de onderzoekers is de voornaamste
verdienste van bevlogen veranderaars dat ze
in staat zijn het ‘vliegwiel van verandering’
in beweging te brengen én te houden.
Dit vliegwiel bestaat uit drie elementen:
een positieve en enthousiaste instelling,
het vermogen om op heldere ambities te
focussen en ten slotte gedrag dat leidt tot de
realisatie van gewenste prestaties. “Laat oude
succesformules los, zet de oogkleppen af en
stimuleer een open en enthousiaste houding
ten aanzien van veranderingen”, luidt het
advies aan leidinggevenden. De onderzoekers
vervolgen: “Maak duidelijke keuzes als het
gaat om visie en ambities. Veel organisaties
durven niet te kiezen en brengen hierdoor
hun medewerkers in verwarring.”
organisatie verspreidt. Dat is namelijk niet
zo.”
“Stel, een aantal medewerkers neemt
zelf het initiatief om het klanten veel
makkelijker te maken om hun weg te
vinden in jouw ingewikkelde organisatie.
Het klantgerichte gedrag dat bij deze
initiatieven hoort, zal zich vooral
verspreiden doordat collega’s het succes
zien, rolmodellen waarnemen en de ideeën,
initiatieven en gedrag kopiëren. Kort
gezegd: peer-to-peer invloed is minstens zo
krachtig als de invloed van leidinggevenden
op hun medewerkers. Belangrijk aspect
hierbij is de zichtbaarheid van succes en
vooruitgang. Zorg er dus altijd voor dat
je de eerste successen zichtbaar maakt.
Zichtbare vooruitgang is bovendien
een belangrijke brandstof om het vol te
houden.”
In jouw boek beschrijf je zeven remmen
die vernieuwing tegenhouden. Kun je ze
kort benoemen?
“Op deze plek geef ik twee inconsistenties
prijs. Ze gaan niet over goed of fout, maar
laten zien waar we iets anders doen dan
we eigenlijk willen en waar het gewenste
effect uitblijft. Anders gezegd: we proberen
te vernieuwen, maar bestendigen juist de
bestaande situatie. Twee voorbeelden: a)
we willen vernieuwen via oude structuren
en b) we willen nieuwe kansen ontdekken
op platgetreden paden.”
Wat moeten leidinggevenden doen willen
ze vernieuwing ontketenen?
“Focus niet op problemen en wat slecht is,
maar op positieve kleine vlammetjes. En
aansluitend: hoe kunnen die vlammetjes
verder worden aangewakkerd? Van belang
hierbij is de beweging er niet rigoureus
doorheen te duwen, maar te geleiden met
kleine betekenisvolle duwtjes. Bijvoorbeeld
door positieve initiatieven in de
schijnwerpers te zetten. En door mensen
met afwijkende ideeën naar voren te
schuiven. Vernieuwing ontstaat tenslotte
zelden door wat de meerderheid vindt,
maar juist aan de randen.”
Over voetstukken gesproken: wie vind jij
zelf bezielend qua veranderkracht?
“Leandro Herrero (organization architect,
red.) is voor mij een belangrijke inspirator.
Hij schrijft over ‘viral change’ en is net
als ik ervan overtuigd dat verandering
zich als een virus door een organisatie
kan verspreiden. Ook deel ik de visie
van internetondernemer Eric Ries. Zijn
boek ‘The Lean Startup’ zorgt ervoor dat
mensen totaal anders gaan denken over
innovatie en ondernemerschap. Door op
een bepaalde manier naar verandering te
kijken, ga je vanzelf anders handelen.”
Het nieuwe boek van Arend Ardon,
‘Ontketen vernieuwing! – blokkades
wegnemen en beweging creëren’
komt op 20 oktober uit bij uitgeverij
Business Contact. Donderdag 3 december
verzorgt hij in Maarssen een seminar over
ontketenen van vernieuwing.
Meer informatie:
www.veranderkunde.nl/ontketen
CUSTOMERFIRST 09 2015
38-39_CF 09-2015-Binden&Boeien.indd 39
39
24-09-15 13:42