HRM Opinieleiders: Grote uitdagingen in een veranderende wereld

The e-voucher company
HRM Opinieleiders: Grote uitdagingen in een veranderende wereld
Inleiding
In de loop van 2012 interviewde Monizze een aantal top HRM managers uit zowel de profit als non-profit
sector. Onder de bevraagde bedrijven bevonden zich Mobistar, MIVB, Recticel, SPF Sociale Zekerheid,
Luminus, Belgacom en Vlan.
Het belangrijkste doel van de gesprekken was om inzicht te verwerven in de manier waarop de strategische
planning van Menselijk Kapitaal (ervaring, vaardigheden, kennis) in deze organisaties in de praktijk wordt
gebracht. De hamvraag was dan ook hoe de HR strategie aansloot op de algemene strategie van de
organisatie.
Om dit alles beter te kunnen vatten, werden eerst de grote lijnen van deze strategie in kaart gebracht.
Vervolgens werd de HRM-strategie gedetailleerd beschreven.
Tenslotte legde Monizze de geïnterviewden de grootste uitdagingen op het gebied van HRM voor, of
anders gezegd: de belangrijkste succesfactoren om een organisatie van zijn huidige toestand naar een
gewenste toestand te brengen. De bedoeling hiervan was om voor elke organisatie de meest relevante
factoren te bepalen.
Onze bevindingen:
1 – De strategie van de organisatie bepaalt onomstotelijk het beheer en de planning van het menselijk
kapitaal. Tegelijkertijd blijft het een hele uitdaging om met een veranderende omgeving om te gaan.
2 – Bij het uitvoeren van traditionele HR taken (rekruteren, optimaliseren van HR processen, beheren van
loonkosten) worden de best mogelijke HR technieken toegepast. Isomorfisme van HR lijkt hiermee tot een
ver verleden te behoren.
3 – Organisaties passen hun strategie aan de snel veranderende omgeving aan. Dit zet HR leidinggevenden
niet enkel aan om hun organisatie, processen en technologieën aan te passen, maar ook om hun
takenpakket binnen te organisatie hierop af te stemmen.
4 - Ondanks het feit dat HRM een sleutelpositie inneemt in het veranderingsproces, maakt het niet
expliciet deel uit van het organisatiebeheer. Deze rol wordt verder ondersteund door een nieuw
wetenschappelijk model, bijvoorbeeld de neurobiologie.
5 - De belangrijkste aandachtspunten voor de toekomst zijn talent management, arbeidspotentieel
demografie en diversiteitsplanning, verbetering van leiderschap.
The e-voucher company
1. De organisatiestrategie bepaalt het Menselijk Kapitaal Management & Planning
Bij alle ondervraagde organisaties houden de HR-afdelingen in hun strategisch plan expliciet rekening met
de strategie van de organisatie en stellen ze hun eigen plannen af op de intenties en prioriteiten ervan.
De HR-roadmaps vertonen een goed evenwicht tussen de "harde" en de "zachte" business thematiek. Dit is
tevens de hoofdbekommernis van HR: hoe dient men om te gaan met emoties om prestaties te stimuleren
en tegelijkertijd de mens een centrale plaats toekennen?
Tot de “harde” doelstellingen van HRM behoren reorganisatie van processen en de organisatie zelf,
procesverbetering door digitalisering, talent planning en prestatie management.
De MIVB is een mooi voorbeeld van hoe de zakelijke doelstellingen in een HR ondersteunende strategie
omgezet kan worden. De klantgerichtheid als strategisch doel wordt weerspiegeld in initiatieven zoals het
definiëren van de service-overeenkomst van de HRM, duidelijke HRM prestatiemetingen, en lead by
example. Bij Mobistar werd een programma ingevoerd om de nodige competenties en de business
roadmap tegen 2017 adequaat op elkaar af te stemmen.
De "zachte" doelstellingen worden gedefinieerd door thema's zoals individuele ontwikkeling, culturele
aanscherping, stimuleren van leiderschap, motivatie stimulatie en organisatiewaarden.
Bij SPF Sociale Zekerheid worden langetermijndoelstellingen gedefinieerd als een formule: "vrijheid +
verantwoordelijkheid" = "prestatie + geluk".
Vanzelfsprekend is het onderscheid tussen "zachte" en "harde" doelen een vrij conventionele benadering.
Het stimuleren van menselijke capaciteiten en welzijn - zachtere aspecten – zullen immers leiden tot
'harde' resultaten binnen de organisatie. Bij Recticel wordt prestatiemanagement gestimuleerd door
werknemers hun attitude te laten overeenkomen met de bedrijfscultuur.
Toch erkennen de meeste organisaties dat de confrontatie met een steeds veranderende omgeving een
uitdaging is. Bij Belgacom wordt 80% van de inkomsten verworven uit producten of technologieën die 15
jaar geleden niet eens bestonden!
The e-voucher company
2. Toepassing van de beste technieken – latent isomorfisme werd niet vastgesteld
Voor traditionele HR gebieden, zoals rekrutering, compensatie & sociale voordelen, het beheer van de
loonkosten, HR processen & systeem optimalisatie, worden de mogelijkheden van de organisatie
toegepast. Bovendien worden veel projecten en initiatieven uitgevoerd binnen een gevestigd en volgroeid
kader, dat op zijn beurt voortdurend verder op punt gesteld wordt.
Voorbeelden van optimalisering van HR-processen en -communicatie zijn terug te vinden in een goed
georganiseerd intranet, speciale HR Call Centers (bijvoorbeeld bij Belgacom), een doordacht
personeelsbestandsbeleid, e-learning, prestatiemanagement, e-loonbriefjes, enz.
Bij Luminus werd de HR afdeling adequaat geoptimaliseerd. Dit werd niet enkel bereikt door het aanpassen
van processen en de personeelsbezetting, maar ook door het implementeren van loonlijstsystemen,
partnerships en een HRM-portaal.
Tijdens de interviews vielen ook de impact van de organisatie strategie, business context en prioriteiten
voor de e-HR verbetering op. De mate waarin de HR afdeling processen optimaliseert en digitaliseert is
direct gekoppeld aan de eisen van de organisatie op het gebied van 'operationele uitmuntendheid', of
operationele kostenvermindering.
Kortom, isomorfisme in HR roadmaps bestaat niet meer. Dit is een mooi bewijs dat HR organisaties een
grote mate van zakelijke volwassenheid hebben bereikt.
Tenslotte dient hier opgemerkt te worden dat de proces optimalisatie niet bij alle organisaties in dezelfde
mate verloopt. Ofschoon in alle organisaties roadmaps gepland en expliciet geformuleerd worden, is er een
groot verschil tussen deze organisaties op het gebied van de maturiteit van de optimalisatie en het behalen
van de doelstellingen. Het lijkt er bovendien op dat de mate van hoogdwingendheid niet noodzakelijk de
marktpositie van het bedrijf weerspiegelt. De druk op HR om de processen te verbeteren staat los van het
feit of een organisatie marktleider is of niet.
The e-voucher company
3. De snelle evolutie van omstandigheden eist de overstap van traditionele naar strategische HR
De meeste geïnterviewden erkennen de noodzaak om de rol van HR te zien evolueren van een meer
traditionele en administratieve deskundige naar een strategische partner of “werknemerskampioen”
(Ulrich's HRM model). Deze evolutie is nodig om beter te kunnen inspelen op de veranderende wereld
waarin we leven.
De HRM doelstelling is meer en meer gericht op het toepassen van expliciete processen zodat werknemers
over de nodige kennis en vaardigheden beschikken. Hierdoor ontstaat een continue ontwikkelings- en
leeromgeving. Een deel van de uitdaging voor de HRM strategie van de MIVB bestaat uit het voortdurend
trachten verbeteringen aan te brengen binnen een nagenoeg publieke context.
Doordat de HR afdeling meer aandacht begint te besteden aan zakelijke kennis – in de HR afdeling van de
MIVB zijn ook mensen met business profielen tewerkgesteld – wordt het moeilijk voor HR om gehoord te
worden wanneer ze initiatieven in de organisatie wil nemen. Uiteindelijk is elke manager binnen de
bedrijfshiërarchie verantwoordelijk voor het HR beleid en het invoeren van verbeteringen die voorgesteld
zijn door HR. In de praktijk blijkt echter dat het voor veel organisaties nog steeds een uitdaging is om de
best mogelijke aanpak op het gebied van people management door te voeren.
The e-voucher company
4. De nieuwe vereiste HR rol - een strategische verdediger van verandering op het hoogste niveau met
nieuwe referentiemodellen
Bij de MIVB speelt de HRM-afdeling een belangrijke rol bij de ondersteuning van de bedrijfstransformatie
op zodanige wijze dat de directeur van HRM een soort van "Chef Transformatie Medewerker" is geworden.
Dit gaat samen met de intrede van profielen die rechtstreeks uit de business line functies komen. Onze
analyse over de veranderde accenten en het takenpakket van de HRM afdelingen is uitsluitend toegespitst
op het opsporen van initiatieven binnen deze organisaties. Rekening houdend met de aard van menselijke
uitdagingen bij het verwezenlijken van de organisatiewaarden, is deze bevinding verre van een verrassing
te noemen. Toch blijft er een lange weg afgelegd te worden door HRM als sleutelafdeling bij het realiseren
van de organisatiestrategie.
Voor de meeste van de geïnterviewde organisaties lijkt deze rol nog niet heel expliciet omschreven, maar
kan men wel al anticiperen op een aantal veranderingen voor de komende jaren.
Belangrijke neurobiologische ontdekkingen op gebied van emoties, gevoelens en sociaal gedrag hebben
een kader geschept voor de cognitieve psychologie. Hierdoor heeft men ook een betere kijk gekregen op
het verband tussen geluk en prestatie. Als gevolg zijn er nieuwe HRM modellen ontstaan die menselijke
prestaties, de ware rijkdom van een organisatie, kunnen verbeteren en dus ook leiden tot betere
bedrijfsresultaten dan die van de concurrentie.
In zijn boek “Het gelijk van Spinoza” zet neurobioloog Dr Damasio uiteen hoe de confrontatie tussen
wetenschap en filosofie ons een beter inzicht kan doen verwerven op onszelf en de wereld. De nieuwe
aanpak van people management door HRM zal binnenkort een concurrentievoordeel opleveren.
Bij SPF Sociale Zekerheid geldt de volgende mantra:

Slaag er niet in. Heb lief.

Werk niet. Heb plezier.

Denk niet. Denk groen.

Motiveer niet. Vertrouw.

Klaag niet. Innoveer.
Deze modellen zullen de prestaties van de hele organisatie helpen verbeteren. En wie anders dan de HRM
afdeling bevindt zich in de beste positie om dit soort veranderingen op het gebied van people management
te help invoeren?
The e-voucher company
5. De belangrijkste HRM uitdagingen voor de komende jaren
De onderstaande afbeelding geeft een goed beeld van de vooroordelen en uitdagingen die tijdens onze
gesprekken naar boven kwamen.
Ofschoon niet alle geïnterviewde organisaties de behandelde thema's met dezelfde intensiteit beleven,
geeft de dynamiek tussen de uitdagingen voor de toekomst en de huidige mogelijkheden, toch een helder
beeld van de gebieden waarin HRM afdelingen hun kennis en expertise zullen moeten uitbouwen.
Sociale netwerken en media, zoals Yammer, zijn met succes geïntroduceerd en tegen alle verwachtingen in
massaal aanvaard, zelfs buiten de grenzen van de SPF Sociale Zekerheid. Het ontwikkelt structuren en
werkwijzen waarin mensen samenkomen wars van de functies die ze vervullen en de afdelingen waarin ze
werken. Bovendien bevordert het synergieën die tot verbeterde prestaties leiden.
Gamificatie heeft ook zijn intrede gedaan in de manier waarop HRM aan haar communicatiekanalen en efficiëntie werkt. Alle ondervraagden beschouwden dit echter niet als prioritair.
Dit soort initiatieven blijken de eerste voorzichtige stappen te zijn in het begrijpen van een wereld van
mogelijkheden voor de organisaties om hun business en sociale voetafdruk in onze wereld vol connecties
drastisch te verbeteren. Wij geloven sterk dat enkel HR afdelingen over de juiste doelstellingen en
vaardigheden beschikken om organisaties op dit veelbelovende pad te zetten.
The e-voucher company
Aanvullende vraag
Tijdens de interviews stelden we een aanvullende vraag, namelijk of de capaciteit van de organisatie om
van papieren naar elektronische maaltijdcheques over te schakelen geen waardevolle prestatie-indicator
kan zijn voor het inschatten van het vermogen van de organisatie om het hoofd te bieden aan de HRM
uitdagingen. De meeste ondervraagden waren het hier volmondig mee eens:
a- Het digitale tijdperk en de sociale verantwoordelijkheid van de onderneming roepen op tot
moderne en ecologische middelen.
b- Door het verminderen van administratieve taken die geen meerwaarde bieden, zal er meer tijd
beschikbaar zijn voor meer strategische HR taken.
c- Veranderingen in evenwichtige en constructieve relaties met de vakbonden zal een
concurrentievoordeel voor de organisatie blijken te zijn.
Aanbevolen acties:

Niet alle organisaties hebben reeds hetzelfde niveau van maturiteit bereikt. Er is nog ruimte voor
verbetering die verder benut kan worden.

Een HRM beschouwen als een belangrijk iemand die verandering teweeg kan brengen binnen de
organisatie en de HRM functie in die zin laten evolueren, zal ongetwijfeld een inspiratiebron
worden voor leidinggevenden die het enkel beste voor hun organisatie willen.

De aankomende HRM uitdagingen zijn niet alleen een kwestie voor de HRM afdeling. Het zijn
uitdagingen voor alle afdelingen van de organisatie. De stem van HRM laten horen tijdens de
bepaalde gelegenheden zal ongetwijfeld de organisatie helpen om de manier te verbeteren waarop
deze werkt en presteert op de markten, of haar activiteiten uitvoert.

Het is sterk aanbevolen om nieuwe prestatie-indicatoren in te voeren die met dit alles rekening
houden.

Overstappen van papieren naar elektronische maaltijdcheques levert een duidelijke feedback op
over hoe innovatie, kostencontrole en sociale dialoog in een organisatie plaatsvinden.
Auteur :
Jean-Louis Van Houwe
CEO - Mede-oprichter
[email protected]
+32 498 445 799