Het maatwerkdecreet en IAO

Innovatieve arbeidsorganisatie en het
maatwerkdecreet
De innovatieve arbeidsorganisatie
Onder innovatieve arbeidsorganisatie (IAO) verstaan we -het herontwerp van - de manier
waarop het werk in een organisatie wordt gestructureerd en verdeeld. De IAO geeft
antwoord op de vraag: wie krijgt welke taken en verantwoordelijkheden toegewezen binnen
de organisatie? Volgende principes zijn de bouwstenen:





Medewerkers/teams kunnen hun taken/rol kaderen binnen een groter geheel
Medewerkers/teams met meer regelmogelijkheden binnen hun takenpakket dat
gevarieerder en uitdagender is
Structuren worden eenvoudiger maar de taakautonomie van medewerkers/teams
wordt groter
Primair proces gericht op klant/order of input ipv organisatiestructuur
Andere manier van aansturing, meer gebaseerd op coachend leidinggeven
In een traditionele arbeidsorganisatie ligt de nadruk op opdelen en ‘specialiseren’ van
werkzaamheden. Vanuit het idee dat als ieder zich op één deelbewerking concentreert, het
rendement of output maximaal is. Dit brengt een grote afstemmingsnoodzaak met zich mee.
IAO vermijdt het werk op te delen in zoveel mogelijk deel(be)werkingen. Het groepeert het
werk in logisch samenhangende (be)werkingen. Hierin hebben -zelfsturende- teams de
gezamenlijke verantwoordelijkheid voor een zo compleet mogelijk product of dienst.
Binnen het herontwerp – veranderen van de organisatie/afdeling volgens de principes van
IAO- komen volgende stappen aanbod:






Analyse oorzaken/aanleiding tot herontwerp
Scherp stellen van missie, visie en strategische performante eisen
Waarde-toevoegend proces (primair proces)binnen organisatie/afdeling in kaart
brengen
Vastleggen van takenpakket binnen het primaire proces, rekening houdend met
voorbereidende, ondersteunende en uitvoerende taken
order/klantvraag analyseren volgens complexiteit, variabiliteit en voorspelbaarheid
Herontwerpen van organisatie/afdeling rekening houdend met
o complexiteit en voorspelbaarheid van de klantvraag/order
o regelcapaciteit die zoveel mogelijk aan team toebedeeld wordt
Wim Van Ammel
teammatrix en maatwerk
Pagina 1
De innovatieve arbeidsorganisatie geeft medewerkers meer autonomie. Hierdoor verhoogt
hun organisatiebetrokkenheid, daalt het absenteïsme en werken de teams autonomer en
verhoogt de zelfsturing.
Het maatwerkdecreet en IAO
De sociale werkplaatsen zijn actief in kringloopactiviteiten, in het onderhoud van openbaar
groen en bossen, in de schoonmaak van gebouwen en bushokjes, in bouw en renovatie. Ze
stellen energiesnoeiers tewerk, werken als sociale restaurants, zorgboerderijen,
strijkwinkels, fietsherstelplaatsen of fietspunten. De activiteiten van de beschutte
werkplaatsen zijn zeer divers. Een brede waaier van activiteiten biedt immers de
mogelijkheid om de persoon met een arbeidshandicap een job te bieden die het best
aansluit bij zijn/haar talenten en interesses.
Vanaf 2014 zal de gefaseerde invoering van het nieuwe maatwerkdecreet de huidige
beschutte en sociale werkplaatsen voor een enorme uitdaging plaatsen. Maatwerkbedrijven
zijn organisaties (vzw’s of vennootschappen met sociaal oogmerk) waarvan de
maatschappelijke hoofdactiviteit werk en begeleiding van doelgroepwerknemers is. 65% van
het totale personeelsbestand zijn personen met een arbeidshandicap of met psycho-sociale
problematieken.
Het maatwerkdecreet brengt een kentering op volgende punten:




toeleiding op basis van indicering: deze indicering gebeurt door VDAB op basis van
de ICF. De ICF is een begrippenkader (een soort woordenboek) waarmee het
mogelijk is het functioneren van mensen en de eventuele problemen die mensen
tijdens het functioneren ondervinden te beschrijven. Daarnaast wordt ook gekeken
naar persoonlijke factoren en factoren van buitenaf die hierop van invloed kunnen
zijn. Op basis van verschillende factoren wordt de afstand naar de arbeidsmarkt
geïndiceerd. Hieraan wordt een andere financiering nl. rugzakfinanciering
gekoppeld. Deze bestaat uit begeleidings- en opleidingsvergoeding.
Daarnaast krijgt het maatwerkbedrijf de mogelijkheid om (zeer beperkt) niet
doelgroepwerknemers aan te werven.
Er wordt expliciet de verwachte doelstelling naar uitstroom geformuleerd. Een
maatwerkbedrijf dient zijn doelgroepwerknemers maximaal te laten uitstromen naar
het normaal economisch circuit.
Werken met een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) wordt verplicht.
Organisaties dienen huidige werkvloeren lerender, actiever en uitdagender te
maken, en deze zo af te stemmen op de arbeidsmarktcontext en de uitdagingen die
op hen af komen.
Wim Van Ammel
teammatrix en maatwerk
Pagina 2
Net zoals alle organisaties, staan ook sociale economie – organisaties voor de uitdagingen
die zich op de arbeidsmarkt de komende jaren zullen voordoen. Specifiek voor hen zullen ze
zich moeten instellen op de organisatorische wijzigingen die het maatwerkdecreet met zich
zal meebrengen. Er zal moeten geïnvesteerd worden in een personeelsbeleid dat enerzijds
op doorstroom gericht is, anderzijds op retentie en actief houden van werknemers die nog
niet in aanmerking komen voor doorstroom. Het gegeven van het persoonlijk
ontwikkelingsplan of persoonlijk actieplan zal hier een centrale plaats innemen. Werkbaar
werk voor kortgeschoolde werknemers in uitvoerende functies is dus een van de uitdagingen
van de komende jaren.
Centraal binnen de innovatieve arbeidsorganisatie staat de vraag wat de waarde toevoegend
proces (primair proces) binnen de organisatie is. Traditioneel zit de sociale economie
gevangen tussen twee primaire processen. Enerzijds de activiteit die ze uitvoert en hierdoor
inkomsten genereert. Bij dit proces is de externe klant ook het order/klantvraag waarop de
organisatie zich structureert. Gemakkelijkheidshalve het economisch proces genoemd.
Anderzijds het proces van doorstroom naar een duurzame integratie in het normale
arbeidscircuit. Bij dit proces is de doelgroepwerknemers en/of de subsidiërende overheid de
klant. Gemakkelijkheidshalve het ontwikkelingsproces genoemd.
Schematisch een voorbeeld van processen uit een kringwinkel
Het economisch proces
Afval
Telefonie
Afhaling gekochte goederen
Ophaling en levering
Brengers
Afwassen
Sorteren
Winkelbevoorrading
Verkoop
Sorteren
Containerpark
Inzameling huis-aan-huis
Inzameling textielcontainers
Het ontwikkelingsproces
Onthaal & evaluatie proeftijd
Toeleiding
Intake
Administratie
voor opstart
werknemer
Functioneren & POP
Begeleiding werknemer
Ondersteuning werkleider
Solliciteren
Doorstroom
Nazorg
VTO
Wim Van Ammel
teammatrix en maatwerk
Pagina 3
Zijn beide processen op het eerste gezicht onverenigbaar? Immers, werknemers die het
meest bijdragen aan een productieve meerwaarde, zijn ook niet diegene die eerst
kunnen/zullen uitstromen?
Is een maatwerkbedrijf genoodzaakt om een focus te kiezen of kunnen beide processen
evenwaardig naast elkaar lopen? Traditioneel is er bij vele sociale en beschutte
werkplaatsen een scheiding tussen de werkvloer (werkleiders met de focus op productie) en
de sociale begeleiding (maatschappelijk werkers met de klemtoon op welzijn en mogelijke
doorstroom). Rond deze tweedeling zijn vele organisaties functioneel gebouwd. Wat zal het
effect zijn van het maatwerkdecreet op dit spanningsveld?
Met de verandering van het maatwerkdecreet zal er een continue dynamiek ontstaan op
werkvloeren en afdelingen. Maatwerkbedrijven moeten naast het leveren van kwaliteit en
productiviteit ook flexibel en dynamisch inspelen op deze uitdagingen. Dit zal verandering
teweeg brengen binnen de organisatie op het vlak van cultuur, processen, methodieken,
attitudes, strategie en structuren.
Hoe de spanning tussen de twee processen wegnemen?
Cruciaal in dit geheel is de rol van de direct leidinggevende (werkleider, monitor, …) Hij/zij
voelt de druk van enerzijds de verwachtingen om inkomsten te genereren en anderzijds
krijgt hij/zij te maken met een sociaal begeleider wiens job eruit bestaat de
doelgroepmedewerker te emanciperen, te ontwikkelen en de kansen naar uitstroom te
verhogen. Door de intense samenwerking op de werkvloer is het de werkleider die
stimulansen geeft in de richting van het economisch proces of in de richting van het
ontwikkelingsproces.
Door het opstellen van een teammatrix krijgt de werkleider een tool in handen om het
economische proces “veilig” te stellen indien er een sterkere medewerker uitstroomt en in
te zetten op de ontwikkeling van de werknemers.
Voor het proces naar het opstellen van een teammatrix verwijs ik graag naar:




Case WRAK ikv opleiding Senior consulent innovatieve arbeidsorganisatie, Koen De
Bock, Anton Maes en Wim van Ammel
Meten van verandering, Geert van Hootgem, Rik Huys en Guido Maes, Acco 2014
Kwic instrumentarium, Voka Oost Vlaanderen
Het nieuwe organiseren , Herman Kuipers, Pierre van Amelsvoort, Eric-Hans Kramer,
Acco 2010
De teammatrix is een overzicht van competenties, taken, attitudes en regelmogelijkheden
binnen een team.
Wim Van Ammel
teammatrix en maatwerk
Pagina 4
Een fictief voorbeeld vanuit een kringwinkel setting
MW 1
MW 2
MW 3
…
MW N
Taken
Ophalen goederen bij klant
Onthaal van brengers
Ophalen goederen containerparken
Speciale actie ophalingen uitvoeren
Sorteren goederen
Reinigen van goederen
In winkel zetten-winkelwerk
Kassawerk
Onderhouden winkel
…
Sterrol - regelmogelijkheden
Prijzen van goederen
Acties voorbereiden
Dispatching
Planning transport
Werkplanning MW
Contacten afvalverwerkers
Winkelinrichting
Veiligheid
…
Attitudes
klantvriendelijk
samenwerkend
zelfstandig
kwaliteitsgericht
Regels en afspraken navolgen
…
A = talent aanwezig, ingewerkt (= heeft dit onder de knie, collega’s kunnen hierop aanspreken)
B= Belangstelling, beginner (= interesse voor dit verder te ontwikkelen)
Wim Van Ammel
teammatrix en maatwerk
Pagina 5
Gebruik teammatrix
Afstemmen individuele ontwikkeling en groei
Iedere taak of sterrol kan nog verder uitgeschreven staan in een werkpostfiche, een mini
proces flow, beschrijving van rol/taak, benodigde competenties, … Dit ter ondersteuning
van de medewerker die de taak/sterrol uitvoert of wil aanleren. Zodoende dat ze ook een
houvast hebben rond de verwachtingen van een bepaalde taak of de invulling van een
sterrol.
Inzicht op de verwachtingen die verbonden zijn aan verschillende rollen en taken geeft de
werknemer ook inzicht op ontwikkelingskansen.
Tijdens POP gesprekken kunnen leidinggevenden/sociaal begeleider samen met een
(nieuwe) werknemer afspraken maken rond het individuele groeipad binnen of buiten de
afdeling. Het invoeren van sterrollen geeft de anciens of zij die reeds vele competenties
bezitten of zij die ‘uitstroomklaar’ zijn de kans om bijkomende verantwoordelijkheden
binnen de werking van het team op te nemen. Hierdoor komt er een continue dynamiek
binnen een team, aangestuurd door de werkleider.
Volgens het A-B systeem kan een werknemer zijn interesses en competenties aangeven. Een
B geeft aan dat de werknemer interesse heeft om deze taak/competentie/sterrol te
ontwikkelen. Een A geeft weer dat de werknemer de taak/competentie onder de knie heeft.
Tevens kan een werknemer bepaalde vakken vrij laten. Hierbij geeft hij aan dat een bepaalde
taak of sterrol niet tot het interessegebied behoort. De werkleider zal vooraf duidelijk
moeten communiceren dat hiermee maximaal zal rekening gehouden worden maar dat er
ook bepaalde taken moeten opgenomen worden.
Eens de matrix is ingevuld kan de werknemer samen met de leidinggevende bekijken welke
zaken eerst worden opgenomen in een persoonlijk ontwikkelingsplan. Hier zal een
evenwicht tussen persoonlijk belang en organisatiebelang gezocht moeten worden.
Evenwicht tussen de twee processen
De teammatrix geeft de leidinggevende een overzicht van het aanwezig potentieel en
interesses binnen de bestaande groep van werknemers. Bovendien heeft hij/zij een zicht op
back-up indien een medewerker uitvalt bijvoorbeeld door uitstroom, langdurige
afwezigheid, …. Blinde vlekken binnen de werking worden gedetecteerd nog voor ze zich in
de praktijk voordoen. Belangrijk is dat de werkleider zicht heeft op de nodige
personeelsinzet per taak.
Het instrument kan gebruikt worden doorheen alle fases van het HR-gebeuren. Bij
aanwerving van een nieuwe werknemer wordt gekeken rond welke
competenties/preferenties geselecteerd wordt. Dit zal afhankelijk zijn van de reeds
Wim Van Ammel
teammatrix en maatwerk
Pagina 6
aanwezige (of afwezige) competenties binnen het team. Gans het onthaalbeleid kan hierop
worden afgestemd.
VTO-beleid kan afgestemd worden op de noden die er leven binnen het team door in te gaan
op de individuele wensen van werknemers en door in te zetten op het wegwerken van
toekomstige blinde vlekken.
Ook verloningsbeleid kan hierop afgestemd worden. Medewerkers die meer competenties
beheersen en/of extra verantwoordelijkheden opnemen kunnen hiervoor extra verloond
worden of beloond worden met extra voordelen.
Jobcarving op basis van preferenties en competenties
In een individueel gesprek met de medewerker worden de preferenties naar takenpakket
bekeken. Hierdoor kan de medewerker een job carven op maat van eigen kunnen en
interesses. Uitganspunt is het feit dat niet iedereen alles binnen de werking moet kunnen.
Door mensen voor het overgrote deel in te zetten op hun interesses en talenten zal de
impact van ‘stesserender’ taken verminderen of verdwijnen. Met de komst van het
maatwerkdecreet zal de pool van werknemers ook diverser worden. Bovendien is er de
mogelijkheid om niet doelgroepmedewerkers in beperkte mate aan te werven. In een
klassieke functiegerichte organisatie zal dit niet werkbaar zijn omdat functiebeschrijvingen,
functieclassificaties, … geen diversiteit in het takenpakket toelaten.
Belangrijk is dat medewerkers hun taak kunnen zien in het groter geheel van de organisatie.
Er moet duidelijk gecommuniceerd worden dat werknemers verschillende
taken/verantwoordelijkheden op zich kunnen nemen.
Er zijn dus verschillende voordelen zowel voor de betrokkenen medewerkers als voor de
organisatie. De organisatie kan hier zowel vanuit standpunt werkleider of vanuit standpunt
sociaal begeleiding worden bekeken. Hoewel een strikte scheiding niet bestaat aangezien
bijvoorbeeld een positief effect voor de medewerkers ook zal afstralen op de organisatie.
Meerwaarde medewerker
Meerwaarde organisatie
 overzicht van taken en sterrollen
 overzicht van huidige en toekomstige
binnen eigen afdeling
knelpunten binnen een team
 jobcarving op basis van talenten en
 handvaten voor alle fases van HR
interesses binnen afdeling
 ontwikkeling doelgerichter dmv
 minimale inzet op stresserende taken
persoonlijk ontwikkelingsplan
 inzicht in eigen leerkansen
 hogere productiviteit van team
 team met regelmogelijkheden
 grotere organisatiebetrokkenheid
 loopbaanperspectief
 …
 …
Wim Van Ammel
teammatrix en maatwerk
Pagina 7
Dit alles zal een nieuwe stijl van aansturing en leiderschap vragen van de direct
leidinggevenden en de organisaties. Waarbij er een evenwicht gezocht moet worden tussen
de rol van coach en de rol van leidinggevende.
De principes van een innovatie arbeidsorganisatie kunnen naar mijn mening het
spanningsveld wegnemen en organisaties voorbereiden op toekomstige uitdagingen
waarmee we de volgende jaren (versneld?) mee te maken zullen hebben.
Wim Van Ammel
teammatrix en maatwerk
Pagina 8