Knopen: tellen of doorhakken? - Erasmus University Thesis Repository

Inleiding
Inhoud
1.
Inleiding ................................................................................................................................................ 3
1.1 Human Resource Management (HRM) ......................................................................................... 3
1.1.1 High Commitment en Low Commitment ............................................................................. 4
1.1.2 Hard en zacht HRM .................................................................................................................. 6
1.2 Verklarende theorieën....................................................................................................................... 8
1.2.1 Onzekerheid en HRM-beleid ................................................................................................... 8
1.2.2 Toenemende afhankelijkheid van de markt en HRM-beleid............................................... 9
1.2.3 Macht van de afdeling ............................................................................................................. 10
1.3 Probleemstelling en verwachtingen .............................................................................................. 10
1.4 Leeswijzer ......................................................................................................................................... 12
2.
Het onderzoek ................................................................................................................................... 13
2.1 Methode van onderzoek ................................................................................................................. 13
2.2 Selectie van de onderzoeksobjecten ............................................................................................. 14
2.3 Onderzoeksinstrument en verwerking gegevens ........................................................................ 17
3.
CIENCIA ........................................................................................................................................... 21
3.1 High Commitment en Low Commitment HRM-beleid ............................................................ 22
3.1.1 Inrichting van het werk ........................................................................................................... 22
3.1.2 Ontwikkeling (flexibiliteit) ..................................................................................................... 25
3.1.3 Participatie, informatievoorziening en sociale activiteiten ................................................. 27
3.2 Strategisch HRM-beleid.................................................................................................................. 29
3.3 Macht van de afdeling ..................................................................................................................... 30
3.4 Uitkomst verwachting ..................................................................................................................... 32
4.
FLUIDO............................................................................................................................................. 33
4.1 High Commitment en Low Commitment HRM-beleid ............................................................ 34
4.1.1 Inrichting van het werk ........................................................................................................... 34
4.1.2 Ontwikkeling (flexibiliteit) ...................................................................................................... 37
-1-
Knopen: tellen of doorhakken?
4.1.3 Participatie, informatievoorziening en sociale activiteiten ................................................. 39
4.2 Strategisch HRM-beleid.................................................................................................................. 40
4.3 Macht van de afdeling ..................................................................................................................... 41
4.4 Uitkomst verwachting ..................................................................................................................... 42
5.
LUMINOSO...................................................................................................................................... 44
5.1.1 High Commitment en Low Commitment HRM-beleid ......................................................... 45
5.1.1 Inrichting van het werk ........................................................................................................... 45
5.1.2 Ontwikkeling (flexibiliteit) ...................................................................................................... 46
5.1.3 Participatie, informatievoorziening en sociale activiteiten ................................................. 49
5.2 Strategisch HRM-beleid.................................................................................................................. 51
5.3 Macht van de afdeling ..................................................................................................................... 52
5.4 Uitkomst verwachtingen ................................................................................................................ 53
6.
RAPIDO midden BV ....................................................................................................................... 55
6.1 High Commitment en Low Commitment HRM-beleid ............................................................ 55
6.1.1 Inrichting van het werk ........................................................................................................... 55
6.1.2 Ontwikkeling (flexibiliteit) ...................................................................................................... 57
6.1.3 Participatie, informatievoorziening en sociale activiteiten ................................................. 61
6.2 Strategisch HRM-beleid.................................................................................................................. 63
6.3 Macht van de afdeling ..................................................................................................................... 64
6.4 Uitkomst verwachtingen ................................................................................................................ 64
7.
Conclusies........................................................................................................................................... 66
7.1 Beantwoording probleemstelling .................................................................................................. 66
7.1.1 Onzekerheid en HRM-beleid ................................................................................................. 66
7.1.2 Toenemende afhankelijkheid van de markt en HRM-beleid............................................. 68
7.1.3 Macht van de afdeling ............................................................................................................. 69
7.1.4 Beantwoording probleemstelling ........................................................................................... 70
7.2 Reflectie ............................................................................................................................................ 71
7.3 Aanbevelingen voor verder onderzoek ........................................................................................ 72
-2-
Inleiding
1. Inleiding
Sinds het begin van de jaren tachtig van de vorige eeuw speelt het bedrijfsleven zich af tegen een
veranderend decor: de concurrentie wordt zwaarder en meer internationaal; de consument wordt
veeleisender en kritisch, met het gevolg dat kwaliteit en innovatie steeds belangrijkere
concurrentiemiddelen worden. Organisaties moeten aanpassingen maken om in het nieuwe
klimaat te overleven. Veel initiatieven voor verbetering en vernieuwing doen hun intrede. Hoewel
de initiatieven inhoudelijk van elkaar verschillen, is steeds weer de boodschap hoorbaar dat het
personeel een belangrijkere strategische factor is in het bereiken van ondernemingssucces. Het
belang dat aan personeel wordt gehecht neemt toe. Vernieuwingen op het gebied van
personeelsmanagement worden gezien als manier om met de veranderende omstandigheden om
te gaan. Deze vernieuwingen gaan vaak gepaard met een nieuwe naam: Human Resource
Management (HRM). Organisaties gaan steeds meer gericht beleid ontwikkelen op dit gebied.
(Kluytmans, Vander Meeren, 1992: 7).
Het vakgebied heeft zich ontwikkeld en de vraagstukken die het met zich meebrengt veroorzaken
nog bij menigeen hoofdbrekens. Dit onderzoek zoekt een verklaring voor verschillende uitingen
van HRM-beleid. Veel literatuur op het gebied van HRM is gericht op het sturen van het gedrag
van management in organisaties. Met een dergelijke aanpak wordt er voorbij gegaan aan bredere
patronen van macht, cultuur en ongelijkheid. In dit onderzoek is rekening gehouden met deze
aspecten met als doel een gedegen sociale analyse van het concept HRM.
In het huidige hoofdstuk wordt dieper ingegaan op het concept. De theorie wordt gebruikt om
een manier te vinden om HRM te beschrijven en om het te verklaren. Aan de hand hiervan wordt
een probleemstelling geformuleerd. De laatste paragraaf van dit hoofdstuk betreft de leeswijzer.
1.1 Human Resource Management (HRM)
HRM wordt op veel verschillende manieren gedefinieerd. In dit onderzoek wordt er gekeken naar
de uitingen die HRM in de empirie vertoont. Zodoende is er gekozen voor een brede definitie,
die ruimte biedt voor gevonden verschijnselen uit de empirie. Watson, 2004 : 448:
“The terms ‘personnel management’ and ‘HRM’ are both ways of characterizing the broad
organizational activity of employment management: the element of an organization’s managerial
apparatus that deals specifically with issues relating to the corporate ‘input’ of human labor and
initiative.”
-3-
Knopen: tellen of doorhakken?
Verschillende strategieën op het gebied van HRM zullen de leidraad vormen waarlangs het
concept wordt beschreven. Deze strategieën zijn gebaseerd op de theorie en worden beschreven
in de volgende paragrafen.
1.1.1 High Commitment en Low Commitment
Een veel gevonden onderscheid in de theorie is dat van High Commitment en Low
Commitment. (Watson, 2004; Friedman, 1977; Arthur, 1992; Verheul, 2003; Walton, 1985).
Strategieën op dit gebied ontstonden aan het eind van de negentiende eeuw en het begin van de
twintigste eeuw. Dalende winstcijfers tijdens de Grote Depressie in Amerika spoorden managers
aan om te experimenteren met de organisatie van werk en het uitoefenen van
managementautoriteit. Bedrijven groeiden in omvang, hierdoor was meer coördinatie gewenst.
Het managen van organisaties werd complexer. Met hun groei in omvang werden organisaties
ook kwetsbaarder voor concurrentie door de grote overheadcijfers en inflexibiliteit door de
integratie van processen. Met de toenemende internationale concurrentie was vooral de
inflexibiliteit een probleem. Om hiermee om te gaan groeide de wens op betere controle over
financiële stromingen door betere boekhoudsystemen en de wens tot Directe Controle over de
arbeidskrachten door systematische dwangmiddelen. (Friedman, 1977: 90-91). Deze Directe
Controle is te vergelijken met wat in dit onderzoek Low Commitment strategie wordt genoemd.
Wetenschap ging een grotere rol spelen in het management en werd vooral gebruikt om macht bij
de werknemer weg te nemen. Het doel van dergelijke methode is het behalen van optimale
efficiëntie. Het bleek echter niet altijd in het belang van het management dat werknemers geringe
vrijheid hadden. Bijvoorbeeld in tijden van snel veranderende techniek is het niet mogelijk om
vaste procedures te maken waar werknemers zich aan moeten houden. Wanneer problemen zich
voordoen, kan proactief handelen van werknemers gewenst zijn. In die gevallen is het
management afhankelijk van de goodwill van werknemers en is een verantwoordelijk en proactief
arbeidspotentieel gewenst.
Bovendien zijn de overheadkosten die Directe Controle met zich meebrengt relatief hoog. Het
betekent een flinke toename in administratief en toezichthoudend personeel. Dit personeel wordt
door het topmanagement gezien als belangrijk voor het functioneren van de organisatie, hetzij
doordat zij gespecialiseerde kennis bezaten die niet makkelijk kan worden ingekocht op de
arbeidsmarkt, hetzij doordat ze deelnemen aan het behoud van managementautoriteit. Het
topmanagement behandelt hen met Verantwoordelijke Autonomie, een aanpak die vergeleken
kan worden met wat in dit onderzoek High Commitment strategie genoemd wordt. Ze worden
goed betaald, krijgen een hoge sociale status en genieten een bepaalde vrijheid in de uitvoering
-4-
Inleiding
van hun werk. In ruil daarvoor wordt loyaliteit jegens de organisatie verwacht. (Friedman, 1977:
97).
Ook buiten het toezichthoudend personeel krijgt de High Commitment strategie meer aanhang,
onder meer door succesvolle resultaten van samenwerking tussen organisatie en vakbond bij
General Motors in 1980. (Walton, 1985: 79). Locale managers en vakbondsmensen praten vaker
over gedeelde belangen, werken aan gezamenlijk vertrouwen, inspraak van het personeel en
werken aan het verbeteren van de kwaliteit van leven. Productiebedrijven begonnen
managementlagen te verwijderen, meer medewerkers onder toezicht van één managers plaatsen,
kwaliteit en productieactiviteiten te integreren op lagere niveaus binnen de organisatie en nieuwe
carrièremogelijkheden in te bouwen voor medewerkers. Binnen deze aanpak werden bredere
taken ontworpen, werden planning en implementatie geïntegreerd en teams in plaats van
individuen werden verantwoordelijk gesteld voor prestaties. (Walton, 1985: 79).
Hoewel er in de geschiedenis een verschuiving is te zien van Low Commitment naar High
Commitment, komen beide strategieën in het heden nog steeds voor. Watson geeft een definitie
van High Commitment en Low Commitment HRM-strategie en benadrukt dat het hier
ideaaltypen betreft. Watson, 2004: 456:
 High Commitment HRM strategie: een patroon van personeelsactiviteiten waarbij een
werkgever streeft naar een hechte relatie met werknemers waardoor ze psychologisch of
emotioneel betrokken raken bij de onderneming. Mogelijkheden tot persoonlijke - en
carrièreontwikkeling zijn verweven in het werk. De arbeidsovereenkomst duurt lange tijd
en bevat potentieel meerdere taken. Werknemers krijgen vrijheid over hoe hun taken
uitgevoerd kunnen worden.
 Low Commitment HRM strategie: een patroon van personeelsactiviteiten waarbij werk
wordt verkregen op momenten dat het direct nodig is. Werknemers worden geworven
voor taken waarvoor ze weinig training nodig hebben, waarbij het werk wordt beëindigd
zodra het niet meer nodig is. Werk wordt zeer gespecificeerd, in de gaten gehouden en
begeleid. Efficiency is een leidend doel.
Deze twee ideaaltypen kunnen gezien worden als twee uiteinden van een continuüm, met pure
High Commitment strategie aan de ene en pure Low Commitment strategie aan de andere kant.
Dit onderscheid is een eerste manier waarop HRM-beleid kan worden beschreven. Een ander
veel in de literatuur gevonden onderscheid binnen HRM is dat tussen hard en zacht HRM.
-5-
Knopen: tellen of doorhakken?
(Compeer, Smolders, de Kok, 2005; Legge, 1995; Baruch 1998; Watson, 2004). Dit wordt in de
volgende paragraaf toegelicht.
1.1.2 Hard en zacht HRM
Het onderscheid tussen hard en zacht HRM biedt een andere manier om naar HRM te kijken dan
het onderscheid tussen Low Commitment en High Commitment.
Het harde model richt zich op de integratie van HRM-beleid, -systemen en -praktijken met de
organisatiestrategie. Van de verschillende HRM-onderdelen moet duidelijk zijn hoe ze bijdragen
aan de organisatiestrategie. Dit betekent veelal dat de HRM-onderdelen met nauwer met elkaar in
verbinding komen te staan. De werkzaamheden van de HRM-afdeling zijn niet alleen
administratief, maar in toenemende mate op operationeel en strategisch niveau. Er worden
plannen gemaakt voor langere termijn, één jaar en langer.
Het zachte model verschilt hierin van het harde dat het mensen op zich ziet als een waardevol
bezit. Voordeel op concurrenten wordt behaald met behulp van mensen. Mensen zijn proactief,
in plaats van een passief gebruiksmiddel, zoals in het harde model. Mensen kunnen worden
vertrouwd en behoren te worden ontwikkeld. Participatie en ontwikkeling worden gebouwd op
de samenwerking tussen werknemers en de organisatie. Zacht HRM suggereert dat de organisatie
is toegewijd aan haar personeel en in ruil daarvoor toewijding ontvangt. Het harde en het zachte
model sluiten elkaar niet uit, alleen de filosofie erachter is anders. (Baruch, 1998: 468).
Op één aspect zijn de modellen duidelijk van elkaar te onderscheiden: de mate waarin de aanpak
gericht is op een integratie met de organisatiestrategie. Hoe ‘harder’, hoe strategischer. Het zachte
model gaat ervan uit dat tevreden, ontwikkelde medewerkers goed zijn voor een organisatie,
zonder dat er per se een duidelijk idee is van de richting die de ontwikkeling uit zou moeten gaan.
Bij het harde model moet van al het HRM-beleid, van de -systemen en de -praktijken duidelijk
zijn hoe zij bijdragen aan de strategie van de organisatie. Dit onderscheid wordt vanaf nu
strategisch HRM en niet-strategisch HRM genoemd.
Wanneer het High Commitment/Low Commitment continuüm wordt gecombineerd met de
mate waarin het HRM-beleid is gericht op integratie met de organisatiestrategie, krijgen we het
volgende figuur waarin organisaties kunnen worden ingedeeld op basis van hun HRM-beleid. Zo
zijn er vier verschillende typen te onderscheiden.
-6-
Inleiding
High Commitment
Niet
1.
2.
3.
4.
Strategisch
Strategisch
Low Commitment
Figuur 1 Vier typen HRM
Deze figuur zal worden gebruikt om het HRM-beleid en de ontwikkelingen van de onderzochte
organisaties te beschrijven. Organisaties die kunnen worden ingedeeld in segment 1 hebben een
HC HRM beleid gecombineerd met een geringe integratie met de organisatiestrategie. Hier wordt
veel geïnvesteerd in het personeel (tijd,aandacht en middelen), maar wordt er niet gekeken of de
investeringen bijdragen aan de koers die de organisatie wil varen. Hier kunnen bijvoorbeeld
overheidsinstanties worden ingedeeld die zich niet hoeven te handhaven in een markt en relatief
veel budget hebben om in hun personeel te investeren. Zo kan een organisatie als beleid hebben
dat een medewerker één keer per jaar een cursus mag doen. Er wordt dan niet gekeken naar wat
deze cursus voor nut heeft in het werk van de persoon. In het tweede segment wordt veel in het
personeel geïnvesteerd, maar van de investeringen wordt verwacht dat ze bijdragen aan de
strategische doelen van de organisatie. Alles wat de medewerkers in staat stelt bij te dragen aan de
richting die de organisatie uit wil.
De onderste twee clusters worden gekenmerkt door geringe investeringen in het personeel en LC.
In het derde cluster wordt er niet gekeken of dit samengaat met de organisatiestrategie, in het
vierde cluster wordt dit bewust vanuit strategisch oogpunt gedaan. Wanneer bijvoorbeeld een
callcenter de beste service van de markt wil bieden, maar zijn personeel niet voldoende traint,
slecht betaalt en geen pauzes geeft, dan valt deze organisatie in het derde cluster. De HRM
strategie is niet gericht op ondersteuning van de organisatiestrategie. In dit geval komen ze ook
niet overeen. Wanneer efficiency en goedkope productie het doel zijn, is het vanuit strategisch
oogpunt logisch om het werk simpel te houden, werknemers minimaal te trainen en weinig uit te
-7-
Knopen: tellen of doorhakken?
betalen. De HRM strategie is in dit geval gericht op ondersteuning van de strategische doelen en
een organisatie met een dergelijke strategie kan ingedeeld worden in het vierde segment.
In de volgende paragraaf worden theorieën tentoongesteld die een verklaring kunnen zijn voor de
verschillen in HRM-beleid.
1.2 Verklarende theorieën
Nu er een manier is om HRM te beschrijven, zal een kader worden geschetst om HRM te
verklaren. In de literatuur komt onzekerheid meerdere keren als factor naar voren die invloed
heeft op het gedrag in organisaties. Hier wordt dieper op ingegaan in de volgende paragraaf. In
kapitalistische context is geld de belangrijkste motivator voor gedrag, daarom is er gekeken naar
de invloed van de markt op het HRM beleid. Theorie om deze invloed te voorspellen wordt
gegeven in paragraaf 1.2.2.
1.2.1 Onzekerheid en HRM-beleid
Jeffrey B. Arthur (1992) heeft onderzoek gedaan bij hoogovens in de Verenigde Staten. Deze
hoogovens varieerden sterk van elkaar op het gebied van HRM-beleid, maar opereerden onder
vergelijkbare omstandigheden, zijnde in dezelfde politiek-economische omgeving en met
vergelijkbare technologie. (Arthur, 1992: 488). Volgens hem brengt het productieproces een
bepaalde hoeveelheid onzekerheid met zich mee. Het productieproces neemt meer onzekerheid
met zich mee naarmate de uitkomst ervan moeilijker te voorspellen is. De hoeveelheid
onzekerheid heeft invloed op het HRM-beleid.
Bij weinig onzekerheid is het mogelijk om het productieproces op te delen in relatief smalle, goed
gespecificeerde taken. Er is een aantal voordelen qua arbeidskosten die met een dergelijke aanpak
geassocieerd worden. Ten eerste wordt het kwalificatieniveau van het benodigde personeel
verlaagd, waardoor de lonen ook lager kunnen worden. Ten tweede worden de kosten voor
training van het productiepersoneel verlaagd. Ten derde verlaagt de combinatie van laag
gekwalificeerd werk en lage trainingsinvesteringen de kosten van personeelsverloop.
Productiepersoneel wordt gemakkelijker te vervangen. Onder deze omstandigheden verminderen
prikkels bij het management om betrokkenheid-vergrotende HRM activiteiten te ondernemen.
(Arthur, 1992: 490).
Bij veel onzekerheid is het moeilijk de productiecontingenties en situaties te voorspellen, zo is
minder standaardisatie mogelijk. Productiepersoneel dat onzekere taken moet uitvoeren heeft
meer vrijheid in hoe en wanneer het zijn activiteiten uitvoert. Het HRM-beleid dat hiermee wordt
geassocieerd kan gezien worden als een middel om verantwoordelijk gedrag en beslissingen van
-8-
Inleiding
personeel aan te moedigen die consistent zijn met organisatiedoelen. Het doel ervan is
gekwalificeerd personeel aan te trekken, te motiveren en te behouden dat toegewijd zal zijn aan
de organisatiedoelen. (Arthur, 1992: 491).
Naast de onzekerheid die het productieproces met zich meebrengt wordt er gekeken naar de
invloed van toenemende afhankelijkheid van de markt. Marktwerking heeft ingrijpende invloed
op de manier van werken in een organisatie.
1.2.2 Toenemende afhankelijkheid van de markt en HRM-beleid
In kapitalistische context in geld de belangrijkste motivator voor gedrag in organisaties. Bij pure
marktwerking geldt dit het meest. Regulering is erop gericht een bedrijf marktprijzen en
productieniveaus te laten kiezen waarbij de kosten gelijk zijn aan de gemiddelde opbrengsten.
(Ooststroom,1999: 6) Overheidsbemoeienis met het marktproces is in de loop van de
geschiedenis steeds groter geworden. Organisaties met te weinig marktwerking worden ervan
verdacht inefficiënt met productiemiddelen om te gaan. De mondiale recessie in het begin van de
jaren tachtig van de vorige eeuw heeft geleid tot een breed gedragen opvatting dat de grenzen van
de regulering van het marktproces zijn overschreden. Het gevolg hiervan is dat in talrijke landen
wordt gestreefd naar verzelfstandiging van bedrijven. (Ooststroom,1999: 1)
Bij verzelfstandiging krijgen betrokken instellingen in meer of mindere mate te maken met
marktwerking: monopolie (één aanbieder), semi-concurrentie (produkten- of dienstenpakket
gedeeltelijk beschermd door de overheid en gedeeltelijk blootgesteld aan de markt) of volkomen
concurrentie (een vrije marktsituatie). Dit heeft invloed op de status van de organisatie. Met
status wordt bedoeld: het bestaansrecht (de missie) van de organisatie, aard en locatie van de
bedrijfsactiviteiten, de financieringsstructuur en de politieke ruimte. Ook interne
organisatiefactoren veranderen.1 Bij de heroriëntering van een organisatie komt er, afhankelijk
van de mate waarin verzelfstandigd gaat worden, een enorme druk op de organisatie te liggen om
te veranderen. (Koning,ea, 1995). Bij de heroriëntering worden alle interne processen kritisch
bekeken en gekeken naar hoe zij kunnen bijdragen aan het overleven in een marktsituatie. In dit
onderzoek wordt er gekeken naar de invloed van toenemende afhankelijkheid van de markt op
het HRM-beleid. De aanname die wordt is gedaan is dat het HRM-beleid onder invloed van
toenemende afhankelijkheid van de markt meer strategisch wordt. Hiermee wordt bedoeld dat
het is gericht op integratie met de organisatiestrategie.
Interne organisatiefactoren zijn: doel en strategie (managementconcept), structuur (opbouw, communicatie- en
informatieproces), middelen (arbeid, productiemethoden en financiën) en cultuur (managementstijl, werkwijze,
normen en waarden).
1
-9-
Knopen: tellen of doorhakken?
Wanneer een afdeling meer strategisch gaat opereren heeft dit gevolgen voor de machtsbalans.
Om bepaalde veranderingen te kunnen doorvoeren heeft een afdeling macht nodig. In de
volgende paragraaf wordt dieper ingegaan op de macht van de afdeling.
1.2.3 Macht van de afdeling
Macht is een klassiek concept in de sociologie en wordt gezien als een belangrijke factor in het
gedrag menselijk handelen. Legge (1987) bekijkt de machtsverhouding tussen afdelingen en
personen binnen organisaties. Er wordt verwacht dat bovenstaande invloed wordt gemedieerd
door de hoeveel macht die de HRM-afdeling in de organisatie heeft. Hoe meer macht, des te
sterker de HRM-afdeling in staat is strategisch te opereren.
Macht is de mogelijkheid van een individu of groep die hij vertegenwoordigt om de houding
en/of het gedrag van andere individuen of groepen te beïnvloeden. Om invloed uit te oefenen
moet een groep of een individu iets bezitten of beheersen (status, geld, informatie, kennis), dat
gewaardeerd wordt door degenen die men wil beïnvloeden. (Legge, 1987: 26).
Organisaties kunnen worden gezien als open systemen van onderling afhankelijke,
gespecialiseerde subeenheden met als voornaamste taak het omgaan met onzekerheid die de groei
van de organisatie kan hinderen. Het is in deze omgang met onzekerheid en de resulterende
onbalans van wederkerige afhankelijkheidsrelaties dat machtsverhoudingen ontstaan. Als een
afdeling gezien wordt als centraal en de activiteiten onvervangbaar, dan wordt gezegd dat een
afdeling macht heeft, ten gevolge van de afhankelijkheid van andere afdelingen voor het bereiken
van hun eigen doelen. Met andere woorden: de macht van een afdeling hangt af van de
mogelijkheden die de organisationele context biedt om onzekerheden te beheersen waarvan de
oplossing cruciaal is voor het voortbestaan en de groei van een organisatie. (Legge, 1987: 27-30).
1.3 Probleemstelling en verwachtingen
Het doel van dit onderzoek is het maken van een kritische sociale analyse van het concept HRM.
In dit hoofdstuk is zodoende eerst het concept nader beschouwd en is een manier gevonden om
het te beschrijven. Daarna zijn verklarende theorieën weergegeven. Op basis van deze theorieën
gaat het verdere onderzoek plaatsvinden. Nu zijn we aangekomen bij de kern van het onderzoek:
de probleemstelling. Volgens de theorie zijn de hoeveelheid onzekerheid dat het productieproces
met zich meebrengt en toenemende afhankelijkheid van de markt belangrijke voorspellers van het
HRM-beleid. Dit zal in dit onderzoek nader worden beschouwd. Dit leidt tot de volgende
probleemstelling:
-10-
Inleiding
Waarom voeren organisaties een bepaald HRM-beleid?
Wat is de invloed van de hoeveelheid onzekerheid dat het productieproces meebrengt en
toenemende afhankelijkheid van de markt?
Om antwoord op deze vraag te geven worden twee relaties onderzocht. Deze kunnen als volgt
schematisch worden weergegeven.
Figuur 2 Schematische weergave verwachtingen
Aan de hand hiervan kunnen de volgende verwachtingen worden geformuleerd:
 Verwachting 1: Afhankelijk van de hoeveelheid onzekerheid die het productieproces met
zich meebrengt wordt een High Commitment of een Low Commitment HRM-beleid
verwacht. Bij veel onzekerheid wordt een High Commitment HRM-beleid verwacht, bij
weinig onzekerheid wordt een Low Commitment HRM strategie verwacht.
 Verwachting 2: Er wordt verwacht dat het HRM-beleid onder toenemende
afhankelijkheid van de markt meer strategisch wordt.
In hoeverre bepaalde veranderingen doorgevoerd kunnen worden, hangt af van de machtsrelaties
binnen de organisatie. Zodoende wordt de macht van de HRM-afdeling nader beschouwd. Dit
leidt tot een derde verwachting:
 Verwachting 3: Hoe groter de macht van de HRM-afdeling, des te strategischer het
HRM-beleid.
-11-
Knopen: tellen of doorhakken?
Met bovenstaande verwachtingen op het netvlies, zal er een duik worden genomen in de empirie.
Naast deze verwachtingen wordt er een open geest gehouden voor eventuele andere belangrijke
factoren. In het volgende hoofdstuk wordt beschreven hoe het één en ander onderzocht gaat
worden. Eerst zal in de laatste paragraaf van dit hoofdstuk worden weergegeven hoe dit rapport
is opgebouwd.
1.4 Leeswijzer
De probleemstelling is geformuleerd en het ‘echte werk’ kan beginnen. De boeken gaan terug in
de kast en het veldwerk kan beginnen. Uiteraard kan dit niet zomaar; het veldwerk is verricht op
basis van wetenschappelijke methoden. Deze methoden zullen beschreven worden in hoofdstuk
2. Er wordt aandacht gegeven aan de selectie van de onderzoeksobjecten en de verwerking van
de gegevens. Er worden in dit onderzoek vier organisaties bestudeerd. In hoofdstuk 3 tot met
hoofdstuk 6 worden de resultaten weergegeven per organisatie. In hoofdstuk 3 de resultaten van
de eerste organisatie, in hoofdstuk 4 van de tweede organisatie enzovoort. Wanneer de resultaten
besproken zijn is het tijd voor de conclusie. Deze is te vinden in hoofdstuk 7. Daarnaast worden
in dat hoofdstuk de uitkomsten en methoden bediscussieerd en aanbevelingen gedaan voor
verder onderzoek.
-12-
Het onderzoek
2. Het onderzoek
Met een gedegen theoretische basis ben je als onderzoeker al een heel eind. Wat net zo belangrijk
is, is een gedegen onderzoek. Sociaal wetenschappelijk onderzoek heeft veel haken en ogen. Om
hiermee om te gaan zijn methoden ontwikkeld. Elk soort onderzoek heeft zijn eigen methoden
om tot uitspraken te komen die een goede bijdrage leveren aan de theorie. Hier wordt de
methode beschreven van dit onderzoek. Tevens wordt er aandacht gegeven aan de selectie van de
onderzoeksobjecten, het onderzoeksinstrument en de manier waarop de gegevens zijn verwerkt.
2.1 Methode van onderzoek
Wanneer een situatie van meerdere kanten wordt bekeken, ontstaat er een completer beeld.
Zodoende worden er in dit onderzoek meerdere onderzoeksmethoden gehanteerd. Dit wordt
triangulatie genoemd. Het doel van triangulatie is een betere validiteit. Validiteit betekent dat er
gemeten is, wat er beoogd was gemeten te worden.
In de eerste plaats wordt er in dit onderzoek gebruikt gemaakt van bestaande gegevens, zoals
jaarverslagen, strategische plannen, interne folders en beleidsstukken. Interviews met
beleidsmedewerkers geven verdere verdieping. In organisaties kunnen beleid en uitvoering van
elkaar verschillen Om dit te ondervangen wordt er ook gekeken naar het perspectief van de
werknemer. Door een compleet beeld te schetsen van de situatie, wordt er bijgedragen aan een
goede construct validiteit. (Braster, 2000: 64-65; Baarda en de Goede, 2005: 188).
Een andere vorm van validiteit is interne validiteit. Hierbij gaat het om de relaties van de
concepten onderling. Het is moeilijk om in casestudy’s uitspraken te doen over causale relaties
tussen theoretische variabelen in de empirie, maar er zijn manieren om interne validiteit na te
streven. In dit onderzoek wordt gebruikt gemaakt van de volgende twee manieren: pattern matching
en tijdreeksanalyse. Bij pattern matching worden gevonden empirische patronen vergeleken met
vooraf verwachte patronen. Deze patronen zijn gebaseerd op de bestaande theorie. Als de
verwachte patronen zich voordoen in de empirie is het aannemelijk dat er een bepaalde oorzaakgevolg relatie is. (Braster, 2000: 69).
De tweede methode die gebruikt zal worden om interne validiteit te verkrijgen is die van
tijdreeksanalyse. In principe gaat het hier om een quasi-experimentele opzet. Er worden
verschillende metingen in de tijd gedaan van de afhankelijke variabele: voor en na de invloed van
de onafhankelijke variabele, in dit geval de toenemende afhankelijkheid van de markt. Gezien de
-13-
Knopen: tellen of doorhakken?
tijdspanne van dit onderzoek is de situatie voor de onafhankelijke variabele achteraf bestudeerd.
Hiervoor is gebruik gemaakt van bestaande bronnen uit het verleden en van respondenten die
hier zicht op hebben. (Braster, 2000: 72).
Naast het bekijken van de afhankelijke, interveniërende en onafhankelijke variabelen, zal er
aandacht worden besteed aan de mechanismen tussen de variabelen. Besluitvormingsprocessen
worden geanalyseerd. Dit zal resulteren in een brede beschrijving, die niet alleen aandacht
schenkt aan de variabelen en hun (verwachte) relaties, maar vooral ook wat hiertussen en
hiernaast plaatsvindt. Dit is een kwalitatieve methode van onderzoek. Omdat het doel van dit
onderzoek het complete begrijpen van de processen is, is voor een kwalitatieve aanpak gekozen.
Naast validiteit is betrouwbaarheid van het onderzoek van belang. Dit betekent dat de metingen
los zouden moeten staan van de onderzoeker. Op basis van de gegevens zou een andere
onderzoeker vergelijkbare conclusies moeten kunnen trekken. Hiertoe zal ik proberen een zo
transparant mogelijke werkwijze te hanteren. Instrumenten om hierbij te helpen zijn een
casestudy protocol en een casestudy database. In het protocol is de uitvoering van het onderzoek
vastgelegd, de achtergronden en de doelstellingen, de onderzoeksvragen, de selectie van de
onderzoekseenheden, interviews, vragenlijsten en dergelijke. Het casestudy protocol is
grotendeels in de vorm van dit verslag en bijlagen.
Daarnaast wordt een casestudy database aangelegd. Hierin worden de onderzoeksgegevens
opgenomen. Het betreft onderzoeksverslagen en –notities, gesprekverslagen, documenten,
tabellen enzovoort. Een deel van de informatie zal in een digitale database gezet worden. De
informatie in de database zal worden gelabeld. Inzicht in de database geeft inzicht in de
analysemethode. Transparantie in de analysemethode draagt bij aan de betrouwbaarheid. Uit de
database wordt vervolgens alle informatie (van alle verschillende bronnen) betreffende een
hypothese gehaald. Er zal worden geanalyseerd wat deze informatie voor de hypothese betekent.
Later zullen alle onderzoeksresultaten worden teruggekoppeld naar de literatuur en zal er een
antwoord worden gegeven op de onderzoeksvraag. In de volgende paragraaf wordt beschreven
welke objecten zijn geselecteerd voor dit onderzoek en waarom.
2.2 Selectie van de onderzoeksobjecten
Bovenstaande methoden bieden handvatten voor het uitvoeren van een betrouwbaar onderzoek
met valide resultaten. Zoals gezegd is er gekozen voor een quasi-experimentele opzet. De
probleemstelling onderzoekt de invloed van twee aspecten: de hoeveelheid onzekerheid die het
productieproces met zich meebrengt en de toenemende afhankelijkheid van de markt. Dit zijn de
-14-
Het onderzoek
onafhankelijke variabelen. Door deze twee variabelen met elkaar te combineren, ontstaan er vier
typen organisaties:
 toenemende afhankelijkheid van de markt in combinatie met veel onzekerheid;
 toenemende afhankelijkheid van de markt in combinatie met weinig onzekerheid;
 geen toenemende afhankelijkheid van de markt in combinatie met veel onzekerheid;
 geen toenemende afhankelijkheid van de markt in combinatie met weinig onzekerheid.
Voor elk type organisatie is een case geselecteerd. Door deze vier typen met elkaar te vergeleken
kan de invloed van beide onafhankelijke variabelen inzichtelijk worden gemaakt. Er zal per case
ook worden gekeken naar de macht van de afdeling. Door het gehele plaatje per case te schetsen
wordt meer zicht verkregen in de mechanismen die ten grondslag liggen aan de vorming van de
verschillende typen HRM-beleid. Hieronder worden de cases beschreven die geselecteerd zijn
voor het onderzoek.
Toenemende afhankelijkheid van de markt in combinatie met veel onzekerheid: hiervoor is
onderzoeksorganisatie CIENCIA2 geselecteerd. De uitkomst van het productieproces is per
definitie onbekend, doordat het onderzoekswerkzaamheden betreft. Door afnemende
overheidssubsidies is de organisatie toenemend afhankelijk geworden van de markt. Een verdere
beschrijving van de case is te vinden in hoofdstuk 3. Bij CIENCIA heb ik langere tijd
doorgebracht en had ik toegang tot een overvloed aan materiaal; jaarverslagen, strategische
plannen, HRM jaarplannen, intranet, respondenten, informele gesprekken,
medewerkertevredenheidsonderzoeken (MTO’s) enzovoort. Bij de informatieverzameling is
rekening gehouden met verschillende perspectieven. De beleidskant is via de beleidsstukken en
de interviews aan bod gekomen. De beleidsfunctionarissen van de centrale HRM-afdeling zijn
geïnterviewd. Voor het perspectief van de werknemer zijn de MTO’s bestudeerd.
Toenemende afhankelijkheid van de markt in combinatie met weinig onzekerheid: voor dit type
organisatie is vervoersbedrijf FLUIDO3 geselecteerd. FLUIDO is ongeveer in dezelfde periode
als CIENCIA toenemend afhankelijk van de markt geworden ten gevolge van verzelfstandiging.
De verzelfstandiging was opgelegd door de Europese Unie. De twee organisaties verschillen van
elkaar met betrekking tot de hoeveelheid onzekerheid die het productieproces met zich
meebrengt. De uitkomst van het productieproces bij FLUIDO ligt vast; er is op de minuut
omschreven welk vervoermiddel wanneer waarheen gaat. FLUIDO wordt verder beschreven in
2
3
CIENCIA is een schuilnaam. Het is Spaans voor wetenschap.
FLUIDO is een schuilnaam. Het is Spaans voor vloeiend, doorstroom.
-15-
Knopen: tellen of doorhakken?
hoofdstuk 4. Er zijn externe documenten bestudeerd en er hebben vier interviews
plaatsgevonden. Mijn contactpersoon is lid van de ondernemingsraad en Beleidsadviseur HRM.
Hij heeft, op basis van een oriënterend gesprek, personen aangewezen voor interviews. Naast de
contactpersoon is nog een Beleidsadviseur HRM, de coördinator juridische zaken, en de
voormalig HRM manager geïnterviewd. Deze heeft inmiddels de organisatie heeft verlaten en is
benaderd voor dit onderzoek op zijn huidige werk.
Geen toenemende afhankelijkheid van de markt in combinatie met veel onzekerheid: voor dit
type organisatie is LUMINOSO4 geselecteerd. Deze organisatie maakt complexe systemen die
worden gebruikt voor de productie van geïntegreerde schakelingen, chips. Ze onderzoekt,
ontwikkelt, ontwerpt, vermarkt en verleent service op het gebied van systemen die met behulp
van licht hoge kwaliteit chips kunnen vervaardigen. Door de hoogwaardige technologie en door
de deels ontwikkelende werkzaamheden, neemt het productieproces relatief veel onzekerheid met
zich mee. LUMINOSO is altijd totaal afhankelijk geweest van de markt.De case wordt verder
beschreven in hoofdstuk 5. Intern zijn de respondenten bepaald. De volgende personen zijn
geïnterviewd: de HRM Directeur Europa, de Beleidsadviseur Talent Development, de HRM
Manager Development5, de HRM Manager Manufacturing6, de Manager Recruitment, een
Recruiter en de Voorzitter van de Ondernemingsraad.
Geen toenemende afhankelijkheid van de markt in combinatie met weinig onzekerheid: hiervoor
is de fastfoodorganisatie RAPIDO7 midden BV geselecteerd. Bij RAPIDO midden BV neemt het
productieproces weinig onzekerheid met zich mee. De uitkomst van het productieproces is
ongeveer op de gram en millimeter te voorspellen. De organisatie is altijd afhankelijk geweest van
de markt. De case wordt beschreven in hoofdstuk 6. Bij RAPIDO midden BV had ik toegang tot
aanwezige beleidstukken in de restaurants, intranet en trainingsmiddelen. Bij deze organisatie zijn
de Directeur en drie van de zes Locatiemanagers geïnterviewd. RAPIDO midden BV valt onder
RAPIDO Nederland en is zodoende voor de beleidsvorming afhankelijk van het Nederlandse
hoofdkantoor. RAPIDO midden BV heeft geen eigen HRM-afdeling, dus vandaar dat het
lijnmanagement is geïnterviewd. De selectie van de Locatiemanagers heeft plaatsgevonden in
overleg met de contactpersoon en is op basis van ervaring.
LUMINOSO is een schuilnaam. Het is Spaans voor licht, maar betekent ook geniaal.
Is HRM Manager van de afdeling die zich bezighoudt met de ontwikkeling en het ontwerp van de systemen.
6 Is HRM Manager van de afdeling die de systemen assembleert.
7 RAPIDO is een schuilnaam. Het is Spaans voor snel.
4
5
-16-
Het onderzoek
De verwachtingen per case worden in de volgende figuur schematisch weergegeven. De
organisaties zijn afgekort.8 Van CIENCIA en FLUIDO wordt verwacht dat het HRM-beleid een
ontwikkeling doormaakt. Deze ontwikkeling vindt plaats onder invloed van toenemende
afhankelijkheid van de markt. Deze ontwikkeling is aangegeven de situatie voor (1) en na (2) de
prikkel.
High Commitment
CIE(1)
CIE(2) LMN
Niet
Strategisch
Strategisch
FLD(1)
FLD(2)/RPD
Low Commitment
Figuur 3 Schematische weergave verwachting per case
Onderzoek heeft uitgewezen dat overheidsorganisaties slecht scoren op HRM-beleid dat erop
gericht is de strategische doelen van de organisatie te behalen. (Sutiyono, 2007: 377). CIENCIA
en FLUIDO worden aan de linkerkant ingedeeld, omdat zij (deels) onder overheidsinvloed
stonden, FLUIDO meer dan CIENCIA. De linkerkant wordt gekenmerkt door een lage score op
de mate waarin het HRM-beleid is gericht op integratie met de organisatiestrategie. Door
toenemende afhankelijkheid van de markt maken zij beide een beweging naar de rechterkant. Van
LUMINOSO en RAPIDO midden BV wordt, op basis van deze theorie, verwacht dat zij geen
substantiële ontwikkeling meemaken. Bij CIENCIA en LUMINOSO wordt een High
Commitment HRM-beleid verwacht, bij FLUIDO en RAPIDO midden BV een Low
Commitment HRM-beleid. In de volgende paragraaf wordt omschreven hoe de informatie is
verzameld en hoe het verwerkt is.
2.3 Onderzoeksinstrument en verwerking gegevens
Bij elke organisatie zijn eerst bestaande bronnen bestudeerd. De mate van toegang tot bestaande
bronnen, verschilde per case. Bij CIENCIA en bij RAPIDO midden BV had ik zowel toegang tot
externe als interne documenten. Bij FLUIDO en LUMINOSO waren alleen externe documenten
beschikbaar. Na bestudering van de bestaande gegevens en gedeeltelijk aan de hand daarvan is
8
CIE staat voor CIENCIA, FLD staat voor FLUIDO, LMN voor LUMINOSO, RPD voor RAPIDO midden BV.
-17-
Knopen: tellen of doorhakken?
een interview gemaakt. Een interview is een geschikte manier om kennis, attitudes of opinies te
achterhalen. (Baarda, de Goede, 2001: 182). Voor deze methode is gekozen, aangezien voor dit
onderzoek van belang is welk beleid er is (kennis) en hoe de organisatie tegenover haar personeel
staat (attitude). In elke organisatie zijn meerdere mensen geïnterviewd om de validiteit te
verhogen; hoe meer meningen bekend zijn, des te beter is een oordeel te vormen. De interviews
bestaan uit ongeveer dertig vragen die de leidraad vormen voor het gesprek. Van deze leidraad
werd afgeweken als in het gesprek daar reden toe bleek. Er is gekozen om de structuur
desgewenst los te laten, omdat een respondent authentiekere informatie aanlevert als er minder
wordt gestuurd.
Om te beoordelen of een organisatie een High Commitment dan wel een Low Commitment
HRM-beleid heeft, is een operationalisering uit de literatuur de leidraad geweest. Verheul, 2003:
18:
HRM Dimensie
Functieomschrijving
Taken
Supervisie
Autonomie
Leren
Training
Rol werknemer
Informatie
Participatie
Decentralisatie
Sociale activiteiten
Betaling op basis van
High Commitment
Algemeen
Veelzijdig
Indirect
Hoog
Expliciet
Algemeen
Teamspeler
Algemeen
Hoog
Hoog
Belangrijk
Competenties
Low Commitment
Specifiek
Smal
Direct
Laag
Impliciet
Taak specifiek
Individueel
Taak specifiek
Laag
Laag
Niet belangrijk
Taak
Tabel 1 Operationalisering High Commitment/Low Commitment
Naar aanleiding van de informatie verzameld bij CIENCIA zijn interne en externe flexibiliteit
hieraan toegevoegd. Hier bleek dat interne flexibiliteit een belangrijke vorm van ontwikkeling is.
Externe flexibiliteit was ook een regelmatig terugkerend thema. Dit thema is toegevoegd aan de
operationalisering, aangezien het tekenend is voor de manier voor de attitude van een organisatie
betreffende Low Commitment/High Commitment.
Aan de hand van de bestaande bronnen is een beeld te vormen. Daaruit kan bijvoorbeeld blijken
welke rol training in de organisatie speelt, hoeveel daarin wordt geïnvesteerd, welke sociale
activiteiten er plaatsvinden, welke informatie aan de medewerkers wordt verstrekt enzovoorts.
Op bepaalde aspecten werd dieper ingegaan tijdens de interviews. Sommige oordelen zijn geveld
op basis van alleen bestaande informatie, sommige op basis van alleen de interviews. Dit
verschilde per case, afhankelijk van de informatie die voorhanden was. De manier waarop
-18-
Het onderzoek
informatie betreffende High Commitment en Low Commitment is verzameld verschilt per
organisatie en soms per respondent, afhankelijk van de situationele omstandigheden9.
Voor strategisch HRM-beleid was geen theoretische operationalisering voorhanden. Het concept
is gebaseerd harde model van HRM en belicht één aspect daarvan: de mate waarin het HRMbeleid gericht is op integratie met de organisatiestrategie. Naar de volgende aspecten is gekeken:
HRM Dimensie
Organisatiestrategie is terug
te vinden in HRMinstrumenten
Referentie organisatiestrategie
door respondenten
Er worden plannen gemaakt
voor de langere termijn (één
jaar of meer)
Samenhang onderdelen
Strategisch
Veel
Niet strategisch
Weinig
Veel
Weinig
Ja
Nee
Hoog
Laag
Tabel 2 Operationalisering strategisch HRM-beleid
Beleidsstukken zijn bestudeerd om te kijken of de organisatiestrategie terug te vinden is in de
HRM-instrumenten. Er is gekeken of de organisatiestrategie expliciet wordt genoemd als
motivatie voor handelen. Zoals gezegd was er niet bij elke organisatie toegang tot deze
documenten. Bij FLUIDO waren deze afwezig. Het feit dat deze afwezig zijn is tekenend. Het
hebben van beleidsstukken en daarmee nadenken over de toekomst en het doel van de
werkzaamheden, is een uiting van strategisch werken. Bij LUMINOSO en CIENCIA is gekeken
of de HRM-beleidsmedewerker op de hoogte was van de organisatiestrategie en gevraagd hoe
deze tot uiting komt. Verder is er gekeken of er tijdens de interviews een samenhang duidelijk
werd in de onderdelen. Hier is niet expliciet naar gevraagd10.
Bij CIENCIA zijn de resultaten verwerkt en geanalyseerd door ze op te nemen in een database.
Hierin werden fragmenten gelabeld. Doel hiervan was de analysemethode voor derden
inzichtelijk te maken en daardoor de betrouwbaarheid van het onderzoek te vergroten. Het bleek
echter een zeer tijdrovende klus en zodoende is er bij de andere cases op een andere manier
geanalyseerd. Hierin heeft het rapport een structurerende rol gespeeld. De labels zijn paragrafen
geworden en de fragmenten zijn hierbij onderverdeeld. Zo zijn alle empirische fragmenten die
iets zeiden over de autonomie, taken, de functieomschrijving of de rol van de werknemer bij de
subparagraaf ‘Inrichting van het werk’ ingedeeld. Toen alle fragmenten ingedeeld waren, is er een
leesbaar verhaal van gemaakt. Dit leidde tot een veel te omvangrijk rapport. Daarom zijn er maar
Zij bijlage I voor enkele vragenlijsten. Aan de hand van dit rapport zal niet het doel van elke vraag duidelijk zijn.
Dat komt omdat er na dataverzameling nog gestructureerd is, waarna bepaalde informatie niet is opgenomen in het
rapport.
10 De operationalisering wordt geëvalueerd in de reflectie in hoofdstuk 7.
9
-19-
Knopen: tellen of doorhakken?
enkele empirische fragmenten in de tekst opgenomen. Om de betrouwbaarheid te verhogen zijn
de andere fragmenten opgenomen in de bijlagen. De onderzoeksresultaten zijn per case
weergegeven in de volgende vier hoofdstukken.
-20-
CIENCIA
3. CIENCIA
CIENCIA is begin vorige eeuw opgericht om bedrijven en overheden zonder eigen onderzoeken ontwikkelcapaciteit te ondersteunen. De huidige kernopdracht is door het ontwikkelen en
toepassen van kennis bijdragen aan het innovatief vermogen van Nederland en Europa.
(Jaarverslag CIENCIA 2006:53). De organisatie bestaat uit vijf divisies en een hoofdkantoor. De
aparte divisies richten zich allen op een onderzoeksgebied en bestaan uit verschillende business
units. De divisies hebben een eigen directie. De directeuren worden aangestuurd door de Raad
van Bestuur.
De relatie tussen de overheid en CIENCIA is vastgelegd in de wet. In de oude situatie ontving
CIENCIA publieke ondersteuning in de vorm van financieringen. Er is een
onderzoekscommissie ingesteld die de publieke rol van CIENCIA onder de loep heeft genomen
en is tot de conclusie gekomen dat deze achterhaald is. Zodoende moest de verhouding tussen
CIENCIA en de overheid veranderen. Er moest een meer directie verhouding komen tussen
kennisvraag en kennisaanbod. De vraag heeft hierin een sturende rol, in plaats van intrinsieke
motivatie en nieuwsgierigheid van de kant van het onderzoek. De commissie concludeerde dat
CIENCIA niet meer gezien moet worden als een door de overheid aangeboden kennisstructuur,
maar als een deels door de overheid gefinancierde ‘kennisonderneming’. Deze zal zelfstandig zijn
plaats en weg moeten vinden, op basis van door de overheid gefinancierde randvoorwaarden.
(Samenvatting rapport onderzoekscommissie).
De overheid heeft positief gereageerd op het advies van de onderzoekscommissie en zodoende
heeft er een heftige omslag plaatsgevonden bij CIENCIA. De organisatie is overgegaan op
vraaggestuurde bedrijfsvoering en zich meer gaan richten op de markt om omzet te verwerven.
Om de overstap te verwezenlijken is er een ingrijpende reorganisatie geweest, waarbij los
opererende onderdelen zijn ingedeeld in de vijf divisies. (Strategisch plan 07-10: 7). De overheid
financiert in de huidige situatie de investeringen in nieuwe kennis van CIENCIA en enkele
bijzondere overheidstaken. Daarnaast voert CIENCIA opdrachten op basis van marktwerking uit
voor vrijwel alle departementen, voor lagere overheden en het bedrijfsleven, dit genereert
vijfenzeventig procent van de omzet. (Strategisch plan 07-10:9). Ten tijde van het rapport van de
onderzoekscommissie was dit ongeveer vijftig procent.
Er moet echter wat worden opgemerkt betreffende de toenemende afhankelijkheid van de markt
bij CIENCIA. De prikkel die heeft geleid tot toenemende afhankelijkheid van de markt heeft
-21-
Knopen: tellen of doorhakken?
plaatsgevonden in 2005. Het betreft een toenemende afhankelijkheid van de markt ten gevolge
van teruglopende overheidssubsidies. Omdat het een proces betreft, is voor de situatie van vóór
de reorganisatie een analyse gemaakt van het HRM-beleid in 2003. Tijdens bestudering van de
situatie toen is echter gebleken dat enkele onderdelen al een ontwikkeling doormaakten die
vergelijkbaar is met een ontwikkeling die later voor heel CIENCIA van toepassing was: een
externe prikkel die ervoor zorgde dat de organisatie in toenemende mate afhankelijk werd van de
markt. In 2003 betreft het een aanzienlijke korting op een overheidsfinanciering die enkele van de
onderdelen treft. Jaarplan HRM 2003, Divisie 411:
“De omvangrijke korting op de doelfinanciering heeft hierbij een rol gespeeld. De noodzaak om
extra additionele omzet en civiele omzet te genereren is sterk toegenomen.”
Ook eerder in de geschiedenis hebben dergelijke ontwikkelingen zich voorgedaan12. Toenemende
afhankelijkheid van de markt is anno 2009 dus niets nieuws voor CIENCIA. Het is een constant
proces geweest dat door de jaren heen, vaak door een beslissing van de overheid, zo nu en dan in
een stroomversnelling is gebracht.
3.1 High Commitment en Low Commitment HRM-beleid
Bij CIENCIA neemt het productieproces relatief veel onzekerheid met zich mee. De uitkomst
ervan is moeilijk te voorspellen. Op basis daarvan werd een High Commitment HRM-beleid
verwacht. Dit houdt in dat mogelijkheden tot persoonlijke - en carrière ontwikkeling verweven in
het werk zijn. Van het werk wordt verwacht dat het lange tijd duurt en potentieel meerdere taken
bevat. Hieronder wordt het HRM-beleid en de ontwikkelingen beschreven in termen van High
Commitment en Low Commitment.
3.1.1 Inrichting van het werk
De manier waarop het werk ingericht wordt kan gezien worden als uiting van het HRM-beleid.
Hieronder vallen de functieomschrijvingen, de taken, de autonomie, de supervisie en de rol van
de medewerker. Bij CIENCIA wordt een High Commitment HRM-beleid verwacht. Dit houdt in
dat de functieomschrijvingen algemeen zijn, de taken veelzijdig, de autonomie hoog, de supervisie
indirect en de rol van de medewerker is in teamverband. (Verheul).
In het MTO van 200813 geven de medewerkers aan dat zij het werk afwisselend vinden, ruimte
hebben voor creativiteit, goed samenwerken met collega’s en zelf kunnen beslissen hoe het werk
wordt uitgevoerd. Op basis hiervan kan het HRM-beleid worden ingedeeld bij High
Vanaf 2005 is CIENCIA verdeeld in vijf divisies. Vóór 2005 bestaat CIENCIA uit vijftien onderdelen.
Zie bijlage II paragraaf 1.
13 Zie voor een gedetailleerdere uitwerking bijlage II paragraaf 2.
11
12
-22-
CIENCIA
Commitment. Er zijn echter sinds de reorganisatie van 2005 grote veranderingen geweest in het
werk van de onderzoeker. (Beleidsadviseur MD)14. Voor die tijd vervulde een onderzoeker alle
rollen in een project. Hij werd wel ‘het schaap met de vijf poten’ genoemd. De onderzoeker
bepaalde de inhoud van de kennisontwikkelingsprogramma’s, deed de acquisitie, het onderzoek
en het projectmanagement. (Beleidsadviseur MD, Beleidsadviseur Organisatieontwikkeling, HRM
manager D). In de loop der jaren is steeds meer het idee gegroeid dat het managen van een
project en het contact onderhouden met de klant aparte specialismen dienen te zijn. Zo zijn de
rollen van de onderzoeker gespecialiseerd. Dit proces heeft grote invloed gehad op de autonomie
van de onderzoeker en is niet zonder slag of stoot gegaan. (Beleidsadviseur MD). Processen en
werkwijzen zijn gestandaardiseerd. Hierdoor worden medewerkers intern makkelijker
uitwisselbaar en wordt de klant door alle medewerkers op dezelfde manier aangesproken. De
standaardisatie valt niet goed bij de werknemer.15 Dit is een beperking van zijn vrijheid.
(Beleidsadviseur Organisatieontwikkeling).
Hoewel CIENCIA een roerige tijd achter zich heeft, werden op basis van de theorie geen
veranderingen in het HRM-beleid verwacht op het gebied van High Commitment en Low
Commitment. Er zijn immers geen veranderingen opgetreden in de hoeveelheid onzekerheid die
het productieproces met zich meebrengt. Het HRM-beleid van CIENCIA maakt echter een
beweging richting Low Commitment; de taken zijn smaller geworden, de supervisie directer, de
functieomschrijvingen specifieker en de autonomie lager. De High Commitment HRM strategie
kan gezien worden als een middel om verantwoordelijk gedrag aan te moedigen dat consistent is
met de organisatiedoelen. (Arthur, 1992: 491). Het lijkt of ook het omgekeerde geldt; toen de
autonomie van de onderzoeker beperkt werd leidde dit in sommige gevallen tot gedrag dat niet
bijdraagt aan het bereiken van organisatiedoelen. Beleidsadviseur MD:
“Dat was echt loslaten. En heel veel onderzoekers hebben dus ook hun netwerk afgekapt, omdat ze
het gevoel hadden; dat hoeft nu dus niet meer, de markt deed dat blijkbaar. [vijandig]. Sommige
niet hoor, dat was heel verschillend, maar dat was wel een heel duidelijke weerstand.”
Beleidsadviseur Management Development. Voordat ze op de centrale HRM-afdeling ging werken, was ze
onderzoeker bij een divisie. Ze is reeds zeven jaar in dienst en is sinds een jaar werkzaam op de centrale HRMafdeling.
15 De medewerkers mochten in het medewerkertevredenheidonderzoek thema’s aangeven welke volgens hen
moesten worden aangepakt. Bijna de helft van de respondenten koos het thema ‘werkorganisatie’. Ruim een derde
deel hiervan gaf aan dat regels en voorschriften belemmeren in het werk. (MTO, 2008:11)
14
-23-
Knopen: tellen of doorhakken?
Samenvattend de ontwikkelingen op HRM-beleid qua inrichting van het werk:
HRM Dimensie
Functieomschrijving
Taken
Supervisie
Autonomie
Rol werknemer
Score, ontwikkeling
De functieomschrijvingen zijn algemeen, maar door
standaardisatie zijn ze specifieker geworden dan voorheen. Is
High Commitment, maar maakt beweging richting Low
Commitment.
De taken zijn veelzijdig, door de verschillende projecten waar de
onderzoeker aan meedoet. Door de rollen van de onderzoeker op
te delen, zijn de taken specifieker geworden dan voorheen. Is
High Commitment, maar maakt beweging richting Low
Commitment
De supervisie is nog steeds indirect te noemen. De supervisie is
directer dan voorheen. Medewerkers moeten meer hun tijd
verantwoorden. Is High Commitment, maar maakt beweging
richting Low Commitment
De autonomie is nog steeds relatief hoog, maar is lager geworden
door bovenstaande ontwikkelingen. Is High Commitment, maar
maakt beweging richting Low Commitment
Team, is meer teamspeler geworden. Het belang van
samenwerking is toegenomen, aangezien de rol van de onderzoek
is opgedeeld. Dit is een beweging richting High Commitment.
Tabel 3 Inhoud van het werk CIENCIA
De verwachting dat CIENCIA een High Commitment HRM-beleid heeft klopt. Dit uit zich in
algemene functieomschrijvingen, veelzijdige taken, indirecte supervisie en teamwerk. Er werden
op basis van de theorie geen veranderingen verwacht. Deze zijn er echter wel. Vier van de vijf
dimensies van de inrichting van het werk maken een beweging richting Low Commitment.
Waarom worden dan toch dergelijke beslissingen genomen? De redenen die hiervoor worden
genoemd, hangen allen samen met toenemende afhankelijkheid van de markt. Voorheen kreeg
CIENCIA ruime overheidssubsidie, de onderzoeker had veel vrijheid in de bestedeling hiervan.
Beleidsadviseur MD:
“Ik ken verhalen van mensen die al vijfentwintig jaar bij [CIENCIA] werken. Die kregen een zak
met geld, daar hoorde dan één projectnummer bij.”
Door het wegvallen van dergelijke subsidies werd de organisatie meer afhankelijk van de markt
voor haar omzet. Hierdoor kwam het professioneel bewerken van de markt hoog op de agenda te
staan. Beleidsadviseur MD:
“En dat wil niet zeggen dat onderzoekers dat niet kunnen, maar een onderzoeker onderzoekt iets
wat hij leuk vindt en dan wil hij het aan de markt aanbieden. Terwijl wat we nu moeten doen is van
buiten naar binnen denken; wat wil de klant en kunnen wij dat maken of onderzoeken? Dat van
-24-
CIENCIA
buiten naar binnen is echt waar je nu de beweging van ziet en waar we een ander soort mensen voor
nodig hebben.”
De bewegingen richting Low Commitment worden noodzakelijk geacht om marktgericht te
opereren. Dit doet vermoeden dat toenemende afhankelijkheid van de markt niet alleen invloed
heeft op mate waarin het HRM-beleid strategisch is, maar ook invloed heeft op High
Commitment en Low Commitment. In de volgende paragraaf wordt de ontwikkeling van het
personeel nader beschouwd.
3.1.2 Ontwikkeling (flexibiliteit)
Het tweede onderdeel van het HRM-beleid betreft de ontwikkeling van het personeel. Hieronder
vallen het leren, de training en basis van beloning. Bij CIENCIA wordt ontwikkeling vaak samen
gezien met flexibiliteit en inzetbaarheid in de organisatie. Flexibiliteit heeft meerdere kanten die
verschillende betekenissen hebben ten aanzien van High Commitment en Low Commitment.
Interne flexibiliteit betekent vaak ontwikkeling en valt daarom onder High Commitment. Met
externe flexibiliteit wordt bedoeld in hoeverre de organisatie arbeidsrechtelijk aan de medewerker
vastzit. Hier kan toenemende flexibiliteit wijzen op een Low Commitment HRM-beleid. Gezien
het belang voor een analyse van het HRM-beleid, worden ze beiden behandeld.
Er werd verwacht dat het HRM-beleid van CIENCIA op het gebied van ontwikkeling kan
ingedeeld worden bij High Commitment. Dit houdt in dat het leren expliciet in de organisatie is,
de training algemeen in plaats van alleen taakspecifiek en betaling plaatsvindt op basis van
competenties in plaats van op basis van taak.
Het ontwikkelen van het personeel is belangrijk bij CIENCIA. Dat is niet iets van de laatste tijd16.
De organisatie heeft de ontwikkeling van het personeel altijd hoog in het vaandel staan. Vijf
procent van de loonsom wordt geïnvesteerd in opleiding en de ontwikkeling van talent.
(Jaarverslag 2006:13). De training is zich in de jaren meer gaan richten op persoonlijke
vaardigheden en daarmee algemener geworden17. Het percentage vakopleidingen neemt af.
(Kerncijfers HRM 2005-2007). Een belangrijke ontwikkeling op het gebied van opleidingen is de
introductie van het Talent Development Program. Alle starters bij CIENCIA nemen hieraan
deel. Ze krijgen ondersteuning onder andere op het gebied van persoonlijke vaardigheden. Het
doel is de starters te binden en sneller in te werken. (Beleidsadviseur HRD). In het nieuwe
Zie bijlage II paragraaf 3 voor de attitude van CIENCIA betreffende ontwikkeling.
Het toegenomen belang van persoonlijke vaardigheden komt in meerdere HRM onderdelen terug. Zie bijlage II
paragraaf 4.
16
17
-25-
Knopen: tellen of doorhakken?
beloningsbeleid krijgen de competenties van de medewerkers meer aandacht. (Interne folder
beloningsbeleid).
Ontwikkeling wordt vaak samen genoemd met de term interne mobiliteit18 of flexibiliteit. (Interne
folder ontwikkeling: 9):
“Daarbij is vanuit ervaring bekend dat mensen het meest leren door ze in een andere omgeving
neer te zetten/ en of ze in aanraking te laten komen met voor hen onbekende situaties. Dat kan
bijvoorbeeld door ze een nieuwe rol te geven. Aangevuld met persoonlijke coaching is dit de beste
leermethode. Bovendien geldt bij loopbaanontwikkeling ook dat het niet altijd binnen dezelfde
afdeling cq [CIENCIA] mogelijk zal zijn.”
De werknemer is niet onverdeeld tevreden over de interne mobiliteit; 43% vindt dat er voldoende
mogelijkheden zijn om een andere functie te verwerven, 17% is het hier niet mee eens, 40% is
neutraal. (MTO 2008:20) De interne mobiliteit van CIENCIA is in 2007 3,3%. Hoewel de
organisatie de interne mobiliteit hoog op de agenda heeft staan, lijkt zij moeilijk in staat het
streefcijfer van vijf procent te behalen19.
Er doet zich echter op het gebied van flexibiliteit nog een ontwikkeling voor. Dit betreft de
externe flexibiliteit. (Jaarverslag 2007:12). Het is een trend bij CIENCIA om met meer ingehuurd
personeel te gaan werken. Dit draagt bij aan de flexibiliteit van de organisatie. (Strategisch plan
07-10:9 en 15):
“Meer dan in het verleden zal CIENCIA ook een beroep doen op de capaciteit van derden in de
vorm van uitbestedingrelaties.”
Bovendien brengen deze mensen nieuwe ideeën en nieuwe kennis met zich mee. Voor het
kernonderzoek wil men wel vast personeel houden. Een percentage dat is genoemd is 85% eigen
personeel en 15% flexibele krachten. (HRM manager D)20. CIENCIA streeft dus naar een situatie
waarbij de kernactiviteiten in eigen beheer zijn en de overige activiteiten ondergebracht worden
bij een flexibele schil van strategische partners om de organisatie heen. Hoewel deze flexibele
krachten als waardevol gezien worden voor de organisatie, is het idee ook dat er gemakkelijk
afscheid kan worden genomen en kan zodoende gezien worden als een beweging richting Low
Commitment. Een dergelijke invulling van een organisatie met kerntaken in eigen beheer en een
flexibele schil is een manier om minder kwetsbaar te worden voor grillen van de markt. Er is een
Interne mobiliteit hoeft niet altijd in het voordeel van de werknemer te zijn. Zie bijlage II paragraaf 5 voor de
attitude van beleidsmedewerkers jegens interne mobiliteit.
19 Zie voor de ontwikkeling van de interne mobiliteit bijlage II paragraaf 6.
20 De concrete cijfers zijn alleen met respondent D besproken. Hij is de enige respondent uit een divisie, namelijk de
HRM manager van die divisie. Met de andere respondenten, die voornamelijk werkzaam zijn bij de Corporate HRMafdeling, is vooral hun visie besproken betreffende flexibiliteit.
18
-26-
CIENCIA
afname van het aantal medewerkers met een vast contract en een toename van medewerkers met
een contract voor bepaalde tijd. (Kerncijfers Personeel 2005-2007).
Samenvattend kan gezegd worden over de HRM dimensies:
HRM Dimensie
Leren
Training
Betaling op basis van
Interne flexibiliteit
Externe flexibiliteit
Score, ontwikkeling
Zeer expliciet in de organisatie aanwezig, altijd zo geweest.
Dit is een uiting van High Commitment.
Zowel algemeen als taakspecifiek, meer algemeen geworden.
Het belang van persoonlijke vaardigheden neemt toe. Dit is
een beweging richting High Commitment.
Competenties. In het nieuwe beoordelingsbeleid wordt dit
belangrijker.
Staat momenteel weer hoog op de agenda. Kwantitatieve
doelen lijken niet te worden behaald door de jaren heen. Is
een uiting van High Commitment.
Belang neemt toe. Organisatie werkt steeds meer met
strategische inhuur en samenwerkingsverbanden. Kan gezien
worden als beweging richting Low Commitment.
Tabel 4 Ontwikkeling CIENCIA
Op basis van de score op bovenstaande dimensies is het beleid een High Commitment HRMbeleid te noemen. Dit werd op basis van de theorie verwacht, aangezien het productieproces bij
CIENCIA veel onzekerheid met zich meebrengt. Doordat er geen veranderingen zijn in de
hoeveelheid onzekerheid die het productieproces met zich meebrengt, werden er ook geen
veranderingen verwacht op het gebied van High Commitment en Low Commitment. Er zijn
echter bewegingen te signaleren; het belang van persoonlijke vaardigheden neemt toe (training
wordt algemener), net als het belang van competenties in het beloningsbeleid. Hoewel de
organisatie moeite heeft de kwantitatieve doelstellingen te realiseren, staat interne flexibiliteit weer
hoog op de agenda. Dit zijn allen bewegingen richting High Commitment. De toename van
externe flexibiliteit kan gezien worden als een beweging richting Low Commitment. De
veranderingen hebben geen vaste richting betreffende High Commitment of Low Commitment.
3.1.3 Participatie, informatievoorziening en sociale activiteiten
Bovenstaande resultaten geven aan dat het HRM-beleid van CIENCIA kan worden ingedeeld bij
High Commitment, maar geven ook veel onverwachte bewegingen weer. Op het gebied van
participatie, informatievoorziening en sociale activiteiten wordt ook een High Commitment
HRM-beleid verwacht. Dit betekent dat de participatie van de medewerkers hoog is, dat de
medewerkers worden voorzien van zowel taakspecifieke als algemene informatie en sociale
activiteiten belangrijk worden gevonden.
-27-
Knopen: tellen of doorhakken?
De medewerkers zijn mondig en de participatie van de medewerkers lijkt hoog. De
Beleidsadviseur MD zegt hierover:
“Er is een vrij ingeburgerd OR [Ondernemingsraad]systeem. Elk [divisie] heeft een eigen OR en
over de kerngebieden heen is er de Centrale OR. Die zijn in alle gevallen redelijk tot zeer gelijke
gesprekspartner van de bestuurder. En zij vertegenwoordigen natuurlijk zowel de werknemers als de
werkgever. Dus dat is echt de formele inspraak. En daarnaast is er gewoon heel veel informele
inspraak. Ik denk dat we over het algemeen een redelijk informele organisatie zijn, waar als je mee
wil doen en praten dat eigenlijk iedereen wel open staat daarvoor. Het heeft denk ik ook te maken
met het feit dat het natuurlijk allemaal professionals zijn. We hebben ook best wel veel experts in
huis, ook op lijnmanagement gebieden of strategie. Dat is eigenlijk wel een traditioneel gegeven dat
mensen gewoon meepraten.”
Het merendeel van de medewerkers geeft aan een goede dialoog te hebben met hun
leidinggevende. Zij vinden dat er ruimte in het werkoverleg is om knelpunten in het werk te
bespreken en dat zij een goede inbreng hebben in het werkoverleg. (MTO 2008). Over de
informatievoorziening zijn de medewerkers minder tevreden. Toch geeft meer dan de helft aan
dat zij goed wordt geïnformeerd over het reilen en zeilen van de organisatie en de divisie.
CIENCIA vindt het belangrijk om samenwerking te bevorderen en organiseert ook met dat in
het achterhoofd sociale activiteiten. Zo zijn er speciale activiteiten voor de ‘jonge’ CIENCIA’ers.
Dit zijn de medewerkers die net na hun studie in dienst zijn gekomen.
Samenvattend kan worden gezegd over deze HRM dimensies:
HRM Dimensie
Informatie
Participatie
Sociale activiteiten
Score, ontwikkeling
De informatievoorziening is zowel taakspecifiek als algemeen.
Medewerkers worden op de hoogte gebracht van organisatie
ontwikkelingen. Lijkt geen toe- of afname. Dit is een uiting
van High Commitment.
De participatie is hoog. Medewerkers zijn mondig en kritisch.
Er is samenwerking met OR. Worden betrokken bij de gang
van zaken. Lijkt geen toe- of afname. Dit is een uiting van
High Commitment .
CIENCIA vindt sociale activiteiten belangrijk. Dit is een
uiting van High Commitment.
Tabel 5 Informatie, participatie en sociale activiteiten CIENCIA
Op basis van de participatie, de informatievoorziening21 en de sociale activiteiten kan worden
gezegd dat het HRM-beleid ingedeeld kan worden bij High Commitment. Er zijn geen
veranderingen gesignaleerd. Dit is volgens de verwachting op basis van de theorie.
21
Zie bijlage II paragraaf 7 voor historische gegevens met betrekking tot de participatie en de informatievoorziening.
-28-
CIENCIA
Er is een beschrijving gegeven van het HRM-beleid in termen van High Commitment en Low
Commitment. Op basis van de theorie is de verklarende factor van deze uitingen de hoeveelheid
onzekerheid die het productieproces met zich meebrengt. Grotendeels komt deze verwachting
uit, maar er zijn bewegingen te signaleren die niet door het onderzochte verband kunnen worden
verklaard. Later zullen hiervoor alternatieve verklaringen worden gegeven. In de volgende
paragraaf wordt het verband onderzocht tussen toenemende afhankelijkheid van de markt en
strategisch HRM-beleid.
3.2 Strategisch HRM-beleid
Onder invloed van toenemende afhankelijkheid van de markt, wordt een meer strategisch HRMbeleid verwacht. De verwachting lijkt uit te komen, gezien de expliciete referentie in veel interne
stukken en door de respondenten.22 Bij de onderzochte HRM onderdelen wordt expliciet de wens
uitgesproken om bij te dragen aan de organisatiestrategie. Maar hoe was dat voorheen? In de
HRM jaarplannen van 2003 wordt de strategie minder expliciet genoemd. Terugkijkend op zijn
geeft HRM Manager C aan dat er wel met het HRM-beleid werd gekeken naar de richting.
Zodoende had het HRM-beleid een overkoepelende strekking. Ook de Beleidsadviseur
Recruitment, die nog niet lang in dienst is bij CIENCIA, gelooft dat het HRM-beleid voor de
reorganisatie van 2005 ook gericht was op integratie met de organisatiestrategie. Alleen door de
versnippering van de losse instituten was er niet genoeg samenwerking en de samenwerking is
nodig om de slagkracht te hebben om strategische doelen te bereiken. Verder in de geschiedenis
wordt een voorbeeld genoemd van niet-strategisch HRM-beleid (Timmerhuis, 1992: 14):
“Deze investeringen zijn niet binnen elk instituut even strategisch van aard geweest. Zo werden
binnen [onderdeel] opleidingen tot voor kort veelal als een 'verworven recht' beschouwd; de
individuele medewerker mocht opleidingen volgen, ook als dit niet in het belang van het instituut
was. Het [onderdeel] is bezig deze cultuur te doorbreken. Er wordt nu veel meer gekeken naar wat
nodig is voor het [onderdeel]. Deze verandering van rechten naar plichten voor wat betreft
opleidingen was een echte cultuuromslag en heeft pijn gedaan.”
Samenvattend worden gezegd over het HRM-beleid:
HRM Dimensie
Organisatiestrategie is terug
te vinden in HRMinstrumenten
Referentie strategie door
respondenten
22
Score, ontwikkeling
De organisatiestrategie is expliciet aanwezig in de
HRM-instrumenten. Voorheen was dit minder. Dit is
een beweging richting een strategisch HRM-beleid.
De referentie van de respondenten aan de
organisatiestrategie is hoog. Bijna alle respondenten
refereren aan de organisatiestrategie. Dit is een uiting
van een strategisch HRM-beleid.
Zie bijlage II paragraaf 8 voor de link aan de organisatiestrategie.
-29-
Knopen: tellen of doorhakken?
Er worden plannen gemaakt
voor de langere termijn, één
jaar of meer.
Samenhang onderdelen
Elk HRM onderdeel maakt een jaarplan. Daarnaast zijn
er langer lopende trajecten zoals het HD traject. Dit is
een project dat meerdere jaren duurt.
De samenhang tussen de HRM onderdelen is hoog. Er
is nauwe samenwerking tussen de Beleidsadviseurs.
Voorheen integratie minder. Dit is een beweging
richting een strategisch HRM-beleid.
Tabel 6 Strategisch HRM-beleid CIENCIA
Ondanks het feit dat HRM voorheen niet los van de strategie opereerde, is de huidige expliciete
referentie aan de organisatiestrategie in de HRM-beleidsstukken te zien als toename van integratie
met de organisatiestrategie. Het lijkt inderdaad dat onder invloed van de toenemende
afhankelijkheid van de markt, geholpen door de daarop volgende reorganisatie en heroriëntatie,
de wens is aangewakkerd bij de HRM onderdelen om bij te dragen aan het realiseren van
strategische doelen. Dit werd op basis van de theorie verwacht.
3.3 Macht van de afdeling
De HRM-activiteiten bij CIENCIA zijn in toenemende mate strategisch geworden. In deze
paragraaf wordt gekeken naar de rol van de macht van de HRM-afdeling in dit proces. Er wordt
verwacht dat hoe groter de macht van de afdeling is, hoe meer de organisatie in staat is
strategisch te opereren. Bij CIENCIA vindt er centralisatie van HRM-activiteiten plaats23. Vanuit
de centrale HRM-afdeling wordt steeds meer beleid gemaakt dat voor de gehele organisatie van
toepassing is. Een voorbeeld hiervan is de nieuwe manier van recruitment. Iedereen die bij
CIENCIA wil werken moet sinds begin 2009 een assessment ondergaan.
De centralisatie van HRM-activiteiten wordt gezien als een toename in macht. Er vindt een
golfbeweging plaats op het gebied van centralisatie en decentralisatie. De huidige centralisatie is,
volgens de Beleidsadviseur Organisatieontwikkeling, een antwoord op de ver doorgevoerde
decentralisatie die is ontstaan bij de invoering van de divisies:
“Er is toen gekozen om de [divisies] redelijk autonoom te maken. Daarbij hoort een eigen staf. De
bedoeling hiervan was de [divisies] speelruimte te geven, zodat zij flexibel konden opereren op de
markt. Om flexibel te kunnen inspelen op de markt is het van belang om korte communicatielijnen
te hebben, dan ligt het voor de hand om ook de staf zo dicht mogelijk bij het primaire proces te
brengen.”
“De managers [HRM] hebben met de vorming van de [divisies] vrijheid gekregen om het beleid in
te richten en dit hebben ze ook gedaan. Ze zijn een onderdeel geworden van het management team
van de [divisies]. [..] Na een tijd op deze manier gewerkt te hebben worden de nadelen van een
Zie bijlage II paragraaf 9 voor de ontwikkeling op het gebied van centralisatie/decentralisatie van de HRM
activiteiten.
23
-30-
CIENCIA
dergelijke aanpak zichtbaar. Nu groeit het inzicht dat voor bepaalde dingen het logischer is om het
centraal aan te pakken, bijvoorbeeld recruitment en opleidingen.”
Deze golfbeweging is een fenomeen dat de Beleidsadviseur Organisatieontwikkeling gedurende
zijn functiejaren aanschouwt24. De beweging centralisatie/decentralisatie gaat niet altijd even ver.
Er vindt organisatieontwikkeling plaats, waarbij getracht wordt het beste van beide te behouden:
“De centralisatie die er nu is, gaat niet zover als de centralisatie vóór de [divisies], want voor de
[divisies] was er één [HRM] organisatie voor heel [CIENCIA]. Dat was 100% centralisatie. Nu een
correctie op een te ver doorgevoerde decentralisatie, zoals recruitment. Er wordt nu een stukje
gecentraliseerd, het gaat niet meer zover.”
De huidige centralisatie komt volgens de Beleidsadviseur Organisatieontwikkeling vooral door de
huidige wens om als één organisatie te opereren. Ook de Beleidsadviseur MD legt de reden van
centralisatie bij het werken aan één CIENCIA en ziet een golfbeweging:
“Marktgerichter en extern gerichter worden heeft de consequentie dat je centraler gaat. Het is een
mix. Er is een golfbeweging, want als je iets gaat centraliseren komt er onherroepelijk de vraag
welke gevolgen de centralisatie heeft op de efficiëntie van de organisatie. Dus worden er weer een
aantal dingen gedecentraliseerd. En dan komt weer de externe prikkel en wordt bedacht dat het toch
wel handig is om dingen te centraliseren.”
Hoewel het een golfbeweging is die past in organisatiedynamiek, lijkt de centralisatie van de HRM
werkzaamheden geprikkeld te worden door de wens van de HRM-afdeling bij te dragen aan de
organisatiestrategie. Het kan geïnterpreteerd worden met de theorie van Legge, waarbij de HRMafdeling bijdraagt aan het beheersen van onzekerheden waarvan de oplossing wordt gezien als
cruciaal voor het overleven van de organisatie. Er vindt een wisselwerking plaats tussen de macht
van de afdeling en het strategisch opereren ervan. De bijdrage aan oplossingen voor de
onzekerheden van de organisatie en de goede afstemming tussen de onderdelen lijken
verantwoordelijk te zijn voor de sterke positie van de HRM-afdeling. Hierdoor krijgt de afdeling
ook meer voet aan de grond25. De Beleidsadviseur Organisatieontwikkeling erkent dit en geeft
voor de centrale HRM-afdeling nog een extra reden:
“Door samenwerking op [HRM] gebied, kan je centraliseren noemen, krijg je de mogelijkheid
expertise te benoemen, expertisecentra te vormen. Als dat goed wordt aangepakt, staat die expertise
waarschijnlijk niet zo ter discussie.”
“Er zijn meerdere ontwikkelingen richting centraal. Dit heeft invloed op de vrijheid van de [HRM]
managers. De ontwikkelingen worden over het algemeen door hen gedragen, maar de
24
25
De respondent zit reeds twintig jaar in vergelijkbare functies bij CIENCIA .
Meerdere invloeden, zie bijlage II paragraaf 9.
-31-
Knopen: tellen of doorhakken?
ontwikkelingen op centraal niveau worden nauwlettend in de gaten gehouden, aangezien dit
gevolgen heeft voor hun invloed. [Centraal HRM] moet goede kwaliteit leveren en goed overleggen
met de [HRM]’ers in de divisies.”
De centrale HRM-afdeling wordt goed in de gaten gehouden, door het lijnmanagement en door
de HRM-managers in de divisies. De HRM-afdeling let zodoende op de kwaliteit van haar werk.
Hierdoor werkt de afdeling aan haar geloofwaardigheid en lijkt een redelijk invloedrijke positie te
hebben in de organisatie. Hierdoor slaan de initiatieven voor meer strategisch HRM-beleid
makkelijker aan. Strategisch HRM-beleid draagt oplossingen aan die cruciaal zijn voor het
voortbestaan in de organisatie, zodoende neemt de macht van de afdeling toe. Strategisch HRMbeleid en de macht van de afdeling lijken elkaar te versterken.
3.4 Uitkomst verwachting
Hieronder is de verwachting schematisch weergegeven zoals vooraf geformuleerd. Met rood is de
positie aangegeven die CIENCIA heeft op basis van de resultaten. Zoals verwacht is er een
toename van de mate waarin het HRM-beleid is geïntegreerd met de organisatiestrategie. Op het
gebied van High Commitment/Low Commitment treedt er een onverwachte beweging op,
namelijk richting Low Commitment Deze komt vooral tot uiting in de inrichting van het werk.
Op het gebied van ontwikkeling maakt de organisatie een beweging richting High Commitment
Deze veranderingen zijn echter minder substantieel. Aangezien de participatie,
informatievoorziening en het belang van sociale activiteiten gelijk zijn gebleven, maakt het HRMbeleid in totaal een beweging richting Low Commitment. Dit leidt tot de volgende schematische
weergave.
High Commitment
CIE(1)
Geenszins
Gericht op integratie met orga
CIE(2)
CIE(2)
nisatiestrategie 
Volledig
Low Commitment
Figuur 4 Resultaat t.o.v. verwachting CIENCIA
De onverwachte beweging doet vermoeden dat toenemende afhankelijkheid van de markt niet
alleen invloed heeft op de mate waarin het HRM-beleid strategisch is, maar ook op High
-32-
FLUIDO
Commitment en Low Commitment. De volgende case kan daar meer licht op werpen. In het
volgende hoofdstuk wordt de case van vervoersbedrijf FLUIDO behandeld.
4. FLUIDO
FLUIDO is het openbaarvervoerbedrijf van één van de grote steden in Nederland en zijn
omgeving. Sinds begin vorige eeuw opereert de organisatie onder de huidige naam, toen nam de
gemeente het particuliere bedrijf over. Daarvoor heeft FLUIDO onder andere namen ander
vervoer geleverd, zoals in de negentiende eeuw de paardentram.
De algehele leiding van FLUIDO is in handen van een algemeen directeur. Daarnaast is de
organisatie onderverdeeld in drie onderdelen. (www.fluido.nl). Door Europese wetgeving werd
FLUIDO verplicht te verzelfstandigen. Sinds 2007 is FLUIDO, nadat ze lange tijd een
gemeentelijke dienst is geweest, weer zelfstandig. De organisatie is sinds medio 2008 de ‘in house
operator’ van de stadsregio op voorwaarde van marktconformiteit. (Jaarverslag 2008:10). Dit
betekent dat de organisatie valt onder de zogeheten Public Service Obligations-verordening (PSOverordening). Onder die verordening is het mogelijk voor lokale overheden om openbaar vervoer
te inbesteden. (Jaarverslag 2008:16). Dit houdt in dat het onder strikte voorwaarden betreffende
zeggenschap, marktconformiteit en reciprociteit toegestaan is voor regionale overheden om direct
de opdracht aan het eigen vervoerbedrijf te gunnen. (Jaarverslag 2007: 19).
Net als bij CIENCIA heeft de toenemende afhankelijkheid van de markt van FLUIDO veel om
handen gehad. Het jaar 2006, dat geheel in het teken stond van de verzelfstandiging, wordt
omschreven als een ‘moeizaam jaar’. Er was onrust in de gehele organisatie en deze was ook
merkbaar in de uitvoering. Zo waren er enkele werkonderbrekingen en een staking. (Jaarverslag
2006: 9-10). Het jaar voorafgaand aan de verzelfstandiging stond in het teken van een grote
efficiencyslag. Mede daardoor is FLUIDO langzaamaan uit de rode cijfers gekomen. (Jaarverslag
2006:9). Om dit te bewerkstelligen is onder andere het aantal arbeidsplaatsen ingekrompen26,
zonder gedwongen ontslagen. Er is dat jaar een groot aantal ontwikkelingen geweest op
organisatorisch vlak. Zo is er een grootschalige actie geweest om het ziekteverzuim terug te
dringen. (Jaarverslag 2006: 28). In 2007, het jaar van de verzelfstandiging is FLUIDO voor het
eerst gaan werken met een Raad van Commissarissen (RvC). Samen met de RvC is er aan de
structuur gewerkt. Door een reorganisatie in de stafafdelingen is de personeelsformatie gedaald.
26
Aantal arbeidsplaatsen zie bijlage III paragraaf 1.
-33-
Knopen: tellen of doorhakken?
De klant komt steeds meer centraal te staan. (Jaarverslag 2007: 27). Marktconform werken vereist
volgens de organisatie continu aandacht voor - en sturing op prestatie, kostprijs en inkomsten per
concessie. (Jaarverslag 2008: 35). Om marktconform te kunnen werken blijft de organisatie
sleutelen aan de structuur. Zo worden de zeven stafafdelingen ook in 2008 gereorganiseerd. Om
efficiencyredenen is een nieuwe afdeling gecreëerd; het servicecentrum. (Jaarverslag 2008: 23).
In de volgende paragrafen worden de ontwikkelingen op het gebied van het HRM-beleid
beschreven.
4.1 High Commitment en Low Commitment HRM-beleid
De uitkomst van het productieproces van FLUIDO is goed te voorspellen, daardoor neemt het
weinig onzekerheid met zich mee. Op basis daarvan wordt een Low Commitment HRM-beleid
verwacht. Dit wordt gezien als een patroon van personeelsactiviteiten waarbij werk wordt
verkregen op momenten dat het direct nodig is. Werknemers worden geworven voor taken
waarvoor ze weinig training nodig hebben, waarbij het werk wordt beëindigd zodra het niet meer
nodig is. Werk wordt gespecificeerd, in de gaten gehouden en begeleid.
4.1.1 Inrichting van het werk
Het HRM-beleid uit zich onder andere in de inrichting van het werk. Dit betreft de
functieomschrijvingen, de taken, de supervisie, de rol van de medewerker en de autonomie. De
uitvoerende groep bestaat grotendeels uit buschauffeurs, trammachinisten en metrobestuurders.
De bestuurders van de voertuigen zijn niet multi- inzetbaar. Dit is een wens van henzelf, een
buschauffeur rijdt niet graag op een tram en een tramchauffeur rijdt niet graag op een bus.
(HRM-beleidsadviseur M). De autonomie van de bestuurders is zeer beperkt. Dit komt door de
gedetailleerde afspraken met de opdrachtgever. De stadsregio is de opdrachtgever en die bepaalt
op welke tijd welk vervoersmiddel rijdt. Hier heeft FLUIDO weinig inspraak in. Gevolg is dat de
bestuurders met zeer duidelijk instructies hun werk doen, met als gevolg beperkte autonomie.
(HRM-beleidsadviseur M). Het voormalig hoofd HRM beschrijft het werk als routinematig:
“Het is redelijk routinematig werk. Redelijk hetzelfde. Je leert op een gegeven moment de route
kennen. Er wordt geprobeerd mensen wel op andere routes in te plannen, maar sommigen vinden
het fijn, steeds dezelfde route, dan leer je de klanten op die route kennen.”
Ook HRM-beleidsadviseur N, geeft aan dat de inrichting van het werk bij een Low Commitment
HRM-beleid kan worden ingedeeld:
-34-
FLUIDO
“Weinig ontwikkeling, weinig autonomie, weinig regelmogelijkheden, weinig
overlegmogelijkheden. Je weet wat je moet doen, je moet de tram van hot naar her rijden, je zit in
een hokje en dat is het. Daar hebben mensen ook veel last van.”
De gevolgen zijn merkbaar; de bestuurders van de voertuigen zijn vaak ontevreden. Er zijn
initiatieven om de inrichting van het werk te verbeteren. Zo is er een combinatiefunctie gecreëerd
voor de metrobestuurders. Hun werkzaamheden zijn gecombineerd met werkzaamheden op het
station. Voor de werknemers was dit beter, op managementniveau leverde het problemen op.
HRM-beleidsadviseur N:
“Dit komt doordat er twee verschillende chefs verantwoordelijk waren; één voor het station en één
voor de metro. Het was elke keer een strijd en dat werd over de hoofden van mensen uitgevochten.”
Er zijn dus initiatieven om de inrichting van het werk te verbeteren. Deze komen door interne
belemmeringen nog niet van de grond.
De functie van conducteur is uitbesteed aan een extern bedrijf. Hierdoor neemt de externe
flexibiliteit toe. De uitbesteding heeft meerdere redenen. Zo geeft HRM-beleidsadviseur M aan
dat door de uitbesteding de conducteurs een afspiegeling vormen van de klanten; een zeer divers
beeld qua huidskleur en geslacht. FLUIDO slaagde er zelf minder goed in om deze groep aan te
trekken. HRM-beleidsadviseur N benoemt de belastbaarheid van de functie als reden voor
uitbesteding:
“Belasting van de conducteurs is heel slecht. Dat betekent dat je de functie eigenlijk niet lang mag
doen. Door het uitbesteden aan een beveiligingsbedrijf, wordt verwacht dat ze snel weer
doorstromen.”
De bestuurders van de tram en de conducteurs worden geacht als een team te werken. Dit liet
nog wel eens wat te wensen over, maar beide HRM-beleidsadviseurs geven aan dat de
uitbesteding het nog verder heeft verslechterd. HRM-beleidsadviseur M:
“Zou een team moeten zijn met de conducteur, maar mede door de uitbesteding van de
conducteurs, zijn er wat spanningen. Hierdoor geen perfecte samenwerking, aangezien ze al beide
onder verschillende onderdelen vielen.”
Aan de hand van deze beschrijving lijkt er weinig veranderd voor het personeel onder de
toenemende afhankelijkheid van de markt. Er is echter in vijf jaar tijd veertig miljoen euro
bespaard in de organisatie. (HRM-beleidsadviseur M). Alleen in 2004 is al negen miljoen bespaard
op het personeel. (Jaarverslag 2004). Het voormalig Hoofd HRM noemt een voorbeeld waaruit
deze besparingen zijn gekomen:
-35-
Knopen: tellen of doorhakken?
“[Besparingen] op het roosterproces, hoeveel procent zit een bestuurder achter het stuur, daar kun
je allemaal aan sleutelen om het efficiënter te maken. Het is door de bestuurder ervaren als
toegenomen werkdruk.”
Dit valt volgens de respondent wel mee:
“Ik denk dat ze uit redelijk luxe omstandigheden kwamen.”
De coördinator juridische zaken beschrijft de gevolgen van toenemende afhankelijkheid van de
markt op het uitvoerende personeel:
“De markt wordt op een gegeven moment opengesteld. Dan wil iedereen zoveel mogelijk
marktaandeel binnenhalen en daarvoor willen ze diep gaan. In het OV is het zo dat de kosten waar
je op concurreert, personeelskosten zijn. Daar kun je het meest op sturen. Dat heeft gevolgen voor
de arbeidsomstandigheden van de mensen. Daar staat veel druk op.”
“Meer moeten werken, misschien harder moeten werken, minder overstaptijd. Daar kun je als
bedrijf veel winst op maken, als je dat efficiënt inricht. Meer aandacht voor ziekteverzuim. In zijn
algemeenheid neemt de druk toe. Het is een voortdurend aandachtpunt geweest, maar met het
marktgericht werken moet je nog harder aan het werk op dat front. De productiviteit is het
onderwerp van gesprek.”
Volgens de HRM-beleidsadviseur N zijn er vooral veel overbodige taken weggesneden en is daar
veel mee bespaard. In de werkprocessen is er volgens hem veel veranderd. Hij denkt dat er nog
veel winst valt te behalen. De grootste verandering voor het personeel qua inrichting van het
werkproces is er minder overstaptijd is. Dit wordt door de chauffeurs ervaren als toegenomen
werkdruk. Hierover zijn de meningen echter verdeeld.
Samenvattend de ontwikkelingen op HRM-gebied:
HRM Dimensie
Functieomschrijving
Taken
Supervisie
Autonomie
Rol werknemer
Score, ontwikkeling
Specifiek. Geen verandering.
Smal. Vrijwel geen verandering, ondanks initiatieven tot
combinatiefuncties.
Niet fysiek aanwezig onderweg. Wel duidelijk een stempel
op de werkzaamheden.
Laag. Door strakkere rooster wellicht iets lager.
Individueel. Door uitbesteding nog iets meer.
Tabel 7 Inhoud van het werk FLUIDO
Zoals verwacht kan FLUIDO op basis van de dimensies van de inrichting van het
productieproces ingedeeld worden bij een Low Commitment HRM-beleid. Er zijn initiatieven
om bewegingen richting High Commitment te maken, door taken breder in te richten. Deze
komen echter nog niet van de grond. Daar tegenover staat dat de rol van de werknemer en de
-36-
FLUIDO
autonomie een kleine beweging lijken te maken richting Low Commitment, maar ook dit betreft
geen substantiële verandering.
4.1.2 Ontwikkeling (flexibiliteit)
In deze subparagraaf wordt het HRM-beleid van FLUIDO op het gebied van ontwikkeling nader
beschouwd. Op basis van de theorie werd een Low Commitment HRM-beleid verwacht. Dit
betekent voor de ontwikkeling dat het leren impliciet aanwezig is in de organisatie, de training
vooral taakspecifiek, betaling op basis van taak, interne flexibiliteit laag en externe flexibiliteit
hoog.
De training is erop gericht om mensen op een vakbekwame manier hun werk te laten doen.
(HRM-beleidsadviseur M). De duur van de training hangt af van de functie. HRMbeleidsadviseur N, tevens OR lid, geeft aan dat de instructie van de bestuurders toereikend is,
alleen dat er geen vervolgtrajecten aan worden verbonden. Dit komt doordat de training van
werknemers vanuit twee verschillende afdelingen wordt aangestuurd. Training en Instructie is een
aparte afdeling binnen FLUIDO. De afdeling is niet bij HRM ondergebracht. De afdeling
Training en Instructie houdt zich alleen bezig met nieuwe medewerkers.
Bij FLUIDO is er op het gebied van training weinig veranderd de afgelopen jaren, alleen
klantgerichtheid is erin opgenomen. Dit komt doordat de opdrachtgever van FLUIDO, de
stadregio, heeft bepaald dat hieraan moet worden gewerkt. Ten tijde van de aanbesteding zat het
opleidingsbeleid in het nauw. Het voormalig Hoofd HRM beschrijft het dilemma:
“Dat is lastig, opleidingsbeleid zijn natuurlijk opleidingsuren, opleidingsuren zijn niet declarabel.
Dat werd eerder minder dan meer. Dat zijn lastige vraagstukken. Je moet klantgericht gaan werken
en hoe doe je dat dan.”
Het behalen van die aanbesteding stond tijdens de toenemende afhankelijkheid van de markt
centraal. Doordat de opleidingsuren niet declarabel zijn, is er minder geïnvesteerd in het
opleidingsbeleid tijdens de verzelfstandiging. Ontwikkeling door middel van interne flexibiliteit
komt bij FLUIDO niet veel voor. Het voormalig Hoofd HRM kijkt terug en zegt:
“Je ziet wel overstap tussen tram, bus, metro. Niet zoveel. De mobiliteit binnen [FLUIDO] was niet
hoog. Het probleem überhaupt van [FLUIDO]; je hebt een heel grote groep, die niet omhoog kan,
omdat daar geen banen zijn en onderling mengt het vaak niet.”
HRM-beleidsadviseur M geeft ook aan dat er weinig horizontale beweging en verticale doorgroei
is:
-37-
Knopen: tellen of doorhakken?
“Uitvoerend werk is op LBO niveau, leidinggevenden in de organisatie tenminste MBO of HBO
niveau. Dus doorgroei vanuit het uitvoerende personeel is beperkt. Bovendien verdient deze groep
door onregelmatigheidstoeslag zoveel dat ze er vaak niet op vooruit gaan.”
HRM-beleidsadviseur N, tevens OR lid27, geeft ook aan dat de doorstroom niet goed is, maar
geeft wel aan dat er mogelijkheid is:
“Doorstroom bij de bestuurders is slecht. We zijn een krimpende organisatie. Waar het lukt doen we
het, maar het aanbod is niet erg groot.”
De mogelijkheden tot doorstroom zijn aanwezig maar beperkt. De interne flexibiliteit is beperkt.
De externe flexibiliteit bij FLUIDO wordt deels bepaald door de CAO; deze zegt dat er drie keer
een jaarcontract gegeven mag worden voordat er een vast contract wordt gegeven. Daar wordt
echter geen gebruik van gemaakt binnen FLUIDO; na een jaar krijgt de medewerker over het
algemeen een vast contract. De respondenten vinden dat niet meer dan logisch28. HRMbeleidsadviseur N:
“Iedereen krijgt een contract voor onbepaalde tijd, na eerst een jaarcontract. CAO mag drie keer. Als
ze goed zijn nemen we ze gewoon in dienst, waarom zou je ze drie jaar aan het lijntje houden? En
als je zo erg twijfelt moet je niet verlengen.29”
Op het gebied van ontwikkeling en flexibiliteit kan het volgende worden gezegd:
HRM Dimensie
Leren
Training
Betaling op basis van
Interne flexibiliteit
Externe flexibiliteit
Score, ontwikkeling
Impliciet aanwezig, veranderingen qua inhoud op het gebied
van klantgerichtheid. Tijdens aanbesteding minder aandacht
gehad.
Taakspecifiek, uitbreiding naar klantgerichtheid.
Betaling geschiedt op basis van functie.
Laag. Zowel horizontaal als verticaal weinig beweging. Geen
verandering.
Laag. Door uitbestedingen hoger geworden.
Tabel 8 Ontwikkeling FLUIDO
Gekeken naar de dimensies van het HRM-beleid op het gebied van ontwikkeling kan gezegd
worden dat de organisatie volgens verwachting kan worden ingedeeld bij een Low Commitment
HRM-beleid. Uitzondering hierop is de geringe externe flexibiliteit. Dit lijkt te maken te hebben
met de krappe arbeidsmarkt. HRM-Beleidsadviseur N geeft aan dat de organisatie moeite heeft
met het vinden van personeel. Hoewel de externe flexibiliteit laag is, is deze wel hoger geworden.
De organisatie heeft het werk van de conducteurs uitbesteed. Dit is een beweging richting Low
Commitment. De tijdelijk verminderde aandacht voor training kan ook gezien worden als
Voormalig Hoofd HRM maakt onderscheid tussen de lagen management, zie bijlage III paragraaf 2.
Zie voor de attitude van de respondenten jegens externe flexibiliteit bijlage III paragraaf 3.
29 Daarnaast spelen andere argumenten een rol, zoals de krapte op de arbeidsmarkt. Zie bijlage
27
28
-38-
FLUIDO
beweging richting Low Commitment. Als reden hiervoor wordt de aanbesteding genoemd. De
toenemende afhankelijkheid van de markt lijkt hier ook invloed te hebben op High Commitment
en Low Commitment.
4.1.3 Participatie, informatievoorziening en sociale activiteiten
Er werd verwacht dat de participatie gering is, dat de informatievoorziening zich beperkt tot de
informatie die nodig is om de taak uit te voeren en dat de sociale activiteiten geen grote rol bij
FLUIDO spelen. De medewerkers zijn volgens het voormalig hoofd HRM in te delen in drie
groepen:
“Je hebt de plichtsgetrouwe groep die hun werk doet en die hoor je verder niet. Daar gaat eigenlijk
te weinig aandacht naar uit. Is denk ik de grootste groep. Dan een kleine groep die zich inspant, die
het beste voor heeft met het bedrijf, die daar ook extra tijd in wil stoppen. Dat zijn de hoogvliegers.
Dan heb je nog een redelijk grote groep cynische mensen die vooral achter de rug om over directie
en leidinggevenden liepen te klagen.”
De organisatiegraad onder de medewerkers is hoog, veel medewerkers zitten bij een vakbond.
(HRM-beleidsadviseur M). De ondernemingsraad (OR) is een orgaan dat erg aanwezig is in alle
onderhandelingen30. De sociale activiteiten speelden een zeer grote rol. Zo had de organisatie een
zeer actief verenigingsleven; voetballen, zingen, vissen, alles werd in FLUIDO-verband gedaan.
Hier is verandering in gekomen, er is flink bespaard op de sociale activiteiten. Bovendien is het
niet meer van deze tijd, vindt het voormalig Hoofd HRM:
“[FLUIDO is een] bedrijf waar van vader op zoon werd gewerkt. Het verenigingsleven was heel
hoog. Dat wordt steeds minder. De jonge generatie vult dit soort dingen meer in hun privésfeer in.
De behoefte eraan is minder. [FLUIDO] had vroeger een belangrijke sociale functie, dat is veel
minder geworden. De sociale activiteiten hebben ook een steentje bijgedragen aan de besparingen.”
Samenvattend kan er over de overige dimensies worden gezegd:
HRM Dimensie
Informatie
Participatie
Sociale activiteiten
Score, ontwikkeling
De OR is zeer actief. Er wordt gebruik gemaakt van het recht
op informatie.
Grote groep vrij gelaten. Kleine groep zeer aanwezig, onder
andere in OR. Relatie met de OR gespannen.
Voorheen heel belangrijk. Duidelijke afname in te zien.
Tabel 9 Informatie, participatie en sociale activiteiten FLUIDO
Er is flink gesneden in de sociale activiteiten van FLUIDO. Dit kan worden gezien als een
beweging richting Low Commitment. Op het gebied van participatie is weinig beweging te zien.
Het is echter moeilijk om er een oordeel te vellen met betrekking tot High Commitment en Low
30
Zie een beschrijving van de relatie met de OR bijlage III paragraaf 4.
-39-
Knopen: tellen of doorhakken?
Commitment. Aan de ene kant is de ondernemingsraad zeer actief en overal bij betrokken. Aan
de andere kant lijkt de relatie dusdanig gespannen, waardoor er weinig onderling vertrouwen is.
Dit staat een constructieve samenwerking in de weg. Dus de vraag kan gesteld worden of de
participatie daadwerkelijk voet in aarde heeft.
4.2 Strategisch HRM-beleid
Bij FLUIDO werd verwacht dat door de heroriëntatie die de toenemende afhankelijkheid van de
markt met zich meebrengt, bij de HRM-onderdelen de wens aangewakkerd wordt om bij te
dragen aan het realiseren van strategische doelen. Bij CIENCIA is dit onderzocht door HRMbeleidsstukken te bestuderen. Bij FLUIDO waren deze niet beschikbaar, omdat hier niet mee
wordt gewerkt. HRM-beleidsadviseur N:
“Vanuit beleid proberen we al jaren personeels- en opleidingsplannen te maken, maar dat vindt men
allemaal hobby van centraal. Dat leeft totaal niet.”
De afwezigheid van dergelijke plannen is een aanwijzing dat de HRM-afdeling weinig in termen
van het realiseren van strategische doelen denkt31. Al vindt HRM-beleidsadviseur N wel dat hier
verandering in komt:
“Nu komt die discussie wel op gang. Het belang van P&O instrumenten wordt steeds meer
ingezien.”
Het refereren aan de strategie in de organisatie is voorzichtig in opkomst. FLUIDO wil het beste
openbaar vervoersbedrijf van Nederland worden, in kwaliteit, personeelsbeleid, klantgericht,
rijden op tijd met een hoge servicegraad. Het benoemen van het strategische doel
klantgerichtheid heeft volgens HRM-beleidsadviseur N te maken met meer marktgericht werken.
Vroeger werd daar volgens hem totaal niet naar gekeken32.
De samenwerking tussen verschillende HRM onderdelen lijkt niet geheel vlekkeloos te gaan. Een
voorbeeld hiervan is de samenwerking tussen de afdeling Training en Instructie en de HRMafdeling:
“Bij de bestuurders is de instructie wel toereikend. Alleen geen vervolgtrajecten. Komt nog geen
verandering in, weer doordat het wordt aangevlogen vanuit verschillende afdelingen. Afdeling
Training en Instructie en daarna de lijn.[HRM] heeft hier geen rol in.”
Meerdere voorbeelden zie bijlage III paragraaf 5.
Respondent N is sinds 10 jaar HRM-beleidsadviseur. Hij is al 24 jaar werkzaam bij de HRM-afdeling van
FLUIDO en sinds 1967 werkzaam bij FLUIDO.
31
32
-40-
FLUIDO
Samenvattend kan gezegd worden over de integratie met de organisatiestrategie:
HRM Dimensie
Organisatiestrategie is terug
te vinden in HRMinstrumenten
Referentie strategie door
respondenten
Er worden plannen gemaakt
voor de langere termijn, één
jaar en meer.
Samenhang onderdelen
Score, ontwikkeling
Bijna niet aanwezig. Denken in termen van strategie klein
beetje in opkomst.
Organisatiestrategie komt bijna niet ter sprake in de
interviews.
De HRM afdeling maakt geen jaarplannen.
Er lijkt geen goede afstemming tussen de onderdelen.
Afdelingen werken erg voor zichzelf.
Tabel 10 Strategisch HRM-beleid FLUIDO
Hoewel het benoemen van strategische doelen langzaam een weg vindt in de organisatie, lijkt de
HRM-afdeling achter te blijven. Deze neemt geen voortouw in het oplossen van problemen bij
het personeel of bijvoorbeeld leiderschapsontwikkeling. Hoewel daar zachtjes aan verandering in
lijkt te komen, is de wens van de HRM-afdeling om bij te dragen aan strategische doelen niet
expliciet aanwezig. In vergelijking tot de ontwikkelingen bij CIENCIA is deze te verwaarlozen.
Daarmee is de verwachting niet uitgekomen. In de volgende paragraaf wordt de macht van de
HRM-afdeling bij FLUIDO nader beschouwd. Dit kan een verklaring bieden voor de gevonden
dynamiek.
4.3 Macht van de afdeling
De HRM-afdeling binnen FLUIDO lijkt weinig macht te hebben. Als alleen de structuur bekeken
zou worden, dan wordt gezegd dat de HRM-afdeling een meer centrale rol heeft gekregen. De
HRM-afdeling is namelijk opgehangen aan de Algemeen Directeur. Eerst was het een onderdeel
van één van de sectoren. Volgens HRM-beleidsadviseur M komt dit doordat de directie inzicht
heeft gekregen in het belang van HRM. Volgens hem is er echter behalve de structuurwijziging
weinig veranderd:
“Het uitvoeren van de CAO, administratie, het adviseren van leidinggevenden en medewerkers.
Deze rol is niet veranderd. Het heeft geen gevolgen voor de samenwerking. Altijd bepaalde
spanning tussen staf en lijn. Is een klassieke tegenstelling, is niet veranderd.”
De samenwerking tussen de HRM-afdeling en het lijnmanagement is wel aan het verbeteren,
maar er zijn veel ‘dingen die de HRM-afdeling laat liggen.’ HRM-beleidsadviseur N:
-41-
Knopen: tellen of doorhakken?
“Dit is een cultuuraspect van de[HRM]’ers bij [FLUIDO] , ze bemoeien zich met niet heel veel
dingen. Met de jeugdige mensen die nu binnenkomen komt hier verandering in. Nu komt die
discussie wel op gang. Het belang van[HRM] instrumenten wordt steeds meer ingezien.”
Het lijkt een gegeven te zijn dat de HRM-afdeling niet meepraat over oplossingen voor bepaalde
problemen. Daarnaast lijkt de samenwerking tussen de HRM-afdeling en de rest van de
organisatie ook niet optimaal te zijn. Hierdoor heeft de organisatie beperkte macht. Dit lijkt eraan
bij te dragen dat de afdeling niet slaagt in het neerzetten van een gedegen strategisch HRMbeleid. De afdeling lijkt ook die wens niet expliciet te hebben. Hier is weer een wisselwerking te
signaleren tussen de macht van de afdeling en het hebben van een strategisch HRM-beleid.
4.4 Uitkomst verwachting
De verwachting dat FLUIDO een Low Commitment HRM-beleid heeft komt uit.
Uitzonderingen betreffen de geringe externe flexibiliteit en het belang dat aan sociale activiteiten
wordt gehecht. Deze twee aspecten maken echter beide een beweging richting Low
Commitment. Er zijn ook bewegingen richting High Commitment. Zo wordt er getracht de taken
breder te maken. Er lijken echter geen substantiële veranderingen te zijn. Dit komt overeen met
de verwachting. Een High Commitment of Low Commitment HRM-beleid is theoretisch een
gevolg van de hoeveelheid onzekerheid die het productieproces met zich meebrengt. Hier zijn
geen veranderingen in geweest en zodoende werden ook geen veranderingen verwacht op het
gebied van High Commitment en Low Commitment.
De bewegingen die er zijn, lijken een gevolg van de toenemende afhankelijkheid van de mark.
Om in de markt te kunnen overleven, moest de organisatie veel besparen. Hiertoe heeft het
opleidingsbeleid tijdelijk moeten inleveren en is er flink geknipt in de sociale activiteiten. De
verwachting dat het beleid in toenemende mate strategisch wordt, lijkt niet uit te komen. De wil
is er en er zijn kleine veranderingen, maar er zijn veel belemmerende factoren. Met rood is de
positie van het HRM-beleid aangegeven op basis van de resultaten.
High Commitment
Niet
Strategisch
Strategisch
FLD(1)
FLD(1)
FLD(2)
FLD(2)
-42-
FLUIDO
Low Commitment
Figuur 5 Resultaat t.o.v verwachting FLUIDO
Het HRM-beleid bij FLUIDO is minder Low Commitment dan verwacht. De beweging richting
strategisch HRM-beleid is veel minder ver dan verwacht. In het volgende hoofdstuk wordt de
case van LUMINOSO behandeld. Deze organisatie is altijd helemaal afhankelijk geweest van de
markt. De resultaten van de case bieden meer inzicht in de invloed van toenemende
afhankelijkheid van de markt en de hoeveelheid onzekerheid die het productieproces met zich
meebrengt.
-43-
Knopen: tellen of doorhakken?
5. LUMINOSO
LUMINOSO maakt complexe systemen die worden gebruikt voor de productie van
geïntegreerde schakelingen, beter bekend onder hun Engelse naam: chips. Ze onderzoekt,
ontwikkelt, ontwerpt, vermarkt en verleent service op het gebied van systemen die met behulp
van licht hoge kwaliteit chips kunnen vervaardigen33. Net als hun klanten, zijn de verkoop- en
service punten van LUMINOSO verdeeld over de gehele wereld. (Sociaal jaarverslag 2003: 3).
De organisatie is in de jaren tachtig van de vorige eeuw ontstaan in Nederland als een joint
venture. Een jaar later had de organisatie al honderd medewerkers in dienst en werd het
hoofdkantoor in de huidige, Nederlandse standplaats ingenomen. Halverwege de jaren negentig
van de vorige eeuw gaat de organisatie naar de beurs. Niet lang daarna wordt de
productiecapaciteit verdubbeld en stevent de organisatie af op haar leidende positie in de markt.
Deze weet de organisatie tot op de dag van vandaag weten te behouden.
Om een vergelijking te maken met de vorige twee cases, wordt ongeveer dezelfde periode
onderzocht als bij CIENCIA en FLUIDO, namelijk ongeveer vanaf 2003 tot het heden. Hoewel
de organisatie niet te maken heeft gehad met toenemende afhankelijkheid van de markt, heeft
ook zij een roerige tijd meegemaakt. Zo is er in 2003 een reorganisatie geweest als reactie op een
teruglopende markt. Sociaal jaarverslag 2003: 5:
“The year 2003 was a turbulent year for our company as we responded to the challenges presented
by an ongoing downward market en tough economic conditions.”
2003 was zodoende een jaar van reorganisatie, integratie en internationaal stroomlijnen. Toen is
getracht een structuur te bereiken om risico’s te minimaliseren. In 2008 werd de organisatie, net
als veel organisaties in die tijd, getroffen door de economische crisis. Halverwege 2008 zag de
organisatie een sterke afname van nieuwe opdrachten en veel verzoeken om huidige opdrachten
uit te stellen. (Duurzaamheidsrapport 2008: 29). Hoewel de organisatie zich al aan het
voorbereiden was op verminderde opdrachten, zijn deze initiatieven niet voldoende om de zeer
slechte economische tijd te doorstaan. Zodoende is de organisatie weer gereorganiseerd waarbij
het uitgangspunt was twee strategische onderdelen van het bedrijf te redden. Om deze doelen te
bereiken ziet de organisatie zich genoodzaakt afscheid te nemen van twaalf procent van haar
medewerkers. In Nederland heeft de organisatie veel tijdelijke medewerkers en kon ze volstaan
33
Zie voor een uitgebreide beschrijving bijlage IV paragraaf 1.
-44-
LUMINOSO
met het afscheid nemen van deze groep. In andere landen was de organisatie genoodzaakt vaste
medewerkers te ontslaan. De ontwikkelingen van het HRM-beleid worden in de volgende
paragrafen beschreven. Allereerst worden de ontwikkelingen op het gebied van High
Commitment en Low Commitment beschreven.
5.1.1 High Commitment en Low Commitment HRM-beleid
Net als bij CIENCIA neemt het productieproces bij LUMINOSO veel onzekerheid met zich
mee. Het betreft het ontwikkelen, onderzoeken, ontwerpen, vermarkten en onderhouden van
zeer specialistische, hoogwaardige technologie. De theorie van Arthur volgend, wordt verwacht
dat deze onzekerheid zich uit in een High Commitment HRM-beleid.
5.1.1 Inrichting van het werk
De manier waarop het werk ingericht wordt kan gezien worden als uiting van een bepaald HRMbeleid. Hieronder vallen de functieomschrijvingen, de taken, de autonomie, de supervisie en de
rol van de medewerker. Bij LUMINOSO werd een High Commitment HRM-beleid verwacht.
Dit houdt met betrekking tot de inhoud van het werk in dat de functieomschrijvingen algemeen
zijn, de taken veelzijdig, de autonomie hoog, de supervisie indirect en de rol van de medewerker
is in teamverband. (Verheul).
De consensus onder de respondenten is dat de autonomie van de medewerkers van LUMINOSO
redelijk hoog is. Al worden hier meerdere kanttekeningen34 bij geplaatst. Manager Recruitment:
“Binnen hun vakgebied hebben ze veel autonomie omdat ze zelf zoeken naar de beste oplossing.
Wanneer er echter voor een bepaalde aanpak gekozen is, kan daar niet zomaar meer van afgeweken
worden.”
De autonomie van de medewerkers die bij Development35 werken is hoger dan die van de
medewerkers die bij Manufacturing36 werken. Bovendien is daar momenteel een ontwikkeling
gaande met gevolgen voor de autonomie van de medewerker. HRM Manager Manufacturing:
“In het verleden hadden de medewerkers meer vrijheid om te zeggen op welk systeem ze konden
werken en wat ze wilden doen. Hierdoor was de cycle time redelijk hoog. Om dit te meten is er
gekeken naar vergelijkbare bedrijven. Hierdoor was de prijs van het product eigenlijk te hoog.
Daarom is ervoor gekozen om het productieproces voor een deel te standaardiseren. Dit is een
proces wat nog aan de gang is. Hierdoor krijgen de medewerkers minder vrijheid om te kiezen,
Zie wat de respondenten zeggen over de autonomie in bijlage IV paragraaf 2.
De afdeling Development houdt zich bezig met de ontwikkeling en het ontwerp van de systemen.
36 De afdeling Manufacturing assembleert de systemen.
34
35
-45-
Knopen: tellen of doorhakken?
minder tijd om zelf problemen op te lossen. De standaardisatie zal niet zover doorgevoerd worden
als bij bijvoorbeeld een autofabriek, maar bepaalde standaardisatie was gewenst.”
LUMINOSO is een matrixorganisatie. Dit houdt in dat er wordt gewerkt in teams die buiten de
hiërarchische lijn worden gevormd. Het team word gevormd naar aanleiding van de opdracht die
het heeft en is multidisciplinair. De meerdere disciplines komen samen in een systeem. Er zijn
twee soorten directe leidinggevenden. De projectleider is verantwoordelijk voor een systeem. De
teamleider is verantwoordelijk voor de mensen in een team. Doordat de medewerkers aan
meerdere projecten meewerken, vindt er indirecte supervisie plaats door de teamleider37. De rol
van teamleider is als coachend te omschrijven. (HRM Manager Development).
Samengevat de ontwikkelingen op HRM gebied qua inrichting van het werk:
HRM Dimensie
Functieomschrijving
Taken
Supervisie
Autonomie
Rol werknemer
Score, ontwikkeling
Overheersend algemeen, is bijvoorbeeld in de fabriek
nauwkeuriger geworden. Dit is een beweging richting Low
Commitment.
Breed bij Development, relatief breed bij Manufacturing, wordt
smaller door groei systemen en standaardisatie. Dit is een
beweging richting Low Commitment.
Indirect. Teamleider op afstand van de medewerkers. Geen
verandering. Dit is een uiting van High Commitment.
Relatief hoog, is voor de fabriek lager geworden. Dit is een
beweging richting Low Commitment.
Voornamelijk team, geen verandering. Dit is een uiting van High
Commitment.
Tabel 11 Inhoud van het werk LUMINOSO
LUMINOSO heeft een High Commitment HRM-beleid. Dit werd op basis van de theorie
verwacht, door de hoeveelheid onzekerheid die het productieproces met zich meebrengt. Het
werk kan niet beheerst worden en zodoende voert de organisatie een High Commitment HRMbeleid. Dit wordt gezien als middel om gedrag bij de medewerker aan te moedigen dat consistent
is met de organisatiedoelstellingen. Doordat de aard van het productieproces, en daarmee de
onzekerheid, niet verandert, werden er ook geen veranderingen verwacht op het gebied van High
Commitment en Low Commitment. Er zijn echter wel veranderingen gaande, richting een Low
Commitment HRM-beleid. Vooral bij de afdeling Manufacturing worden de
functieomschrijvingen nauwkeuriger, de taken smaller en de autonomie lager.
5.1.2 Ontwikkeling (flexibiliteit)
Qua de inrichting van het werk maakt het HRM-beleid een onverwachte beweging richting Low
Commitment. In deze paragraaf wordt er naar het volgende aspect van het HRM-beleid gekeken;
37
Voor een beschrijving van de teamleiders door respondenten zie bijlage IV paragraaf 4.
-46-
LUMINOSO
de ontwikkeling van de medewerker. Ook hier werd High Commitment HRM-beleid verwacht.
Dit houdt in dat het leren expliciet is en de training algemeen is in plaats van alleen taakspecifiek.
LUMINOSO zegt altijd een hoge prioriteit te geven aan het ontwikkelen van het personeel.
Naast vaktechnische trainingen, worden de competenties van de medewerkers ontwikkeld38.
(Sociaal jaarverslag 2003:10):
“Our commitment to helping out people acquire new competencies is one of the key things that
bind our talented employees to us.”
Het vaktechnische aspect en de ontwikkeling van competenties komen beide terug in het
beoordelingsbeleid. Hieraan gekoppeld is de beloning39. Recruiter:
“Aan het begin van het jaar worden met de medewerker doelstellingen afgesproken. Aan de ene kant
betreft dit doelstellingen met betrekking tot taak, aan de ander kant gaat het over de competenties.
Halverwege het jaar hebben we dan optioneel een functioneringsgesprek. Dit initiatief ligt bij de
werknemer. Aan het eind van het jaar is een beoordelingsgesprek waarin wordt gekeken of de
doelstellingen zijn behaald.”
Zoals gezegd vindt de ontwikkeling bij LUMINOSO niet alleen plaats door training, maar ook
door interne flexibiliteit. Dit is een belangrijk punt binnen de organisatie40. HRM Manager
Manufacturing:
“Mensen naar externe cursussen sturen, dit is de kleinste groep. Interne opleidingen, dat betreft
meer mensen. Andere werkzaamheden leren, dat is de grootste groep. We stoppen veel energie in de
laatste categorie.”
Er is wens naar zowel horizontale als verticale interne flexibiliteit. De respondenten vinden allen
dat dit beter kan of zelfs moet. Voorzitter OR:
“De wens vanuit de OR is dat er meer mensen breed ontwikkeld worden, om dat overzicht te
behouden. Door de tijdsdruk is hier echter weinig ruimte voor. Roadmap [..] markt, heel snelle
verbetering, wordt gedaan door [LUMINOSO]. De druk om steeds betere producten neer te zetten
is zo groot dat men geen tijd neemt om na te denken.”
“Loopbaanontwikkeling, waarbij wij mensen ondersteunen in hun loopbaan is onderontwikkeld.
Dat komt ook uit de employee survey, dat is ook een speerpunt.”
Terwijl de organisatie nog moeite lijkt te hebben met het realiseren van de interne mobiliteit, zijn
er op het gebied van externe flexibiliteit grote, concrete ontwikkelingen geweest. In 2003 is de
Zie wat de respondenten zeggen over ontwikkeling in bijlage IV paragraaf 4.
Zie voor meer informatie betreffende de beloning bijlage IV paragraaf 5.
40 Zie voor meer uitspraken betreffende de interne flexibiliteit bijlage IV paragraaf 6.
38
39
-47-
Knopen: tellen of doorhakken?
organisatie verder gegaan met het onderzoeken van de mogelijkheden van het Fixed vs. Flex
model, wat de organisatie wellicht ziet als een goed instrument om de organisatie wereldwijd van
personeel te voorzien met oog op de fluctuerende economische cycli. De organisatie begon
hiermee toen de economie aan het teruglopen was. Het model gaat uit van een basisbehoefte aan
personeel. Dit is het Fixed gedeelte en behelst het vaste gedeelte van de werknemers dat nodig is
om tijdens minimale productiehoeveelheden te functioneren. In goede economische tijden kan
dit werknemersbestand worden aangevuld met het talent dat op dat moment nodig is, met behulp
van outsourcing. Zo past de organisatie zich aan de grillige economische cycli aan en is het mogelijk
de noodzakelijke capaciteit te verkrijgen op het moment dat het nodig is, zo efficiënt als het kan.
(Sociaal jaarverslag 2003: 12). De respondenten vinden een dergelijk model noodzakelijk, maar
noemen ook nadelen. HRM Manager Development:
“We hebben een grote flexschil en die gebruiken we om te reageren op ontwikkelingen in de markt.
We hebben vorige jaar 900 mensen afgebouwd, die komen nu langzaamaan weer terug. De vaste
kern is hierbij niet aangesproken, waardoor de organisatie ook niet in sociale plannen en dergelijke
komt. Aan de andere kant zijn er ook flexers die al acht jaar in dienst zijn, dus die zijn niet meer
flexibel en kunnen ook redelijk cruciale functies in de organisatie hebben. De markt waar
[LUMINOSO] in opereert is erg grillig, dus een flexibele schil is noodzakelijk. De organisatie is ook
door schade en schande wijs geworden.”
Voorzitter OR:
“Het model van [LUMINOSO] bestaat uit een organisatie met een vaste kern en een flexibele schil.
Toen de productie met 90% terugliep in de fabriek is dat opgevangen met flexwerkers. Dat zijn ook
mensen die bij [LUMINOSO] werken, maar het model is zo ingericht dat daar afscheid van
genomen kan worden. Daar betaal je als organisatie ook voor. [LUMINOSO] is een erg
conjunctuurgevoelige organisatie.”
De externe flexibiliteit van LUMINOSO is vergroot sinds 200341. Dit acht de organisatie
noodzakelijk om te overleven in de grillige markt. In het verleden zijn er gedwongen ontslagen
gevallen en dit wil de organisatie niet nog eens meemaken.
41
Zie voor meer uitspraken betreffende de externe flexibiliteit bijlage IV paragraaf 7.
-48-
LUMINOSO
Samenvattend kan gezegd worden over de HRM-dimensies:
HRM Dimensie
Leren
Training
Betaling op basis van
Interne flexibiliteit
Externe flexibiliteit
Score, ontwikkeling
Expliciet in de organisatie aanwezig. Er zijn de laatste jaren
geen veranderingen in opgetreden. Dit is een uiting van High
Commitment.
Naast taakspecifieke training krijgt de medewerker training op
het gebied van persoonlijke ontwikkeling. Er zijn de laatste
jaren geen veranderingen in opgetreden. Dit is een uiting van
High Commitment.
Competenties. Er zijn de laatste jaren geen veranderingen in
opgetreden. Dit is een uiting van High Commitment.
Staat hoog op de agenda. Komt moeilijk van de grond. Het
streven naar interne flexibiliteit is in opkomst. Dit is een
beweging richting High Commitment.
Organisatie is gaan werken met een model met een flexibele
schil. Hierdoor is de externe flexibiliteit verhoogd. Dit is een
beweging richting Low Commitment.
Tabel 12 Ontwikkeling LUMINOSO
Volgens verwachting is de organisatie op het gebied van ontwikkeling in te delen bij een High
Commitment HRM-beleid. De externe flexibiliteit is toegenomen. Dit kan gezien worden als een
beweging richting Low Commitment.
5.1.3 Participatie, informatievoorziening en sociale activiteiten
Bij LUMINOSO wordt verwacht dat de participatie van de medewerkers hoog is, dat de
medewerkers worden voorzien van zowel taakspecifieke als algemene informatie en sociale
activiteiten belangrijk worden gevonden. LUMINOSO zegt veel waarde te hechten aan de
participatie van deelnemers. Duurzaamheid rapport 2008: 34:
“[LUMINOSO] is committed to keeping its workforce involved in its business decisions.”
Ook in moeilijke tijden zegt de organisatie de inbreng van medewerkers te waarderen. Zo heeft
de organisatie bij de reorganisatie van 2003 zoveel mogelijk de werknemers betrokken. Sociaal
jaarverslag 2003: 7:
“In rising to the challenge of doing so, numerous departments within the company were involved to
one degree or another.”
-49-
Knopen: tellen of doorhakken?
De respondenten vinden over het algemeen ook dat de organisatie belang hecht aan de
participatie van de medewerkers42. De medewerkers, in de vorm van de OR, lijken hier anders
over te denken. Voorzitter OR:
“[Een van de]speerpunten [van de] OR is dit te verbeteren en dat is niet voor niets. De OR vindt dat
we te weinig gebruik maken van de kennis die in de organisatie aanwezig is. We hebben allemaal
heel opgeleide mensen, en iets doet mij vermoeden dat die heel goed kunnen nadenken en
meedenken over het werk wat hier wordt gedaan. Dat wordt niet gestimuleerd, niet actief gevraagd
aan mensen hoe het werk beter zou kunnen. Het is erg top down.”
Er zijn meerdere kanalen waarlangs de organisatie de medewerkers op de hoogte houdt van niet
alleen taakspecifieke informatie, maar ook over de algemene gang van zaken43. Manager
Recruitment:
“Verschillende manieren. Ten eerste hebben we internet. Verder hebben we twee keer per jaar een
[bijeenkomst voor al het personeel]. Daarnaast zijn er binnen de afdelingen allemaal vormen van
overleg. Elke afdeling heeft [werkoverleg]. Dan komt de hele afdeling bij elkaar en komen
belangrijke onderwerpen aan bod. [..], vindt [LUMINOSO] het belangrijk om haar medewerkers op
de hoogte te houden van belangrijke ontwikkelingen.”
Ondanks de meerdere kanalen voelt de medewerker zich niet altijd goed op de hoogte gehouden
van de gang van zaken, blijkt uit MTO. Er is een projectgroep in het leven geroepen om hier een
oplossing voor te bedenken. (Voorzitter OR).
Er zijn binnen LUMINOSO mogelijkheden om sociale activiteiten te ontplooien. Dit is
afhankelijk van de afdeling. De consensus bij de respondenten is dat er niet veel belang aan de
sociale activiteiten wordt gehecht44.
HRM Dimensie
Informatie
Participatie
Sociale activiteiten
Score, ontwikkeling
Naast taakspecifieke informatie wordt er ook algemene
informatie gegeven. Medewerker vindt dat de
informatievoorziening moet verbeteren.
Organisatie zegt hieraan waarde te hechten en ontplooit
activiteiten om het te bevorderen. Medewerker vindt dat dit
moet verbeteren.
Organisatie biedt de mogelijkheid om sociale activiteiten te
ontplooien. Lijken geen belangrijke rol te spelen.
Tabel 13 Informatie, participatie en sociale activiteiten LUMINOSO
Zowel op het gebied van participatie als van informatievoorziening, is het beleid van de
organisatie in te delen bij High Commitment; hoog respectievelijk algemeen. Bij beide onderdelen
Zie bijlage IV voor meer uitspraken betreffende de participatie paragraaf 8.
Zie bijlage IV voor meer uitspraken betreffende de informatievoorziening paragraaf 9.
44 Zie bijlage IV voor meer uitspraken betreffende de sociale activiteiten paragraaf 10.
42
43
-50-
LUMINOSO
vindt de medewerker echter dat het moet verbeteren. Een projectgroep moet verbeteringen in de
informatievoorziening bewerkstelligen. De sociale activiteiten lijken geen grote rol te spelen
binnen LUMINOSO. De organisatie biedt er echter wel mogelijkheden toe. Dit levert een
twijfelachtige score op, op het gebied van High Commitment en Low Commitment.
Met het eindigen van deze subparagraaf is er een beschrijving van het HRM-beleid van
LUMINOSO op het gebied van High Commitment en Low Commitment. Net als bij CIENCIA
werd op basis van de hoeveelheid onzekerheid een High Commitment HRM-beleid verwacht.
Deze verwachting komt grotendeels uit, maar er zijn ook bewegingen die niet volgens deze logica
zijn te verklaren. Hier wordt verder op ingegaan in hoofdstuk 7. In de volgende paragraaf wordt
het HRM-beleid beschreven in termen van zijn strategische aard.
5.2 Strategisch HRM-beleid
Bij LUMINOSO heeft niet de heroriëntatie plaatsgevonden die bij CIENCIA en FLUIDO heeft
plaatsgevonden ten gevolge van de toenemende afhankelijkheid van de markt. Zodoende werd er
geen toename verwacht van integratie van de HRM-onderdelen met de organisatiestrategie.
Doordat de organisatie in een marktsituatie dient te overleven wordt een strategisch HRM-beleid
verwacht.
Het HRM-beleid bij LUMINOSO lijkt vrij strategisch. De respondenten45 maken een link tussen
de organisatiestrategie en de HRM onderdelen. HRM Manager Manufacturing:
“We willen winst blijven maken op langere termijn. Dat doen we door systemen te blijven
ontwikkelen, waar klanten al om vragen of waarvan ze niet weten dat ze dat over tien jaar nodig
hebben. We willen ons hoge marktaandeel nog meer uitbreiden. Om dit te bereiken moet er
geïnvesteerd worden in mensen. Human Capital als onderdeel van alle assets van [LUMINOSO] is
een heel belangrijke. Daarom richt HR zich bijvoorbeeld op Talent Management. Beter ontwikkelde
mensen, die langer bij [LUMINOSO] blijven dragen bij dat we die doelstellingen van groei kunnen
behalen.”
Er lijkt integratie van HRM-onderdelen plaats te vinden en integratie van HRM-onderdelen met
de organisatiestrategie. Dit lijkt een gevolg van het Talent Development (TD)-beleid. Talent of
Management Development is een manier om de ontwikkeling van mensen in een organisatie te
bekijken. Het idee erachter is dat er binnen de organisatie opvolging is voor mensen die
belangrijke functies vervullen. Werknemers in de organisatie met eventuele potentie hiertoe
worden gericht ontwikkeld. De leidende vraag is welke mensen in de organisatie bij kunnen
45
Voor meer voorbeelden zie bijlage IV paragraaf 11.
-51-
Knopen: tellen of doorhakken?
dragen aan het realiseren van strategische doelen. Het TD-beleid is daarom een voorbeeld ven
strategisch HRM. Beleidsadviseur TD:
“[Voordat het TD-beleid werd geïntroduceerd] was de ontwikkeling van management redelijk ad
hoc. Even gechargeerd werd er gekeken als er een vacature was naar wie daar intern voor in
aanmerking kwam of voor ontwikkeld kon worden en als dat niet mogelijk was, of het duurde te
lang, dan werd het van buiten opgevuld.”
Het TD-beleid werkt door in bijvoorbeeld het opleidingsbeleid en onderdelen van recruitment,
waardoor de samenhang toeneemt46. Dit is een ontwikkeling die ook bij CIENCIA zichtbaar is.
HRM Dimensie
Organisatiestrategie is terug
te vinden in HRMinstrumenten
Referentie strategie door
respondenten
Er worden plannen gemaakt
voor de langere termijn, één
jaar of meer
Samenhang onderdelen
Score, ontwikkeling
Is aanwezig, lijkt groter te zijn geworden met name
door het TD-beleid.
Desgevraagd wordt aangegeven hoe de
organisatiestrategie doorwerkt in de HRM onderdelen.
De HRM afdeling maakt plannen voor de langere
termijn. Het TD traject is hier een voorbeeld van.
Is aanwezig, lijkt groter te zijn geworden, met name
door het TD-beleid.
Tabel 14 Strategisch HRM-beleid LUMINOSO
Er is een beweging te signaleren naar een meer strategisch HRM-beleid. Deze beweging was niet
verwacht en lijkt voornamelijk een gevolg te zijn van de invoering van het TD-beleid. Deze
ontwikkeling komt overeen met de ontwikkeling bij CIENCIA. CIENCIA heeft een vergelijkbaar
beleid als LUMINOSO, daar is het onder de naam Management Development bekend. Ook daar
heeft het tot gevolg dat het HRM-beleid in zijn geheel een beweging maakt naar integratie met de
organisatiestrategie. In dit onderzoek werd aangenomen dat een beweging naar integratie met de
organisatiestrategie in werking werd gezet door toenemende afhankelijkheid van de markt. Bij
FLUIDO, die net als CIENCIA toenemend afhankelijk is geworden, is het HRM-beleid
nauwelijks meer strategisch geworden. Het feit dat LUMINOSO op dit gebied een vergelijkbare
ontwikkelingdoormaakt als CIENCIA, doet vermoeden dat toenemende afhankelijkheid van de
markt niet de verklarende factor is. In hoofdstuk 7 wordt hier verder op ingegaan. In dit
hoofdstuk gaan we verder met een analyse van de macht van de HRM-afdeling en de gevolgen
hiervan.
5.3 Macht van de afdeling
De HRM-afdeling47 bij LUMINOSO is relatief veel tijd kwijt aan operationele werkzaamheden.
Er zijn verbeteringen te maken op het gebied van automatisering. De automatisering zal veel
46
Zie bijlage IV paragraaf 11.
-52-
LUMINOSO
tijdswinst opleveren op het gebied van operationeel werk. Wanneer deze is doorgevoerd kan de
afdeling zich nog meer richten op tactische en strategische werkzaamheden. Dit is een trend die
reeds is ingezet. De HRM-afdeling is in toenemende mate bezig met strategische zaken.
Recruiter:
“Wij zijn ondersteunend. We zijn vanuit HR steeds meer strategisch aan het worden. We waren veel
meer operationeel. We zijn steeds meer bezig met business partners, die ook advies bij de board of
management en senior management uit kunnen brengen. Het gevolg hiervan is dat we denk ik
steeds belangrijker worden in de organisatie. Het belang van HR is nog niet bij iedereen
doorgedrongen, maar dat groeit steeds meer. Komt ook omdat wij een professionaliteitslag maken.
Dit is een continu proces.”
Hier treedt weer de wisselwerking op tussen macht van de afdeling en de mate van integratie met
de organisatiestrategie. De HRM-afdeling bij LUMINOSO lijkt zich in een opwaartse spiraal te
bevinden, net als de HRM-afdeling van CIENCIA.
5.4 Uitkomst verwachtingen
Het HRM-beleid van LUMINOSO kan, geheel volgens verwachting worden ingedeeld bij High
Commitment. Het scoort echter lager op High Commitment dan het HRM-beleid van
CIENCIA. Dit uit zich in geringere autonomie en grotere externe flexibiliteit. Tegen de
verwachting in is er een beweging richting Low Commitment. Deze beperkt zich tot de
medewerkers van Manufacturing. De hoeveelheid onzekerheid die het productieproces met zich
meebrengt is immers niet veranderd. Hier moet een ander mechanisme van kracht zijn.
De beweging van het HRM-beleid richting integratie met de organisatiestrategie is ook
onverwacht. In dit onderzoek werd aangenomen dat een dergelijke beweging in gang werd gezet
door toenemende afhankelijkheid van de markt. Dit lijkt niet het geval. Wat de gevonden
resultaten te betekenen kunnen hebben, wordt besproken in hoofdstuk 7. Hier beperk ik me tot
een schematisch weergave van de verwachting en de schematische weergave van de bevindingen
uit de empirie. Met rood is de positie aangegeven op basis van de resultaten.
High Commitment
LMN
LMN(1)
LMN(2)
47
Zie wat de respondenten zeggen over de rol van de HRM-afdeling in bijlage IV paragraaf 12.
-53-
Knopen: tellen of doorhakken?
Strategisch Niet Strategisch
Low Commitment
Figuur 6 Resultaat t.o.v verwachting LUMINOSO
Deze case heeft wederom onverwachte resultaten opgeleverd. Alle bevindingen zullen
samenkomen in het laatste hoofdstuk van dit rapport. Om het plaatje compleet te maken, dient er
nog één case geanalyseerd te worden. De case die niet toenemend afhankelijk is geworden van de
markt en waarvan het productieproces weinig onzekerheid met zich meebrengt. Gaat u naar het
volgende hoofdstuk voor de resultaten van de case RAPIDO midden BV.
-54-
RAPIDO midden BV
6. RAPIDO midden BV
RAPIDO midden BV is onderdeel van RAPIDO. RAPIDO is een fastfoodketen die halverwege
de vorige eeuw is opgericht. (Interne cursus48). Inmiddels heeft het vestigingen over de hele
wereld. In Nederland heeft RAPIDO een hoofdkantoor en een groot aantal restaurants.
RAPIDO midden BV is een organisatie van zeven restaurants. Deze restaurants worden
aangestuurd vanuit een kantoor waar de directie en de zakelijke administratie zich bevinden.
Ondanks deze aansturing werken de restaurants redelijk autonoom onder een locatiemanager.
Deze locatiemanager stuurt een managementteam aan, dat op zijn beurt het uitvoerend personeel
aanstuurt. Het hoofdkantoor is verantwoordelijk voor het maken van het beleid. De uitvoering
ervan ligt in de restaurants. Het hoofdkantoor houdt periodieke aangekondigde en
onaangekondigde keuringen om te kijken of de restaurants aan de eisen voldoen.
6.1 High Commitment en Low Commitment HRM-beleid
Het productieproces van RAPIDO midden BV brengt weinig onzekerheid met zich mee. De
producten zijn tastbaar, alle productiecontingenties zijn tot in detail beschreven. De uitkomst van
het productieproces ligt vast, het is goed beheersbaar. Op basis daarvan werd verwacht dat
RAPIDO midden BV een Low Commitment HRM-beleid heeft. In de volgende subparagrafen
wordt het HRM-beleid van RAPIDO midden BV beschreven op het gebied van High
Commitment en Low Commitment.
6.1.1 Inrichting van het werk
Een Low Commitment HRM-beleid op het gebied van de inrichting van het werk betekent dat
de functieomschrijvingen specifiek zijn, de taken smal, de supervisie direct, de autonomie laag en
de rol van de werknemer individueel.
Het fastfoodconcept biedt weinig ruimte voor volledige taken en zodoende zijn er geen brede
taken te vinden bij RAPIDO midden BV. In eerste instantie is er een verdeling tussen productie
en service. In de servicezone worden de bestellingen van gasten opgenomen, verzameld en
aangeboden. In de productiezone wordt het eten bereid. De organisatie is ingericht om de taken
tot in de kleinste handeling op te splitsen. Er vindt wel taakroulatie plaats in de restaurants. Dit
wordt verder behandeld in de paragraaf betreffende ontwikkeling.
RAPIDO hecht er waarde aan dat haar management de geschiedenis van de organisatie weet. Deze informatie
komt uit een interne management cursus.
48
-55-
Knopen: tellen of doorhakken?
Naast de splitsing van taken is er verregaande mate van standaardisatie. RAPIDO hecht er
waarde aan dat alle restaurants hetzelfde uitstralen en leveren. Zo is alles gestandaardiseerd: de
productiemethoden, manieren om gasten te helpen, de schoonmaakmethoden. Er is weinig
ruimte en tijd voor de werknemer om hier creativiteit in te uiten.49
Op het gebied van de inhoud van het werk hebben qua de afgelopen vijf jaar weinig
ontwikkelingen plaatsgevonden. Efficiency is een leidend doel. Zo is dat benadrukt toen het
hoofdkantoor vier jaar geleden50 de productiesystemen nieuw leven inblies. De
productiesystemen zijn een efficiënte en instrumentele benadering van produceren waarbij de
handelingen van de medewerkers tot op de seconde gepland zijn. De handelingen worden
gestuurd door de apparatuur en door timers.
Het werk bij RAPIDO midden BV wordt gezien als teamwerk. Dit komt tot uiting in de
recruitmentcampagne van 2009. Het doel was het benadrukken van samenwerking en plezier in
het werk. De organisatie gaat ervan uit dat de campagne een bijdrage levert aan de positionering
van RAPIDO op de arbeidsmarkt. Maar nog belangrijker; aan medewerkers met teamspirit.
(Intranet). Zo staat in een personeelsadvertentie:
“Bij [RAPIDO] werken we graag samen. Niet alleen omdat het samen veel leuker is, maar ook
omdat we dan onze gasten een geweldige ervaring kunnen geven. En daar profiteert iedereen van.
Jij, je collega’s en natuurlijk ook onze gasten. Als je bij ons komt werken ervaar je dit direct. Of je nu
producten maakt of achter de kassa staat, je bent altijd onderdeel van een hecht team.”
Het werken in een team wordt gezien als uiting van een High Commitment beleid. Niet alleen in
het recruitmentbeleid wordt het belang van teamwerk benadrukt, ook de Locatiemanagers
erkennen het belang ervan. Locatiemanager J:
“Hier zitten de processen veel dichter op elkaar. Als je in een grote fabriekshal banden maakt en aan
het eind rolt er een auto uit. Je hebt er helemaal geen zicht op. En hier, als je geen goed broodje
maakt, krijgt jouw collega, waar je direct fysiek contact mee hebt, problemen met de gast. Je ziet
het eindresultaat.”
49
50
Bevestigd door Locatiemanager en assistent Locatiemanager van RAPIDO midden BV.
Informatiepakket voor de restaurants van RAPIDO Nederland uit 2005.
-56-
RAPIDO midden BV
Samenvattend de ontwikkelingen op HRM-gebied:
HRM Dimensie
Functieomschrijving
Taken
Supervisie
Autonomie
Rol werknemer
Score, ontwikkeling
Ze functieomschrijvingen zijn zeer specifiek. Hierin zijn de
afgelopen jaren geen veranderingen opgetreden. Dit is een
uiting van Low Commitment.
De taken zijn smal ingericht. Er is door job rotation wel
afwisseling. Hierin zijn de afgelopen jaren geen veranderingen
opgetreden. Dit is een uiting van Low Commitment
De supervisie is direct, met een leidinggevende die altijd
aanwezig is en meewerkt. Hierin zijn de afgelopen jaren geen
veranderingen opgetreden. Dit is een uiting van Low
Commitment.
Door bovenstaande aspecten is de vrijheid die de
medewerkers heeft beperkt en zodoende de autonomie laag.
Hierin zijn de afgelopen jaren geen veranderingen opgetreden.
Dit is een uiting van Low Commitment.
De rol van de medewerker is teamspeler. Hierin zijn de
afgelopen jaren geen veranderingen opgetreden. Dit is een
uiting van High Commitment.
Tabel 15 Inhoud van het werk RAPIDO midden BV
Volgens verwachting kan RAPIDO midden BV op basis van bovenstaande dimensies ingedeeld
worden bij een Low Commitment beleid. De functieomschrijving is specifiek, de taken zijn smal,
de supervisie is direct en de autonomie laag. Hierin zijn de laatste vijf jaar geen substantiële
veranderingen geweest. Dezelfde productiesystemen, apparatuur en procedures zijn van kracht.
Grote uitzondering op het gebied van High Commitment/Low Commitment is de nadruk op
teamwerk. Dit is een uiting van een High Commitment HRM-beleid. Door de hoge
betrokkenheid van de processen, werken de medewerkers nauw samen.
6.1.2 Ontwikkeling (flexibiliteit)
In deze subparagraaf wordt het HRM-beleid van RAPIDO midden BV nader beschouwd op het
gebied van de ontwikkeling van personeel. Volgens de verwachting zal het een uiting zijn van een
Low Commitment HRM-beleid. Dit houdt in dat het leren impliciet aanwezig is, de training
alleen taakspecifiek is, de betaling plaatsvindt op basis van taak, de interne flexibiliteit laag is en
de externe flexibiliteit hoog.
RAPIDO heeft een Ontwikkelingsprogramma Personeel (OP). Het OP vormt een leidraad om in
de training van medewerkers in het restaurant te voorzien. Hierin wordt aangegeven dat het
trainingsteam een bepalende factor is voor de kwaliteit van training. Het trainingsteam bestaat uit
een trainingsmanager, een trainingscoördinator en aan aantal trainers. De richtlijn die RAPIDO
hiervoor stelt is één trainer op de tien medewerkers. Daarnaast wordt het belang benadrukt van
-57-
Knopen: tellen of doorhakken?
een duidelijke, consequente trainingsmethode en planning. De wens wordt uitgesproken training
te zien als een operationele procedure, die steeds dient terug te keren. (OP).
Bij de training kan het trainingsteam gebruik maken van verschillende hulpmiddelen. Er zijn
handboeken waarin standaards, procedures, instellingen en aanvullende informatie kan worden
opgezocht. Daarnaast zijn er trainingschecklijsten (TC’s). Voor elk station is er een vaste lijst
waar de medewerkers op getraind dan wel beoordeeld worden. Aan de lijst kan een score
toegekend worden. Ook kunnen de medewerkers gebruik maken van een interactief
computerprogramma, waarin alle stappen van verschillende stations worden uitgelegd. De
trainingschecklijsten bevatten puur operationele punten met betrekking tot het uitvoeren van het
station51. Bij RAPIDO midden BV krijgen de werknemers één keer per jaar een beoordeling. De
afgelopen vijf jaar is hier weinig in veranderd. Directeur RAPIDO midden BV:
“Met het beoordelingsbeleid ben ik begonnen toch al zo’n zes, zeven jaar geleden. Toen ben ik de
[Locatiemanagers] gaan verplichten om beoordelingen af te nemen. Ik vind dat iedereen recht heeft
op een beoordeling. Je moet weten wat je goed of fout doet. Nu loopt dat.”
RAPIDO is bezig de ontwikkelingsmogelijkheden te vergroten. De organisatie is gescherpt door
felle concurrentie op de arbeidsmarkt. Verwacht wordt dat de concurrentiestrijd nog heviger
wordt. Folder HRM Leergang:
“De vergrijzing en ontgroening van onze samenleving zal vanaf 2011 zijn impact tonen. De eerste
generatie babyboomers verlaat de arbeidsmarkt, de nieuwe aanwas voor aanvulling van de vacatures
is schaars. Jongeren hebben het voor het uitkiezen, werkgevers steeds minder.”
De grootste concurrent op de arbeidsmarkt zijn de supermarkten. RAPIDO wil zich van de
supermarkten onderscheiden op het gebied van ontwikkeling. Zo is het mogelijk om via
RAPIDO een MBO52 opleiding te doen of managementervaring op te doen. (Intranet).
Hoewel de primaire ontwikkeling van het personeel volgens verwachting vooral taakspecifiek is,
is de training over het algemeen geïntensiveerd en is de weg naar een MBO opleiding makkelijker
geworden. Landelijk, maar ook bij RAPIDO midden BV is er een forse toename van het aantal
mensen dat een MBO opleiding via de organisatie doet. De respondenten hebben training hoog
in het vaandel staan. Sinds een jaar zit de organisatie in een traject waarbij training voor een deel
subsidieerbaar is. Hoewel de registratie veel werk is en de kans aanwezig is dat de subsidie niet
verstrekt wordt, vindt de Directeur het project sowieso een succes:
51
52
De checklijsten zijn bestudeerd.
Zie voor meer informatie betreffende de opleidingen bijlage V paragraaf 1.
-58-
RAPIDO midden BV
“En door de Europese subsidie dit jaar voor het eerst zijn we natuurlijk ook verplicht om te trainen.
Als dat niets zou opleveren, weten we in ieder geval dat er goed getraind wordt. Dat was de
doelstelling van het [subsidietraject] ; trainen.”
Alle Locatiemanagers geven aan training belangrijk te vinden53. Locatiemanager J:
“Training en beoordeling moet gewoon goed zijn. Het komt overal terug. Als de mensen
ongemotiveerd, ongetraind zijn gaat dit ten koste van alles. Van je kwaliteit, van je service,
kraakhelderheid. Training is de basis van het succes van [RAPIDO]. Er is niets belangrijker dan
training, dat is altijd zo geweest.”
RAPIDO Nederland probeert job rotation te stimuleren. In de checklist randvoorwaarden voor
medewerkertevredenheid is dit een item. Job rotation zorgt ervoor dat de medewerkers op
meerdere plaatsen in het restaurant inzetbaar zijn en vergroot zodoende de flexibiliteit. Daarnaast
wordt ervan uitgegaan dat job rotation goed is voor de medewerker. Binnen het beleid van
RAPIDO wordt is medewerkertevredenheid het leidende doel54. De directie en de
Locatiemanagers van RAPIDO midden BV bekijken job rotation over het algemeen ook vanuit het
perspectief van de werknemer55. Locatiemanager H:
“Ik vind het belangrijker dat de roulering er is. Dat is je behoud van mensen. Over het algemeen
nemen we mensen aan die we langer in dienst willen houden.”
Hoewel de training vooral taakspecifiek is, kan het grote belang dat aan training wordt gehecht,
de insteek van taakroulatie en het beschikbaar stellen van een opleiding voor de medewerkers
gezien worden als (een beweging richting) High Commitment. De inhoudelijke training is de
laatste vijf jaar niet veranderd, zo geven alle respondenten aan56. Locatiemanager K:
“Maar de basis blijft gewoon een [trainingschecklist] en schouder aan schouder op de vloer werken.
Dat is in mijn ervaring al 19 jaar hetzelfde. En dat werkt ook het beste. Zo kan je het makkelijkst
mensen begeleiden.”
Persoonlijke ontwikkeling gebeurt voornamelijk door promotie, menen groeien intern door. Er is
geen vooropleiding nodig om manager te worden bij RAPIDO midden BV. De Directeur over
persoonlijke ontwikkeling:
Zie voor de andere citaten bijlage V paragraaf 2.
Job rotation wordt gezien als een randvoorwaarde voor werknemerstevredenheid en is zodoende opgenomen in een
checklist.
55 Zie voor de andere citaten bijlage V paragraaf 3.
56 Zie voor de andere citaten bijlage V paragraaf 4.
53
54
-59-
Knopen: tellen of doorhakken?
“[We doen] ..heel veel denk ik. Als er ergens een bedrijf is waar je door kunt groeien… Ik maak
weleens de grap; je kunt hier heel veel met drie jaar lagere school en twee danslessen, maar zo is het
wel.”
Net als de andere respondenten57 geeft hij aan dat de persoonlijke ontwikkeling zich beperkt tot
promotie en eventueel tot een opleiding van de fulltimers. De directeur over de persoonlijke
ontwikkeling van de groep parttimers in dienst:
“Voor echt puur parttime medewerkers die niet promoveren in de tijd dat ze in dienst zijn eigenlijk
niet. Iets minder natuurlijk, nee niet echt. Kijk, ze zullen zich altijd ontwikkelen. Het is een
werkervaring. Omgang met collega’s en dergelijke.”
Volgens de Horeca CAO mogen er zes opeenvolgende contracten worden gegeven in een
periode van maximaal zestig maanden. In het handboek personeel wordt er een invulling
voorgesteld waarbij eerst twee contracten van zes maanden worden aangeboden en vervolgens
vier contracten van een jaar. Hoewel de organisatie zoekt naar een binding met haar personeel,
maakt ze graag gebruik van de mogelijkheden die de CAO biedt om het geven van een vast
contract uit te stellen. Dit kan gezien worden als een uiting van Low Commitment.
Volgens de respondenten doet RAPIDO midden BV al meer aan behoud dan andere organisaties
van RAPIDO. Waarom wordt er zoveel aan behoud gedaan en worden er toch geen vaste
contracten uitgegeven? Dat lijkt veelal te maken te hebben met vertrouwen. Drie respondenten
geven dit als reden voor de weinige uitgifte van vaste contracten58. Locatiemanager H:
“Genoeg mensen waar we in het verleden onze neus mee hebben gestoten. Het vertrouwen is weg.
Als die mogelijkheid er wettelijk is, je bent toch een zakelijk bedrijf, dan maken we daar toch wel
gebruik van.”
Waarom doen deze problemen zich voor bij RAPIDO midden BV en lijken ze bijvoorbeeld bij
een organisatie als CIENCIA een veel minder grote rol te spelen? Volgens de respondenten heeft
dit te maken met de doelgroep waar een organisatie als RAPIDO midden BV mee te maken heeft
en de binding die deze doelgroep met hun werk heeft. Respondent K over het voorbeeld van
CIENCIA:
“Die hebben van hun hobby, dat zijn nieuwsgierige mensen, die hebben ergens voor gestudeerd,
hun werk gemaakt. De mensen die hier komen hebben geen opleiding en denken ‘dan gaan we
maar hier beginnen’. Als je ergens een vak voor hebt geleerd, dan ga daar ook voor. Hier heb je veel
ongeschoolde mensen, dat is een heel ander slag volk.”
57
58
Zie voor de andere citaten bijlage V paragraaf 5.
Zie voor verdere citaten Bijlage V paragraaf 6.
-60-
RAPIDO midden BV
Samengevat kan over het HRM-beleid worden gezegd op het gebied van ontwikkeling:
HRM Dimensie
Leren
Training
Betaling op basis van
Interne flexibiliteit
Externe flexibiliteit
Score, ontwikkeling
In vergelijking met de andere organisaties is leren impliciet
aanwezig. Het wordt steeds explicieter. Leren wordt steeds
belangrijker. Dit is een beweging richting High Commitment.
Hoewel training belangrijker wordt en meer aanwezig is, is het
puur taakspecifiek. Hier zijn geen verandering in opgetreden de
afgelopen jaren. Dit is een uiting van Low Commitment.
De betaling vindt plaats op basis van taak en niet op basis van
competenties. Hier zijn geen verandering in opgetreden de
afgelopen jaren. Dit is een uiting van Low Commitment.
De interne flexibiliteit is hoog, zowel horizontaal, jobrotation, als
verticaal, promotie, mobiliteit. Hierin zijn geen veranderingen
opgetreden de afgelopen jaren. Dit is een uiting van High
Commitment.
De externe flexibiliteit is hoog, er worden bijna geen vaste
contracten afgegeven. Door CAO verandering is het nog hoger
geworden. Dit betreft geen mentaliteitsverandering. Hoge externe
flexibiliteit is een uiting van Low Commitment.
Tabel 16 Ontwikkeling RAPIDO midden BV
Over het algemeen kan op basis van de score op de HRM dimensies gezegd worden dat
RAPIDO midden BV op het gebied van ontwikkeling ingedeeld kan worden bij Low
Commitment. Het leren is impliciet aanwezig, de training is vooral taakspecifiek, de betaling
geschiedt op basis van taak en de organisatie huurt personeel in op het moment dat ze het nodig
heeft en laat het gaan op het moment dat het niet meer nodig is, hoge externe flexibiliteit. Dit
werd op basis van de theorie verwacht. Ook volgens verwachting zijn er niet echt substantiële
veranderingen te zien. Er zijn echter wat uitzonderingen. Zo is de interne flexibiliteit hoog, zowel
horizontaal als verticaal. Dit is een uiting van een High Commitment HRM-beleid. Daarnaast is
er een toename van de training gaande. Leren is meer expliciet geworden. Dit is een beweging
richting High Commitment.
6.1.3 Participatie, informatievoorziening en sociale activiteiten
De sociale activiteiten spelen bij RAPIDO midden BV een grote rol. Er zijn veel jonge mensen in
dienst en de sociale activiteiten uiten zich in uitjes naar pretparken, feestjes en barbecues.
Locatiemanager J:
“We hebben een [personeelvereniging], we hebben regelmatig uitjes. We doen leuke dingen voor
ze.”
De participatie bij RAPIDO midden BV kan gering worden genoemd. Er is geen OR. Er is twee
keer per jaar personeelsoverleg, waar al het personeel aanwezig dient te zijn. Dit overleg vindt
meer plaats in de mededelingensfeer dan dat er wordt overlegd. De medewerkers mogen hun
-61-
Knopen: tellen of doorhakken?
mening geven in het jaarlijkse medewerkertevredenheidonderzoek en twee keer per jaar mogen zij
de gang van zaken in het restaurant bespreken met de directeur. Met de uitkomsten van deze
twee instrumenten wordt getracht rekening te houden. Het zijn echter vaak terugkerende punten
die worden aangekaard, zoals het te vroeg, dan wel te laat krijgen van pauze. Tijdens het
periodieke personeelsoverleg wordt er informatie gegeven over stand van zaken op
organisatiegebied. Verder is de informatievoorziening voornamelijk taakspecifiek. Het personeel
wordt op de hoogte gehouden van operationele zaken door middel van memo’s.
Samengevat op deze HRM dimensies:
HRM Dimensie
Informatie
Participatie
Sociale activiteiten
Score, ontwikkeling
Op een paar kleine uitzonderingen na is de informatie
taakspecifiek. Hierin zijn geen verandering opgetreden. Dit is een
uiting van Low Commitment.
De organisatie heeft geen ondernemingsraad. Drie keer per jaren
is er een participatiemoment voor personeel. Beperkt zich over
het algemeen tot operationele zaken. Dit is een uiting van Low
Commitment.
Sociale activiteiten spelen een zeer belangrijke rol. Eén van de
redenen om bij RAPIDO midden BV te werken. Hierin zijn geen
veranderingen. Dit is een uiting van High Commitment.
Tabel 17 Informatie, participatie en sociale activiteiten RAPIDO midden BV
Op het gebied van informatie en participatie scoort RAPIDO midden BV zoals verwacht laag. Er
werd een Low Commitment HRM-beleid verwacht en dit betekent taakspecifieke informatie en
geringe participatie. Er is echter weer een uitzondering; de sociale activiteiten spelen een zeer
grote rol. Dit wordt gezien als een uiting van een High Commitment HRM-beleid. De
ontwikkeling van de score op de dimensies is volgens verwachting stabiel. Er zijn geen
noemenswaardige veranderingen opgetreden de laatste jaren.
Op het gebied van High Commitment en Low Commitment komt de verwachting uit; RAPIDO
midden BV heeft een Low Commitment HRM-beleid. Er zijn echter uitzonderingen op
dimensies, waardoor het HRM-beleid minder Low Commitment is dan verwacht. Bovendien zijn
er onverwachte bewegingen te signaleren richting High Commitment. dit doet vermoeden dat de
hoeveel onzekerheid die het productieproces met zich meebrengt niet de enige verklarende factor
is. Dit was uit de eerdere cases ook al duidelijk geworden. In de volgende paragraaf wordt het
HRM-beleid van RAPIDO midden BV beschreven in termen van zijn strategisch aard.
-62-
RAPIDO midden BV
6.2 Strategisch HRM-beleid
De organisatie is niet toenemend afhankelijk geworden van de markt. Zodoende werd bij
RAPIDO midden BV geen toename verwacht van integratie met de organisatiestrategie. Wel
werd een redelijke mate van integratie verwacht, aangezien de organisatie in een marktsituatie
dient te overleven.
In geen van de bestudeerde materialen is een referentie gevonden aan de organisatiestrategie.
Hiermee wordt bedoeld dat er niet expliciet wordt gezegd dat het doel van bepaalde acties het
realiseren van strategische doelstellingen is. Het lijkt echter wel gestoeld op een dergelijk soort
logica. Zo wordt er over de training gezegd59:
“Goede training en kennis van operationele zaken is een voorwaarde om topprestaties in het
restaurant te leveren. Het[ontwikkelprogramma personeel] vormt de leidraad om in de training van
de medewerkers in de restaurants te voorzien.”
De respondenten hebben niet veel met de organisatiestrategie op. Respondent K60 is
Locatiemanager van twee restaurants van RAPIDO midden BV en is dat in totaal bij vijf van de
zeven restaurants geweest. Hij vindt dat er geen duidelijke strategie vanuit RAPIDO is:
“We willen gewoon een lekkere hamburger maken, door vriendelijke mensen in een schone
omgeving. Verder zijn er tegenstrijdige eisen. Elke afdeling heeft andere punten die belangrijk zijn.
Komt [iemand van] Veiligheid zeggen ze [a] en [iemand van] Operations zegt [b]. Het is aan de
franchisenemer om een middenweg te vinden.”
De Algemeen Directeur van de organisatie geeft aan weinig met de strategie op te hebben. Ook
Locatiemanager J geeft aan dat de strategie van RAPIDO geen directe invloed heeft op het
personeelsbeleid in de restaurants. Hij geeft aan dat er twee keer per jaar bijeenkomsten zijn waar
RAPIDO haar beleid voor de komende jaren naar de restaurants communiceert. Locatiemanager
J:
“De afgelopen jaren is het gericht geweest op [mensen]. Ik denk ook wel dat ze daar de komende
tijd in blijven. Uiteindelijk heeft het geen grote gevolgen voor het beleid. Behoud stond hoog in het
vaandel. Als je kijkt wat wij aan behoud doen, is het al heel veel. We hebben een
[personeelvereniging], hebben regelmatig uitjes. We doen leuke dingen voor ze. Het verloop valt [bij
ons] reuze mee. Er is [bij ons] eigenlijk op het moment geen ongewenst verloop. Onze
franchisenemer loopt qua het werken aan behoud al erg voor op andere [restaurants].”
59
60
Ontwikkelprogramma Personeel.
Locatiemanager K is sinds twaalf jaar in zijn functie en negentien jaar bij de organisatie.
-63-
Knopen: tellen of doorhakken?
Voordat RAPIDO Nederland zich ging richten op de aandacht voor personeel waren er vaak
operationele onderdelen die in het licht stonden. Zo wordt er steeds een bedrijfsonderdeel
uitgelicht waar optimalisatie wordt nagestreefd.
Hoewel er in de jaren verschillende strategisch doelen zijn gecommuniceerd naar de directie en
het management van RAPIDO midden BV, wordt er niet nadrukkelijk vanuit het HRM-beleid
naar gestreefd om aan deze doelen bij te dragen. Alle respondenten geven aan dat er in essentie
niets is veranderd aan het HRM-beleid, ook niet als er een nieuw strategisch doel wordt
gecommuniceerd. De samenhang tussen de onderdelen is hoog, doordat het verweven is met de
operationele procedures. Zodoende kan er gezegd worden dat de verwachting uitkomt; er is bij
RAPIDO midden BV geen toename te zien van integratie met de organisatiestrategie.
HRM Dimensie
Organisatiestrategie is terug
te vinden in HRMinstrumenten
Referentie strategie door
respondenten
Er worden plannen gemaakt
voor de langere termijn, één
jaar of meer.
Samenhang onderdelen
Score, ontwikkeling
De strategische doelen veranderen, HRM-beleid blijft
redelijk stabiel, het veranderd niet direct mee.
De respondenten geven geen expliciete aan de
organisatiestrategie.
Naast bepaalde speerpunten die worden benoemd,
worden er geen jaarplannen gemaakt. Er zijn geen
projecten die langere tijd in beslag nemen.
HRM-beleid is geïntegreerd in de operationele
procedures.
Tabel 18 Strategisch HRM-beleid RAPIDO midden BV
6.3 Macht van de afdeling
Over de macht van de afdeling kan bij RAPIDO midden BV weinig worden gezegd, aangezien de
organisatie geen HRM-afdeling heeft. Alle HRM-activiteiten zijn in de lijn belegd. Wat er aan
HRM wordt gedaan, wordt beslist door de directeur.
6.4 Uitkomst verwachtingen
Volgens verwachting kan het HRM-beleid van RAPIDO midden BV worden ingedeeld bij een
Low Commitment HRM-beleid. Uitzonderingen hierop zijn de nadruk op teamwerk, de hoge
interne flexibiliteit en het grote belang dat aan sociale activiteiten wordt gehecht. Er vindt een
beweging plaats richting High Commitment; leren is meer expliciet geworden in de organisatie.
De bevindingen betekenen dat niet alleen de hoeveelheid onzekerheid die het productieproces
met zich meebrengt een voorspellende factor is van HRM-beleid. Dit is ook uit eerdere cases in
dit onderzoek gebleken. In het volgende hoofdstuk wordt hierop verder ingegaan.
-64-
RAPIDO midden BV
Het beleid is minder strategisch dan verwacht, het is vrij statisch en verandert nauwelijks met de
organisatiedoelstellingen mee. Het is wel goed geïntegreerd in de organisatie. De samenhang
tussen de onderdelen is hoog.
High Commitment
Strategisch
Niet Strategisch
RPD
RPD
Low Commitment
Figuur 7 Resultaat t.o.v verwachting RAPIDO midden BV
Met het afsluiten van het hoofdstuk betreffende RAPIDO midden BV zijn de resultaten die dit
onderzoek heeft opgeleverd behandeld. Het heeft verrassende en interessante data opgeleverd. In
het volgende hoofdstuk, het laatste van dit rapport, zal geanalyseerd worden wat de gevonden
resultaten betekenen.
-65-
Knopen: tellen of doorhakken?
7. Conclusies
Aangeland in het laatste hoofdstuk, is het tijd voor het beantwoorden van de probleemstelling.
De beantwoording en de manier waarop er is getracht antwoord te geven wordt bediscussieerd.
Het hoofdstuk wordt afgesloten met aanbevelingen voor verder onderzoek.
7.1 Beantwoording probleemstelling
Eerst zal worden besproken in hoeverre de verwachtingen uitkomen. In de laatste subparagraaf
wordt de probleemstelling beantwoord.
7.1.1 Onzekerheid en HRM-beleid
De verwachtingen betreffende onzekerheid komen uit. Bij de cases met veel onzekerheid is een
High Commitment HRM-beleid te zien en bij de cases met weinig onzekerheid een Low
Commitment HRM-beleid. Er kan dus worden gezegd dat veel onzekerheid een positieve invloed
heeft op High Commitment en weinig onzekerheid een positieve invloed heeft op Low
Commitment.
De gesignaleerde ontwikkelingen bij de organisaties zijn echter niet altijd verwacht, net als de
intensiteit van High Commitment/Low Commitment. CIENCIA maakt een onverwachte
beweging richting Low Commitment. De respondenten bij CIENCIA achten de bewegingen, de
standaardisatie en de afname van autonomie van de onderzoeker, momenteel noodzakelijk om
met de toenemende afhankelijkheid van de markt om te gaan. Met hetzelfde argument kunnen
echter ook omgekeerde bewegingen worden verantwoord. Van standaardisatie kan een
organisatie inflexibel worden, dit is niet wenselijk in een marktsituatie. De organisatie wil zich op
de markt gaan onderscheiden door de meest excellente kennis te bieden. Dan kan de afgenomen
autonomie van de onderzoeker wellicht beperkend zijn. Hoe in de organisatie over de inrichting
van het werk wordt gedacht, lijkt meer af te hangen van de cultuur of tijdsgeest, dan van de
toenemende afhankelijkheid van de markt.
Bij FLUIDO doen zich minder onverwachte ontwikkelingen voor op het gebied van High
Commitment/Low Commitment. Hoewel er bewegingen te signaleren zijn zowel richting High
Commitment als richting Low Commitment, doen er zich geen substantiële veranderingen voor.
Op een aantal dimensies scoort het HRM-beleid van FLUIDO een High Commitment score. Zo
hecht de organisatie belang aan sociale activiteiten en vindt ze het belangrijk om de medewerker
contractuele zekerheid te bieden. Hierdoor is het beleid minder Low Commitment dan verwacht.
-66-
Conclusies
Een reden hiervoor lijkt de krapte op de arbeidsmarkt. De organisatie heeft moeite met het
vinden van personeel, waardoor het belangrijker wordt medewerkers aan de organisatie te binden.
HRM-beleidsadviseur N:
“Toch hebben we liever eigenlijk helemaal geen verloop. Simpelweg omdat er niemand aan te
trekken meer is op die functie, dus tegen die achtergrond hebben we liever dat iedereen blijft zitten.
Alle grote vervoerbedrijven zitten te vissen in hetzelfde groepje.”
De organisatie geeft zodoende eerder vaste contracten af, dan volgens de CAO verplicht is. Zo
hoopt FLUIDO de medewerkers te behouden.
Vergeleken met CIENCIA scoort LUMINOSO lager op High Commitment HRM-beleid. Het
productieproces bij LUMINOSO genereert ook minder onzekerheid dan bij CIENCIA. Hoewel
de uitkomsten van het productieproces niet vaststaan, concentreert de organisatie zich op één
technologie waar ze specialist in is.
De grote afhankelijkheid van de markt waar LUMINOSO mee te maken heeft, lijkt ook een rol
te spelen. De markt waarin de organisatie zich bevindt is zwaar competitief. LUMINOSO is
marktleider op haar gebied en streeft ernaar dit te blijven. De manier waarop ze dit doet, is
constant de nieuwste technologie op haar gebied te blijven ontwikkelen. Deze duidelijke richting
van de organisatie dicteert werkzaamheden, wat een negatief effect heeft op de autonomie van de
medewerker. Door de tijdsdruk die deze technologierace met zich meebrengt, is er bovendien
minder tijd om bepaalde High Commitment activiteiten te ontplooien.
Het beleid maakt een onverwachte beweging richting Low Commitment. De beweging beperkt
zich tot de groep met de minste onzekerheid: de medewerkers van Manufacturing. Dat deze
beweging op dit moment plaatsvindt lijkt te komen door de levensfase van de organisatie en de
economische situatie. De organisatie is relatief snel gegroeid. Nu door de economische crisis een
moment van evaluatie plaatsvindt, worden interne processen kritisch bekeken en aangepakt.
Naast onzekerheid heeft dus ook de levensfase waarin de organisatie zich bevindt en de
economische context invloed op het HRM-beleid. Economie is een externe factor die de
organisatie beïnvloedt. Daarnaast beïnvloeden organisaties ook elkaar. Dit is isomorfisme, het
proces waarbij een organisaties zich hetzelfde als de ander gaat gedragen. De ontwikkelingen op
het gebied van het management komen bij CIENCIA en LUMINOSO sterk overeen. Dit kan te
maken hebben met de levensfase van de organisatie, maar lijkt ook op isomorfisme in de vorm
-67-
Knopen: tellen of doorhakken?
van het volgen van een modetrend in het vakgebied. Het HRM-vakgebied is gevoelig voor
mode61.
Het HRM-beleid van RAPIDO midden BV is op een aantal dimensies een uiting van een High
Commitment HRM-beleid. Er wordt veel belang gehecht aan sociale activiteiten en de interne
mobiliteit is hoog. Er is ruimte voor zowel horizontale, als verticale beweging. Hierdoor is het
minder Low Commitment dan verwacht, net als bij FLUIDO. Ook hier lijkt de arbeidsmarkt een
rol te spelen. De organisatie voorspelt steeds moeilijker aan personeel te kunnen komen. Folder
HRM:
“De vergrijzing en ontgroening van onze samenleving zal vanaf 2011 zijn impact tonen. De eerste
generatie babyboomers verlaat de arbeidsmarkt, de nieuwe aanwas voor aanvulling van de vacatures
is schaars. Jongeren hebben het voor het uitkiezen, werkgevers steeds minder.”
Daarnaast wordt de ontwikkeling van de medewerker belangrijker. Een verklaring hiervoor is dat
het productieproces van RAPIDO midden BV ingewikkelder is geworden. Er zijn meer
producten gekomen en meerdere methoden. Wanneer de productflexibiliteit toeneemt, heeft de
productiemedewerker kennis nodig over de toegenomen hoeveelheid producten. Hetzelfde geldt
voor een toename in de productieflexibiliteit. Hiervoor is kennis van veranderende processen
vereist. De verantwoordelijkheden van werknemers nemen zodoende toe: hun taken verschuiven
van routinematige arbeid naar verantwoordelijke arbeid. (Heijltjes, 2000: 782). Hier hoort volgens
de theorie een beweging richting High Commitment bij.
7.1.2 Toenemende afhankelijkheid van de markt en HRM-beleid
De tweede verwachting betreft de invloed van toenemende afhankelijkheid van de markt op het
HRM-beleid. De verwachting dat het HRM-beleid meer strategisch wordt onder invloed van
toenemende afhankelijkheid van de markt, komt niet uit bij FLUIDO. Bij deze organisatie lijkt de
macht van de afdeling een belemmerende rol te spelen. De afdeling lijkt weinig macht te hebben
en ten gevolge hiervan weinig te kunnen bereiken. De gespannen verhoudingen tussen
ondernemingsraad, HRM-afdeling en management in de organisatie lijken ervoor te zorgen dat
mensen bang zijn om met elkaar te praten, waardoor er weinig veranderingen optreden. Bij
CIENCIA is er wel een duidelijke toename te zien van strategisch HRM. Dit lijkt samen te
hangen met de toenemende afhankelijkheid van de markt.
Bij toenemende afhankelijkheid van de markt lijkt vooral externe flexibiliteit in belang toe te
nemen. Zo wordt er in toenemende mate gebruikt gemaakt van medewerkers waar de organisatie
61
In bijlage VII is de rol van mode nader beschouwd bij CIENCIA.
-68-
Conclusies
niet contractueel aan vast zit. CIENCIA is een flexibele schil rond de organisatie aan het creëren
met medewerkers die verworven zijn via detachering- en uitzendbureaus. FLUIDO kijkt naar
eventuele uitbesteding van groepen medewerkers. Het werk van de conducteurs is inmiddels
uitbesteed. Beide organisaties maken zodoende een beweging richting hun marktgerichte
tegenhanger. LUMINOSO heeft de flexibele schil die haar beschermt tegen de grillen van de
markt. RAPIDO midden BV behoudt haar externe flexibiliteit door gebruik te maken van de
ruimte die de COA haar biedt62.
Interne flexibiliteit wordt bij alle organisatie op prijs gesteld. Bij CIENCIA en LUMINOSO
ontwikkelt men beleid hiervoor. Dit beleid is erop gericht mensen breed te ontwikkelen,
overstappen naar andere afdelingen mogelijk te maken en sleutelposities in de organisatie intern
te kunnen opvullen. Bij FLUIDO en RAPIDO midden BV onderneemt men stappen om dit te
bevorderen, maar is er geen concreet beleid. Bij deze organisaties wordt getracht interne
flexibiliteit te verhogen door middel van taakroulatie. De mate waarin de organisaties erin slagen
verschilt. Initiatieven met betrekking tot taakroulatie komen bij FLUIDO nog niet van de grond.
Bij RAPIDO midden BV worden de medewerkers breder ontwikkeld.
7.1.3 Macht van de afdeling
Er treedt een wisselwerking op tussen de macht van de HRM-afdeling en de mate waarin de
HRM-afdeling strategisch opereert. De twee aspecten versterken elkaar. Bij CIENCIA en
LUMINOSO is een opwaartse spiraal te signaleren. De afdelingen houden zich in toenemende
mate bezig met strategische werkzaamheden, waardoor de macht ook toeneemt. Door die macht
worden de afdelingen weer betrokken bij de oplossing van nog belangrijker vraagstukken,
waardoor de macht weer toeneemt, enzovoort. Bij CIENCIA en LUMINOSO worden de
afdelingen in toenemende mate betrokken bij het maken van beleid. Bij FLUIDO lijken beide
aspecten beperkt aanwezig. De HRM-afdeling houdt zich niet bezig met strategisch vraagstukken.
Hierdoor lijk de afdeling ook geen macht te hebben. Er werd verwacht dat macht vereiste was
voor strategisch handelen. Hoewel er een wisselwerking optreedt, lijkt het strategisch handelen
meer te leiden tot macht, dan andersom. Met oplossen van strategische vraagstukken werkt de
HRM-afdeling mee aan het beheersen van onzekerheden die worden gezien als cruciaal voor het
voortbestaan van de organisatie. Hiermee neemt de macht toe.
62
De organisatie hoeft pas na vijf jaar een vast contract aan te bieden.
-69-
Knopen: tellen of doorhakken?
7.1.4 Beantwoording probleemstelling
De verwachtingen zijn geformuleerd op basis van de probleemstelling. Met het evalueren van de
verwachtingen kan er wat worden gezegd over de probleemstelling. In dit onderzoek is de
volgende probleemstelling leidend geweest.
Waarom voeren organisaties een bepaald HRM-beleid? Wat is de invloed van de
hoeveelheid onzekerheid dat het productieproces meebrengt en toenemende
afhankelijkheid van de markt?
Alle resultaten beziend kan worden gezegd dat organisaties een bepaald HRM-beleid voeren om
onzekerheden te beheersen. Het productieproces is een interne factor dat een bepaalde
onzekerheid met zich meebrengt. Hoe minder goed dit te beheersen is (veel onzekerheid), hoe
meer een HRM-beleid wordt gekozen dat de medewerkers aan de organisatie bindt, een High
Commitment strategie. De organisatie kan het gedrag van de medewerker niet direct beheersen.
De High Commitment strategie wordt gezien als middel om gedrag bij de medewerker te creëren,
dat bijdraagt aan de doelstellingen van de organisatie. Ook de arbeidsmarkt (externe factor) kan
onzekerheid genereren. Hier geldt hetzelfde principe. Op een krappe arbeidsmarkt is het gedrag
van de medewerker minder goed te beheersen, aangezien hij meer vrijheid heeft om bij andere
organisaties te gaan werken. Met de High Commitment strategie wordt de medewerker aan de
organisatie gebonden.
Op basis van de onderzoeksdata is het moeilijk om uitspraken te doen over de invloed van
toenemende afhankelijkheid van de markt op het HRM-beleid. De vooraf geformuleerde
verwachting komt bij CIENCIA uit, maar niet bij FLUIDO. Bij CIENCIA is een duidelijke
toename te zien van strategisch HRM. Er is verder onderzoek nodig om te kunnen zeggen of het
verband niet bestaat, of dat de belemmerende factoren bij FLUIDO de overhand hebben
gekregen. Er kan in ieder geval worden gezegd dat alleen toenemende afhankelijkheid van de
markt niet sterk genoeg is om te leiden tot een meer strategisch HRM-beleid. Er zijn
voorwaarden waar de situatie aan moet voldoen. In de laatste paragraaf zullen suggesties worden
gegeven voor onderzoek dat wellicht meer licht op de zaak kan werpen. Eerst zal er een reflectie
plaatsvinden op dit onderzoek.
-70-
Conclusies
7.2 Reflectie
Het is niet makkelijk om gedegen wetenschappelijke uitspraken te doen. Een onderzoeker moet
stappen ondernemen om uitspraken te kunnen doen. In dit onderzoek is gebruik gemaakt van
triangulatie; meerdere onderzoekmethoden gebruiken, zodat de construct validiteit toeneemt.
(Braster, 2000: 64-65; Baarda en de Goede, 2005: 188). Het soort informatie en de hoeveelheid
waarover ik beschikking had varieerde per case. Bij CIENCIA en RAPIDO midden BV had ik
toegang tot interne en externe documenten, bij FLUIDO en LUMINOSO enkel tot externe
documenten. Bij CIENCIA en RAPIDO midden BV zijn voor het perspectief van de werknemer
de medewerktervredenheidsonderzoeken bestudeerd. Bij FLUIDO en LUMINOSO zijn voor
het perspectief van de werknemer leden van de ondernemingsraad geïnterviewd. Dit alles is uit
praktisch oogpunt. Hoewel het één en ander een schat aan informatie heeft opgeleverd, is het uit
wetenschappelijk oogpunt wenselijk om zoveel mogelijk dezelfde soort bronnen te raadplegen.
Toch hebben beide soort bronnen, de leden van de ondernemingsraad en de
medewerkertevredenheidsonderzoeken, kostbare informatie opgeleverd die niet makkelijk te
verkrijgen is.
Om de interne validiteit te verhogen is er gebruik gemaakt van pattern matching; de empirische
patronen zijn vergeleken met vooraf verwachte patronen. Wanneer de empirische patronen
overeenkomen met op de theorie gebaseerde, vooraf geformuleerde patronen, is het meer
aannemelijk dat het verband bestaat. De relatie tussen onzekerheid en HRM-beleid is er één die
vaker terugkomt in de theorie en die in deze case ook wordt bevestigd. Zodoende is het
aannemelijk dat het verband bestaat en het juist gemeten is. De verwachting betreffende
toenemende afhankelijkheid van de markt en HRM-beleid wordt niet bevestigd. Hierdoor
kunnen daar moeilijker uitspraken over worden gedaan. Verklaringen die worden gegeven voor
verschijnselen die niet vooraf werden verwacht, zijn minder valide. Een voorbeeld hiervan is de
invloed van de levensfase van de organisatie op HRM-beleid. Dit wordt als verklaring gegeven
voor gevonden verschijnselen. Hier is echter geen onderzoek naar gedaan. Hierdoor is het een
minder valide uitspraak. Het betekent niet dat het niet waar is, er is alleen verder onderzoek voor
nodig om het te bevestigen. Hiervoor worden in de volgende paragraaf aanbevelingen gedaan.
Voor de verwachting betreffende de toenemende afhankelijkheid van de markt is een
tijdreeksanalyse gebruikt om validiteit te verhogen. Er is gekeken naar de situatie voor en na de
toenemende afhankelijkheid van de markt. Omdat dit achteraf moest gebeuren, brengt dit
bepaalde moeilijkheden met zich mee. Er is gebruik gemaakt van respondenten om de
-71-
Knopen: tellen of doorhakken?
voorsituatie te schetsen. Door de werking van het menselijk geheugen is er een risico dat de
herinneringen vervormd zijn, de situatie wellicht anders wordt weergegeven. Bij CIENCIA had ik
toegang tot historische documenten.
Een ander probleem is hoe meet je wat je wil weten. De operationalisering van strategisch HRM
beleid is niet uitgebeid genoeg van tevoren geformuleerd. De dataverzameling is gebaseerd op de
empirie en verschilt per case, waardoor de data moeilijk met elkaar te vergelijken zijn. Een
gedegen geoperationaliseerd concept had meer valide resultaten opgeleverd.
Naast validiteit is betrouwbaarheid van het onderzoek van belang. Dit betekent dat de metingen
los moeten staan van de onderzoeker. Bij kwalitatief onderzoek komt de betrouwbaarheid eerder
in het geding dan bij kwantitatief onderzoek, bijvoorbeeld door de manier van dataverzameling.
Omdat in dit geval de onderzoeker ook de interviewer is, is de kans aanwezig dat er onbewust
wordt gestuurd. Een voorbeeld hiervan werd me duidelijk tijdens de verwerking van de
interviews. Om erachter te komen in hoeverre de HRM onderdelen gekoppeld waren aan de
organisatiestrategie, is er bij FLUIDO, LUMINOSO en RAPIDO midden BV gevraagd naar de
organisatiestrategie en gevraagd hoe deze terugkomt in de verschillende HRM onderdelen. Deze
vraag nodigt echter uit om naar verbanden te gaan zoeken. Bij CIENCIA is het anders benaderd
en is gevraagd per HRM onderdeel wat het doel ervan is. Die vraag is minder sturend. Hoewel de
vraag vrij sturend was, werd er bij RAPIDO midden BV aangegeven dat er weinig direct belang
aan de organisatiestrategie werd gehecht. Toch is dit een voorbeeld van hoe de onderzoeker
invloed kan hebben op de resultaten. Een onderzoeker beïnvloedt altijd in zekere mate zijn
onderzoek. Ik heb getracht het onderzoek zo transparant mogelijk te maken, onder andere door
zoveel mogelijk data op te nemen in de bijlagen.
7.3 Aanbevelingen voor verder onderzoek
Bij FLUIDO lijkt de verwachting betreffende toenemende afhankelijkheid van de markt niet uit
te komen door belemmerende factoren in de organisatie. Het kan betekenen dat de verwachting
niet uitkomt en niet overeind blijft in de empirie. Om dit te onderzoeken kan kwantitatief
onderzoek helpen. Wanneer een grote hoeveelheid organisaties wordt onderzocht, heeft de
invloed van dergelijke belemmerende factoren minder uitwerking op de uitkomsten. Zo kan er
worden gezegd of het verband daadwerkelijk standhoudt.
Onzekerheid lijkt een goede voorspeller voor HRM-beleid. Er doen zich echter ontwikkelingen
voor die niet op grond hiervan kunnen worden verklaard. Marktwerking lijkt een High
Commitment beleid te matigen; CIENCIA maakt een beweging naar puur commerciële
-72-
Conclusies
tegenhanger LUMINOSO. Er is in dit onderzoek niet gekeken naar marktwerking op zichzelf,
maar naar toenemende afhankelijkheid van de markt. Om te kijken of marktwerking een
negatieve invloed heeft op High Commitment, zal nog verder onderzoek gedaan moeten worden.
-73-
Knopen: tellen of doorhakken?
Bronnenlijst
Literatuur
 Arthur, J., B., (1992), The link between business strategy and industrial relations systems
in American steel minimills, Industrial and Labor Relations Review, (10), No. 3, Cornell
University, p 488-506.
 Baarda. D., B., Goede, de, M., P., M., (2001), Basisboek Methoden en Technieken, WoltersNoordhoff bv, Groningen/Houten.
 Baruch, Y.,(1998), Walking the Tightrope: Strategic issues for Human Resources, Longe
Range Planning, (31), No 3, p 467-475, Elsevier Science Ltd, Great Britain.
 Braster, J., F., A., (2000), De kern van casestudy’s, Van Gorcum, Assen.
 Compeer, N., Smolders, M., Kok, de, J., (2005), Scale effects in HRM research. A discussion of
current HRM research from an SME perspective, SCALES Scientific Analysis of
Entrepreneurship an SMEs, EIM Business and Policy Research, Zoetermeer, maart 2005.
N200501.
 Friedman, A., L., (1977), Industry and Labour. Class strauggle at work and Monopoly Capitalism,
MACMILLAN PRESS LTD, Londen en Basingstoke.
 Heijltjes, M., G., (2000), Advanced Manufacturing Technologies en HRM Policies.
Findings from Chemical and Food and Drink Companies in the Netherlands en great
Britain, Organization Studies, 21, p. 775.
 Kluytmans, F., Meeren, Vander, W., (Eds), (1992), Management van human resources. Stromen
Stimuleren Structureren, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer.
 Koning, de, J., A., Keet, E., Hagelaar, G., Mantel, J., Lodewijk, D., (1995), Het
krachtenveld van verzelfstandiging, Bestuurskunde, jaargang 4, nummer 5, p 210-220.
http://www.bestuurskunde.nl/bestuurskunde/jg4/nr5/1995,,4,5,3.php
 Legge, K., (1987), Power, innovation, and problem-solving in personnel management, McGRAWHILL Book Company (UK) Limited, London.
 Legge, K., (1995), Human Resource Management. Rhetorics and Realities, MACMILLAN
PRESS LTD, Houndmills, Basingstoke, Hampshire, London.
 Ooststroom, van, H., (1999), Marktwerking en regulering bij spoorwegen. Theorie, empirie en beleid.
Academisch proefschrift, Vrije Universiteit, Amsterdam.
 Pruijt (2005), College Arbeidssociologie, Rotterdam, Erasmus Universiteit.
 Schuler, R., S., Walker, J., W., (1990), Human Resources Strategy: focusing on issues and
actions, Organizational Dynamics, 19 (summer), p. 4-19.
 Sutiyono, W., (2007), Human Resource Management in State-owned and private
Enterprises, Bulletin of Indonesian Economic Studies, 43:3, p. 377-394.
 Verheul, I., (2003), Commitment or Control? Human resource management practices in female and
male-led businesses, SCALES Scientific Analysis of Entrepreneurship an SMEs, EIM
Business and Policy Research, Zoetermeer, juni 2003. N200306.
-74-
Conclusies
 Walton, R., E., (1985), From control to commitment in the workplace, Harvard Business
Review, Issue 2 March-April, p 77-84.
 Watson, T., J.,(2004), HRM and Critical Social Science Analysis, Journal of Management
Studies 41(3), Blackwell Publishing, Oxford. Downloaded at SWET WISE ONLINE
CONTENT on June 9, 2008.
Empirisch onderzoek
 Timmerhuis, V., (red)., (1992), Personeel en organisatie bij CIENCIA. Verslag van een minicase.
HRM Rapport 4, Human Resource Management in onderzoeksinstellingen, Tilburg.
-75-