Management Groeistrategieën d.m.v. 3 modellen en 2

Management
Groeistrategieën d.m.v. 3 modellen en 2 verandertheorieën.
- Scott,
3 fasen
- Keuning,
groeistadia / groeifasen
- Greiner,
leiderschap / crisis
- Lewin,
unfreezing / moving / freezing
- Ezerman,
veranderen & weerstand: acceptatie
evolutie
evolutie
revolutie
revolutie
revolutie
Evolutie = continue verandering
Revolutie = opeens, absolute verandering
Groeimodel van Scott:
Fase 1 kleine organisatie
Deze organisatie heeft een beperkt aantal functies, waarvan de meeste door de eigenaar vervuld
worden. kenmerken van een kleine organisatie zijn:
- Structuur: functionele indeling met weinig interne differentiatie
- Personeelsbeoordeling: aan de hand van niet-geformaliseerde criteria
- Beheerssysteem: persoonlijke beheersing
- Strategiebepaling: afhankelijk van de persoon van de eigenaar
Fase 2 volledig afdelingsgewijs opgebouwde organisatie
De functionele indeling is volledig uitgebouwd. Aantrekken van specialismen in staf- of hulpdiensten
gaat makkelijker. Groei van organisatie wordt gezocht in vergroting van marktaandeel en uitbreiding
van product- en marktontwikkeling. Kenmerken van volledig afdelingsgewijs opgebouwde
organisaties zijn:
- Structuur: gecentraliseerde functionele indeling met veel interne differentiatie
- Personeelsbeoordeling: gebaseerd op technische en economische criteria
- Beheerssysteem: in toenemende mate op operationeel gebied op basis van delegatie
- Strategiebepaling: persoonlijke besluitvorming
- Research: vindt systematisch plaats met nadruk op product -verbetering, -ontwikkeling en
procesinnovatie
Fase 3 multidivisionele organisatie
Direct onder de topleiding vind een splitsing plaats (interne specialisatie). Groei van deze organisaties
vindt vooral plaats d.m.v. diversificatie, waardoor businessunits ontstaan. Naast zelfstandige
organisatieafdelingen bevinden zich in de top van de organisatie ook nog diverse concerndiensten.
Kenmerken van multidivisionele organisaties zijn:
- Structuur: gedecentraliseerde divisievorm met interne specialisatie
- Personeelsbeoordeling: veel nadruk op winst en andere financiële criteria
- Beheerssysteem: strategische en operationele besluitvorming is t.a.v. productmarktcombinaties gedecentraliseerd.
- Strategiebepaling: sterk procesmatig opgezet. In de top vooral gericht op verdeling van
middelen in het concern, toe- en uittreding in bedrijfstakken.
Pagina | 1
Groeimodel van Keuning
Bijna alle bedrijven worden in ongeveer hetzelfde ontwikkelingsstadium met identieke problemen
geconfronteerd. Voor een beter inzicht in de problematiek rondom groeiende ondernemingen,
onderscheid je zeven groeistadia:
Toelichting model:
In welke stadium bevindt een bedrijf zich? Daar kun je achterkomen door een vijftal
managementfactoren: stijl van leidinggeven, organisatiestructuur, mate van formalisering,
strategische doelstellingen en betrokkenheid van eigenaren.
Fase 1 – pioniersbedrijf:
Stadium 1
bestaansopbouw
Voornaamste zaken zijn klanten werven en de beloofde productlevering of dienstverlening nakomen.
De organisatie is nog klein.
1. Organisatiestructuur = gecentraliseerde F-vorm met relatief geringe interne
arbeidsverdeling.
2. Research en ontwikkeling = vallen toe aan eigenaar-leider.
3. Strategische keuze = afhankelijk van aspiraties van eigenaar-leider.
4. Prestatiemeting = door persoonlijk contact via subjectieve criteria.
5. Beloning en salariëring = veelal onsystematisch.
6. Beheersingssystemen voor controle en bijsturing = persoonlijke beheersing m.b.t. zowel
strategische sturing en organisatiestructuurontwerp, als beheersing van operationeel
uitvoerende processen.
Stadium 2
overleven
Bedrijf is levensvatbaar. Er zijn voldoende afnemers en de kwaliteit is goed genoeg. De nieuwe stap is
nu het creëren van een evenwicht tussen inkomsten en uitgaven. In de vroegste ontwikkelingsfase
Pagina | 2
gaat het om een pioniersbedrijf dat nog door de oprichter wordt geleid. Pionier = iemand die een gat
in de markt ontdekt en daar als ondernemer een creatief antwoord op vindt.
Fase 2 – Afdelingsgewijze opbouw:
Stadium 3
succes
Er is een forse groei in de omzet en het aantal klanten. De organisatie wordt groter. Dit dwingt een
organisatie tot heroriëntatie en reorganisatie. Men moet de bedrijfsvoering gaan baseren op een
heldere arbeidsverdeling en coördinatie. Ondersteunende functies veranderen naar sturende
functies en de organisatie wordt zowel kwantitatief als kwalitatief groter.
1. Organisatiestructuur = relatief gecentraliseerde F-vorm die via interne arbeidsverdeling
volledig is uitgebouwd.
2. Research en ontwikkeling = ondergebracht in een eigen afdeling waar men nu
systematisch zoekt naar productverbetering en –ontwikkeling en naar procesinnovatie.
3. Strategische keuze = keuzemogelijkheden, veelal verticaal geïntegreerd – voorwaarts of
achterwaarts.
4. Prestatiemeting = steeds onpersoonlijker en indirecter, waarbij men nu technische en /
of economische criteria hanteert.
5. Beloning en salariëring = systematisch, objectiverend, met de nadruk op stabiliteit en
dienstjaren.
6. Beheersingssystemen voor controle en bijsturing = persoonlijk m.b.t. strategische
besluitvorming, maar verder delegeert men steeds meer de operationele beslissingsbevoegdheid aan de hand van beleidslijnen, instructies, beslisregels en procedures.
7. Vergroting van marktaandeel = uitbreiding via verwante productlijnen of markten.
Stadium 4
expansie
Er kan sprake zijn van geografische uitbreiding. Meestal verandert een organisatie rondom deze stap
ook van vorm. Er komen nieuwe (onder)afdelingen, er ontstaat een nieuwe afdelingsgewijze
structuur en er komen nieuwe product- en marktactiviteiten d.m.v. (strategische) businessunits.
Fase 3 – Volgroeide organisatie:
Stadium 5
optimale verhoudingen
Een bedrijf haalt stadium 5 bij effectieve aansturing binnen de organisatie met het creëren van
toegevoegde waarde zonder overbodige overhead(kosten) in staf en hulpdiensten.
1. Organisatiestructuur = gedecentraliseerde divisievorm, ontstaan via interne specialisatie.
Naast de functionele structuur direct onder de top is er nu een meervoudige
bedrijfsdoelstelling ontwikkeld.
2. Research en ontwikkeling = uitgebreid tot het zoeken naar geheel nieuwe en andere
producten.
3. Strategische keuze = keuze betreffende toe- en / of uittreding in bedrijfstakken,
toewijzing van middelen aan divisies en bepaling van groeitempo van divisies en het
concern als geheel.
4. Prestatiemeting = onpersoonlijk, waarbij men nu vooral financiële criteria of
marktcriteria hanteert.
5. Beloning en salariëring = systematisch, waarbij voor het topkader beloningsverschillen
aan prestatieverschillen geschild zijn.
6. Beheersingssystemen voor controle en bijsturing = delegeren van productmarktbeslissingsbevoegdheden binnen huidige activiteiten, dus voor zover dit de
expansiestrategie betreft, gepaard gaande met indirecte beheersing via
resultatenanalyse.
Pagina | 3
Fase 4 – Volgroeide organisatie / ouderdom van organisatie:
Stadium 6
verstarring
Grenzen van groei zijn bereikt. Het geheel dreigt vast te lopen. Het bedrijf is toe aan veranderingen,
nieuw leiderschap en nieuwe ideeën. Dit gebeurt d.m.v. druk van buitenaf of door vervanging van de
top. In stadium 6 gaat het vooral om het volhouden van de organisatie en het voorkomen van
problemen.
Stadium 7
nieuwe vormen van groei
Nu kunnen in stadium 7 nieuwe groei- en ontwikkelingscycli beginnen.
Naar platte organisaties.. Waarom? Dan kan men beter aan eisen van externe partijen
tegemoetkomen, flexibeler zijn, de satisfactie van medewerkers verbeteren en de productiviteit
verhogen. Twee verschillende verplattingsoperaties:
- Verplatting van middenkader = terugbrengen van aantal managementniveaus. Disfuncties
die aanleiding geven tot verplatting zijn:
o Problemen met marktgerichtheid en coördinatie
o Te sterke scheiding tussen beleid en uitvoering
o Te weinig ondernemerschap en resultaatgerichtheid
o Weinig kansen voor ontwikkelen van integrale managementvaardigheden
o Bureaucratische, rolgerichte cultuur
- Verplatting van de top = bestuurslagen op divisieniveau worden in elkaar geschoven of
geschrapt. Disfuncties die aanleiding geven tot verplatting zijn:
o Gebrek aan commitment voor realisatie van plannen
o Moeizame afbakening van taken en bevoegdheden
o Dure concernstaf en overlegvormen
o Elkaar bezighouden in de top
o Overmatige toetsdrang
o Vertraging in de besluitvorming
Voor organisaties die beter willen inspelen op externe veranderingen staan verschillende
mogelijkheden open. Bijv. wijzigingen in de organisatiestructuur = organisatiebesturing opnieuw
bezien. Een juiste mix van ondersteunende maatregelen is nodig om tot een effectieve platte
organisatie te komen.
Organisaties van de toekomst:
- intelligente, lerende organisatie
- plat, slank en wendbaar
- doet dingen waar ze goed in is
- gebruikt via strategische samenwerking de eigen kerncompetenties en andermans
bekwaamheden
- doet aan outsourcing
- neemt ‘best practices’ over van andere organisaties o.a. op grond van benchmarking
- waardeert creativiteit hoog
- zoekt steeds bronnen voor verbetering
- probeert door mondigheid de menselijke talenten echt te benutten
filosofie van intelligente organisaties (hoe willen ze dit bereiken):
- selecteer en koester de eigen kernbekwaamheden door daarin te investeren
- handhaaf activiteiten en diensten van wereldklasse en besteed maximaal uit
- accepteer en ontwikkel alternatieve organisatievormen voor maximale flexibiliteit
- ontwikkel vaardigheden om allianties met ander bedrijven aan te gaan
- verleg macht naar mensen die contact onderhouden en zaken doen met de klant
Pagina | 4
-
kritische en intelligent professionals veranderen gemakkelijk van baan, creëer daarom een
uitdagende werkomgeving
LET OP: een zwak punt in dit proces is de intensieve en grootschalige uitbesteding. Wanneer je je
extern afhankelijk maakt omdat je je bewust bent van interne tekortkomingen, heb je een
beheersingsprobleem. Oplossing: manage een strategisch centrum als web van partners, ontwikkel
een visie en zorg ervoor dat partners een toegevoegde waarde kunnen creëren.
Het gaat in de toekomst dus vooral om het creëren van netwerken. Hier hangen echter voor- en
nadelen aan:
Voordelen – dynamisch netwerkstructuur verschaft niet direct zoveel toezicht en beheersing ; meer
flexibiliteit ; betere inzet werknemers ; grotere efficiency van totaal.
Nadelen – wanneer één element van het netwerk tekortschiet, lijden alle partners eronder ; groot
verloop van medewerkers ; bedrijfsgeheimen kunnen op straat komen te liggen ; zekerheid omtrent
input en financiële draagkracht.
In netwerkorganisaties krijgen managers en medewerkers nieuwe taak vervullingen. Er wordt vooral
meer geëist van kennis m.b.t. zowel het werk als de taak van het opbouwen en vasthouden van
contacten.
Werknemers moeten zichzelf steeds meer managen en zijn steeds meer betrokken bij de processen
van de organisatie.
Trainingen worden ook steeds belangrijker. Medewerkers zijn dan op meer plaatsen inzetbaar (en
dus mobieler) en ze doen meer kennis op.
Pagina | 5
Groeimodel van Greiner
Bestaat uit zeven fasen. Iedere fase heeft een eigen managementstijl. Elke fase wordt gekenmerkt
door een geleidelijke ontwikkeling (evolutie) die wordt afgewisseld door een crisis (revolutie). Na
zo´n crisis volgt er een trendbreuk in de managementstijl. Elke overgang betekent verandering:
Fase 1 – Groei door creativiteit:
Start- of pioniersfase van organisatie. De nadruk ligt op het ontwikkelen van het product en de
markt. Er is nog sterk sprake van een informele organisatie. Wanneer de organisatie gaat groeien,
ontstaat er een leiderschapscrisis en wordt het noodzakelijk om de werkzaamheden meer te gaan
organiseren.
Fase 2 – Groei door dirigeren:
In deze fase wordt de nadruk gelegd op een sterke besturing van de organisatie, waarbij dirigeren om
uitbouw te realiseren van groot belang is. Medewerkers worden in hun zelfstandig functioneren
beperkt en zullen op een gegeven moment de behoefte krijgen naar meer verantwoordelijkheid. Er
zal een autonomiecrisis ontstaan.
Fase 3 – Groei door delegatie:
Door meer autonomie ontstaat er meer zelfstandigheid in een organisatie – delegatie = overdragen
van verantwoordelijkheden en bevoegdheden naar lagere niveaus. Medewerkers worden meer
gemotiveerd, maar een gevolg is de beheerscrisis.
Fase 4 – Groei door coördinatie:
In deze fase zullen er extra coördinatiemechanismen moeten worden ingebouwd. Gevolg: toename
van communicatie & informatie en regels & procedures. De organisatie krijgt een onflexibel karakter
en er zal een bureaucratische crisis ontstaan.
Fase 5 – Groei door samenwerking:
Om de slagvaardigheid en flexibiliteit te verhogen zal er meer samengewerkt moeten worden tussen
afdelingen, commissies en werkgroepen. Doel: verhogen van effectiviteit van werk. Er zal een
overlegcultuur ontstaan die overgaat in een overlegcrisis.
Pagina | 6
Fase 6 – Groei door verzakelijking en deregulering:
In fase 6 streeft men naar een betere afstemming tussen activiteiten, maar wil men wel
resultaatgericht blijven werken. Overbodige procedures, overlegstructuren, etc. zullen verdwijnen. Er
zal sprake zijn van deregulering en intern ondernemerschap. In de organisatie zullen businessunits
worden ingesteld. Intern zal er echter een sociale identiteitscrisis en extern een legitimatiecrisis
ontstaan.
Fase 7 – Groei door geïntegreerd mens- en omgevingsgericht beleid:
In deze fase zal de nadruk gelegd worden op ‘public affairs’. Er zal een hoop aandacht besteed
worden aan milieuvraagstukken, effectieve organisatiecultuur, imago en identiteit van de
organisatie. Ook de samenhang tussen bevrediging van medewerkers en kwaliteit, efficiency en
productiviteit van de organisatie is belangrijk.
Pagina | 7
Groeimodel van Lewin
Bestaat uit drie fasen:
Fase 1 – Unfreezing
In deze fase worden medewerkers voorbereid op de veranderingen. Ze zullen afstand moeten gaan
nemen (ontdooien) van de tot dan toe normale werkwijze. Weerstand is een normaal gevolg van
onzekerheid die met de verandering meegaat. De acceptatie van verandering wordt positief
beïnvloed wanneer de personen die met de veranderingen geconfronteerd worden, daarbij al in een
vroeg stadium betrokken worden.
Fase 2 – Moving:
Wanneer de veranderingen bij de medewerkers geaccepteerd zijn, kunnen de veranderingen
doorgevoerd worden. Medewerkers krijgen hierbij de mogelijkheid om zich via opleiding en training
op de nieuwe situatie voor te bereiden.
Fase 3 – Freezing:
In deze fase vindt vastlegging plaats. De veranderingen zijn nu een vast onderdeel van de normale
organisatie geworden. Er is wel extra aandacht nodig voor medewerkers die terugvallen in de oude
gewoontes.
Pagina | 8
Groeimodel van Ezerman:
Ezerman heeft niet echt een groeimodel, maar is meer van de veranderingsstrategieën. Het doel van
een veranderingsstrategie is de acceptatie van de verandering door de betrokken medewerkers te
vergroten:
Ezerman onderscheidt zeven veranderingsstrategieën:
Veranderingsstrategie 1 – Ontwijken:
Personen zijn pas gemotiveerd, wanneer ze de noodzaak van verandering zelf inzien.
Veranderingsstrategie 2 – Faciliteren:
Voorwaarden en faciliteiten worden geschapen, waardoor de veranderingen tot stand komen. Dit
kan gebeuren in materiële sfeer of in immateriële sfeer.
Veranderingsstrategie 3 – Informeren:
De betrokken medewerkers worden op de hoogte gebracht van de komende veranderingen. Zo
kunnen ze zich alvast op de veranderingen voorbereiden.
Veranderingsstrategie 4 – Ondersteunen (educatieve strategieën):
Mensen worden opgeleid, opgevoed, gecoacht of begeleid m.b.t. het veranderingsproces. Het gaat
hierbij vooral om informatieoverdracht.
Veranderingsstrategie 5 – Onderhandelen:
Wanneer mensen niet geneigd zijn zich neer te leggen bij een verandering, is onderhandeling een
mogelijkheid. Daarbij zal in de meeste situaties een compromis de uitkomst zijn.
Pagina | 9
Veranderingsstrategie 6 – Overtuigen:
Mensen worden m.b.v. argumenten en logica tot andere gedachten gebracht. Voordelen worden
maximaal voorgesteld en nadelen minimaal.
Veranderingsstrategie 7 – Afdwingen (macht-, dwang- en pressiestrategie:
Bij deze strategie gaat het vooral om het opleggen van de verandering. De nadruk ligt hierbij op het
toepassen van beloning en straf!
Pagina | 10