Management 04-02-2013

Les 2 groeimodel van Keuning
Groei gaat in stappen: verschillende groeistadia
Groeifase van een organisatie: verschillende stadia samen
7 stadia (eerste 6 is echte groei, de 7de is stilstand)
1. Bestaansopbouw
2. Overleven
3. succes
4. Expansie
5. Optimale verhoudingen
6. Verstarring
(7. Nieuwe vormen van groei)
4 fases (ken de 6 kenmerken van deze fase, de eerste 3, goed kunnen beschrijven)
1. Pioniersbedrijf
- Met eenvoudige structuur, gecentraliseerde functionele vorm.
2. Afdelingsgewijze opbouw
- F-structuur met gecentraliseerde besluitvorming
3. Volgroeide organisatie deel 1
- Concernstructuur met decentrale staven
4. Volgroeide organisatie deel 2 (hoef je geen kenmerken van te kennen)
- Megastructuur met strategische allianties en netwerkstructuur extern/intern.
Als je in stadium 7 bent krijg je deze 4 kenmerken:
Vernieuwing/revitalisering door:
1. Megafusie of overname, samenwerking in netwerk of allianties/rebundling
2. Reorganisatie/verplatting
3. Opsplitsing/unbundling/buy-out
4. Intrapreneuring/nieuwe ondernemerschap/startersfinanciering
Stadium 1. Bestaansopbouw -> deze fase is overleven = levensvatbaar bedrijf
De voornaamste problemen bij stadium 1 zijn: klanten werven en de beloofde productlevering of
dienstverlening nakomen.
- Aandachtspunten
Acquisitie, uitbreiden
Nakomen leveringsverplichtingen
Verbreden van bestaansbasis, zorgen dat je niet afhankelijk wordt van één klant
Voldoende geld -> liquiditeit
- Organisatiestructuur
Zeer eenvoudig
Eigenaar is het bedrijf
- Strategie
Overleven
Stadium 2: overleven
Als een bedrijf stadium 2 haalt, toont het aan dat het levensvatbaar is. Er zijn voldoende afnemers en
de kwaliteit van de producten of diensten is zodanig dat men de afnemers kan houden. Belangrijk is
nu evenwicht creëren tussen inkomsten en uitgaven.
- Juiste balans inkomsten en uitgaven
Voldoende liquiditeit voor geen verlies?
Voldoende liquiditeit vervanging/reparatie kapitaalgoederen?
Voldoende cashflow, stabilisatie/uitbreiding met lonend rendement?
- Organisatiestructuur -> meer taken aan mensen geven, eigenaar is belangrijk
Simpele structuur
Eigenaar is het bedrijf
- Strategie
Nog steeds gericht op overleven
Stadium 3: Succes
Bij stadium 3 en 4 verandert een organisatie van vorm. Er ontstaan (onder)afdelingen en een nieuwe
afdelingsgewijze structuur (met een relatief gecentraliseerde besluitvorming) maakt groei mogelijk.
Verdere expansie gaat via nieuwe product-marktactiviteiten.
- Bedrijf stabiel
Winstgevend houden of uitbreiden?
Eigenaar leidinggevende blijven of terugtreden?
- Organisatiestructuur
Functioneel
Managers
Invoering van specialisten en systemen
- Strategie
Handhaving status quo
Aannemen toekomstgerichte managers
Stadium 4: Expansie
- Bedrijf breidt uit
Vinden en verkrijgen financiële middelen verdere groei
Liquiditeit en cashflow randvoorwaardelijk
- Structuur
Verdere decentralisatie
Delegeren
Gevaar: Alwetenheidssyndroom(als manager alles in je organisatie wil blijven weten
en de manager delegeert niet genoeg)
-Strategie
Gericht op expansie of consolidatie
Gevaar: almachtigheidsyndroom (grootheidswaanzin)(Je ziet als manager geen
grenzen meer, en je denkt dat je alles aan kan en je de totale macht hebt over alles)
Stadium 5: Optimale verhoudingen
De organisatie bereikt stadium 5 bij effectieve aansturing en het creëren van een toegevoegde
waarde in een 'lean and mean' structuur zonder overbodige overhead in staf en hulpdiensten.
- Volgroeid bedrijf
Consolideren en beheersen financiële winst
Behouden flexibiliteit en ondernemersgeest
-Structuur
Gedecentraliseerd
-Strategie
Gedetailleerde bedrijfsplanning
Strategische planning
Gevaar: verstarring
Stadium 6: Verstarring
Verstarring treed op al men de grenzen van de groei bereikt, er een beheers en of bureaucratiecrisis
optreed en het geheel dreigt vast te lopen. De top draait aan het stuur, maar de basis, de wielen,
draaien niet mee. Er ontstaat een gebrek aan innovatieve besluitvorming en er is sprake van
routinegedrag en risicomijding. Het is al lang tijd voor verandering, nieuwe leiderschap en nieuwe
ideeën maar het gebeurt alleen niet.
- Goede onderneming: focus op sterke concurrentiepositie
Onderscheidende meerwaarde
Survival of the fittest
- Gevaren
Verstarren door gebrek innovatiekracht
Risicovermijding
- Kernwoorden
Gevaren bureaucratie
Routinegedrag (inkakken)
Stadium 7: Nieuwe groeivormen
Vernieuwing/revitalisering door:
1. Megafusie of overname, samenwerking in netwerk of allianties/rebundling
2. Reorganisatie/verplatting
3. Opsplitsing/unbundling/buy-out
4. Intrapreneuring/nieuwe ondernemerschap/startersfinanciering
Les 3 Groeimodel Keuning
Groeifasen
Fase 0: “De geboorte”
Fase 1: Beginfase, pioniersbedrijf
Fase 2: Afdelingsgewijze opbouw
Fase 3: Volgroeide organisatie 1
Fase 4: Volgroeide organisatie 2
 stadium 1 + 2
 stadium 3 + 4
 stadium 5
 stadium 6
Per groeifase variëren een of meer van de volgende 6 kenmerken
1. Wijze van strategische keuze maken
2. Organisatiestructuur
3. Research en ontwikkelingsinnovatie
4. Meten van prestaties van medewerkers
5. Beloningssystemen
6. Beheersingssystemen voor controle en bijsturing
Fase 1: Pioniersbedrijf (stadium 1+2)
In de pioniers en overlevingsfase is een organisatie eenvoudig en overzichtelijk, en wordt direct door
de eigenaar/leider aangestuurd. Er zijn slecht primaire functies. Taakverdeling: Klein, gecentraliseerd,
functioneel.
Het is een sterk gecentraliseerde functionele organisatiestructuur met een enkelvoudig productie en
distributieproces. Planning op langere termijn ontbreekt, formele voorschriften of procedures zijn er
niet of nauwelijks.
1. Strategie
Afhankelijk van de aspiraties van de eigenaar
Klant: concurrentie
2. Organisatiestructuur
Generalistische functies, weinig of geen specialisatie
Veel centralisatie, eenvoudige F-vorm
Primaire functies
Manager: direct, informeel
3. R&D
Door de eigenaar zelf
4. Prestatiemeting
Cultuur is persoonlijk
Prestatiemeting: door persoonlijk contact, subjectief
5. Beloningssysteem
Beloning: niet gestructureerd, soms paternalistisch
6. Beheersingssysteem
Systemen: persoonlijke controle en bijsturing, voor alle processen
Verhoudingen tussen geleed geld bank, privé, eigen geld
Fase 2: Afdelingsgewijze opbouw (stadium 3+4)
De primaire functies gaan zich in deze fase vertakken. Er ontstaan ondersteunende functies. Als de
organisatie groeit kan men de zaken op den duur niet meer alleen door informele communicatie en
toewijding regelen. Er moeten taken en bevoegdheden gedelegeerd worden aan het
middenmanagement. (bedrijfsleiders, afdelingschef) waardoor de organisatie zich in de markt kan
consolideren. In dit stadium wordt een bedrijf vaak een b.v. De groei gaat via volumetoename,
geografische uitbreiding, marktontwikkeling en vertical integratie. Kwantitatieve verhoudingen
maken het mogelijk eigen specialisten aan te trekken op gebied van marketing, planning, research en
personeelszaken.
In stadium 3 moet de bedrijfsvoering gericht worden op heldere arbeidsverdeling en coördinatie. Ook
plannen van bedrijfsprocessen is belangrijk. De top moet een belangrijke visie hebben.
1. Strategie
Veelal in/door de top
Vergroten marktaandeel. uitbreiding
2. Organisatiestructuur
F-indeling onder de top, daarbinnen P, G of M
Meer interne arbeidverdeling: specialisten
Manager deels persoonlijk/deels delegeren/coördineren
Meer zakelijkheid
Rollen/taakcultuur
Personeelsplan, deskundigheden (specialisten), opleiding
3. R&D
Aparte afdeling
Gericht op verbetering, ontwikkeling en innovatie
4. Prestatiemeting
Via economische/technische kengetallen
Onpersoonlijker en indirecter
5. Beloningssysteem
Meer systematisch, meer objectiviteit
Nadruk ligt op stabiliteit en dienstjaren
6. Beheersingssysteem
Delegatie operationele beslissingsbevoegdheden, meer procedures, instructies en
planningen.
Relateren vermogensbehoefte aan voorgenomen ontwikkelingsplannen
Verkrijgen financiële middelen (EV/VV)
Persoonlijk met betrekking tot strategische besluitvorming
Fase 2: Afdelingsgewijze opbouw (stadium 3+4)
- Twee soorten
A: Een bedrijf in de groei naar afdelingsgewijze opbouw
B: Een bedrijf, dat volledig afdelingsgewijze is opgebouwd
In de groei naar een afdelingsgewijze opbouw:
Een bedrijf dat volledig afdelingsgewijs is opgebouwd:
Als de organisatie groeit, word het anders bestuurd. Er komen nieuwe functies en afdelingen bij.
(personeelszaken, administratie, research) Bestaande functies vergen meer deskundigheid en worden
zwaarder bemest.
Ondersteunende functies veranderen. Ze geven advies en nemen leiding. Er zijn nu meer directeuren,
er is een OR en een RvC.
Les 4 Groeimodel Keuning en Scott
Fase 3: Volgroeide organisatie 1
- Concernstructuur
- Bestuurlijke, primaire, secundaire en ondersteunende processen
In stadium 4 ontstaat nu de gedecentraliseerde multidivisionele organisatie, die direct onder de top
langs product-marktcombinaties of geografische gebieden is opgezet.
Er is sprake van een relatief gecentraliseerde product-afdelingsstructuur. De directie is verlost van de
coördinatie van de operationele taken en kan zich meer bezighouden met het beleid en dus met de
bedrijfsstrategische zaken. (figuur hieronder)
De productgroepen moeten zich zo zelfstandig mogelijk verder ontwikkelen en hebben bij verdere
groei behoefte aan een zeker onafhankelijkheid, ook wat betreft hun eigen mensen in de centrale
staf en hulpdiensten als financiën & administratie, personeelszaken etc. Als men beslissingen op het
eigen verantwoordelijkheidsgebied zo zelfstandig mogelijk voorbereidt en in overleg met de
topleiding neemt, wordt het ook nodig om beslissingsbevoegdheid (decentralisatie) meer te
delegeren en te spreiden.
Bij een divisieorganisatie is meerstal sprake van een P-indeling. Elke producdivisie heeft dan een
eigen leiding met daaronder een eigen afdeling productie, verkoop enz.
Organisatiestructuur
Bijzondere vorm/variant:
Holding (moeder) en werkmaatschappijen (dochters)
Centrale diensten ter besturing voor de korte en lange termijn:
- Administratie
- Financiën (control)
- Strategie
- Juridische zaken
- Personele zaken
1. Strategie
- Breder kijken naar de bedrijfskolom, bedrijfstak en concurrentie
- Toewijzen van middelen aan divisies, bepalen van groeitempo
- Benchmarkten divisies onderling
- Directie wordt RvB
2. Organisatiestructuur
- Sturing over bepaalde productgroepen, kan door RvB gedelegeerd worden
- Secundaire en ondersteunende diensten onder RvB: langzame trend naar verplaatsing
naar divisies
- Veel interne specialisatie; leidt tot groepering van wekmaatschappijen en daarna tot
divisievorming
- Veel decentralisatie: F, P, M of G vorm
3. R&D
- Zoeken naar nieuwe producten en markten
4. Prestatiemeting
- Meer afstand
- Veel taakgerichtheid
- Prestatiemeting: veelal markt en of financiële criteria
5. Beloningssysteem
- Beloning: systematisch en gekoppeld aan prestaties (zeker voor leidinggevenden)
6. Beheersingssysteem
- Systeem: delegatie van beslissingen over PMC's en control middels resultatenanalyse
- Centrale financieel-economische sturing
- Budgetten
Fase 4: Volgroeide organisatie 2
- Bij normale verdere doorgroei:
- Te steile organisatie
- Afstand tussen top en uitvoerende kern te groot
Verstarringskenmerken in de bedrijfstop: (topmanagement)
- Gebrek aan commitment
- Onduidelijke afbakening taken en bevoegdheden
- Dure staf en overlegvormen
- Elkaar bezig houden
- Veel drang om te controleren
- Trage besluitvorming
Verstarringskenmerken in het
middenkaden (middenmanagement):
- Problemen met marktgerichtheid en
coördinatie
- Scheiding beleid en uitvoering
- Weinig initiaties, ondernemerschap,
resultaatgerichtheid
- Weinig ontwikkelingen tot integraal
manager
- Bureaucratie
Fase 4: De volgroeide organisatie 2
Dit kan leiden tot - vanuit stadium 7 terug naar:
1. Megastructuur met strategische allianties
- Ofwel: de volgroeide organisatie in stadium 6
2. Reorganisatie/verplatting: terug naar af? Terug naar kernactiviteiten? (waar ben je ooit mee
begonnen) Doen waar je goed in bent? Outcourcing/afgesloten?
- Terug naar stadium 5
3. Netwerkstructuur
- Terug naar stadium 3
4. Intelligente ondernemingen
- Terug naar stadium 2
Verandering van eisen
- Als een manager het moeilijk vind om te delegeren zal het in stadium 3 of 4 ten onder gaan.
- Liquiditeit is in begin stadium 1, 2 en 4 erg belangrijk.
- De factoren personeel en systeemvoorziening worden geleidelijk belangrijker wanneer de
aanvankelijke trage groei van stadium 3 overgaat in de snelle groei van stadium 4. De ondernemer
moet ervoor zorgen dat deze middelen er al zijn vóór de groei begint.
- Persoonlijke ambities moeten afgestemd worden op de bedrijfsdoelstellingen, dit is in stadium 1
van belang. Ook in stadium 3 is dit belangrijk.
- Door een plattere organisatie kan men beter aan de eisen van externe partijen tegemoetkomen,
flexibelere zijn, de satisfactie van de medewerkers verbeteren en de productiviteit verhogen.
Verplatting is een structuuringreep die de effectiviteit kan verbeteren.
Knelpunten/disfuncties bij top en middenkader
2 vormen:
- Verplattins middenkader -> managementniveaus worden teruggebracht
- Verplatting top -> bestuurslagen op divisieniveaus geschrapt
Knelpunten middenkader:
-Problemen met marktgerichtheid en coördinatie
- Te weinig ondernemerschap en resultaatgerichtheid
- Te sterke scheiding tussen beleid en uitvoering
Knelpunten top:
- Moeizame afbakening van taken en bevoegdheden
- Overmatig toetsgedrag
- Vertraging in de besluitvorming
Intelligente ondernemingen
De organisatie van de toekomst is een intelligente, lerende organisatie, is plat, slank en wenbaar,
doet dingen waar ze goed in is, gebruikt via strategische samenwerking de eigen kerncompetenties
en doet aan strategische uitbesteding (outsourcing)
De filosofie van de intelligente ondernemingen kent de volgende kenmerken:
- Selecteer en koester de eigen kernbekwaamheden door daarin te investeren
- Handhaaf alleen de activiteiten en diensten van wereldklasse en besteed verder maximaal uit
- Ontwikkel vaardigheden om allianties met andere bedrijven tegen te gaan
- Verleg de macht naar de mensen die contact onderhouden en zaken doen met de klant
Groeimodel van Scott
Het model van Scott kent maar 3 fases en het model van Keuning kent er 4
Les 4 Groeimodel Scott
Het model van Scott kent 3 fasen
Fase 1: De kleine organisatie
De organisatie heeft slechts een beperkt aantal functies, die in de meeste situaties door de eigenaar
worden vervuld. Wanneer deze organisatie groeit zullen de functies verder onderverdeeld worden.
Een aantal medewerkers wordt in dienst genomen.
Kenmerken fase 1
- Structuur
- Personeelsbeoordeling:
- Beheerssysteem
- Strategiebepaling
Functionele indeling met weinig interne differentiatie
Aan de hand van niet-geformaliseerde criteria
Persoonlijke beheersing
Afhankelijk van de persoon van de eigenaar
Fase 2: De volledige afdelingsgewijs opgebouwde organisatie
De functionele indeling is bij deze organisatie volledig uitgebouwd. Door de omvang van dit soort
organisaties is het aantrekken van specialismen op verschillende functionele gebieden mogelijk. Dit
specialisme wordt door middel van een staf of hulpdienst in de organisatie ondergebracht.
De groei van de organisatie wordt vaak gezocht in de vorm van vergroting van het marktaandeel en
uitbreiding via product en marktontwikkeling.
Kenmerken fase 2
- Structuur
- Personeelsbeoordeling
- Beheerssystemen
- Strategiebepaling
- Research
Gecentraliseerde functionele indeling met veel interne differentiatie
Gebaseerd op technische en economische criteria
In toenemende mate op operationeel gebied op basis van delegatie
Persoonlijke besluitvorming
Product en procesinnovatie
Fase 3 De multidivisionele organisatie
Direct onder de topleiding vindt een splitsing plaats naar product-marktcombinaties. Een andere
mogelijkheid is een geografische indeling. De groei van deze organisaties vindt vooral plaats door
middel van diversificatie, waardoor businessunits ontstaan. Naast zelfstandige organisatieonderdelen
(divisies) bevinden zich in de top van de organisatie concerndiensten, die zich bijv. bezighouden met
de concernstrategie en juridische en personeelszaken.
- Structuur
- Personeelsbeoordeling
- Beheerssystemen
- Strategiebepaling
Gecentraliseerde divisievorm met interne specialisatie
Veel nadruk op winst en andere financiële criteria
Strategische en operationele besluitvorming is ten aanzien van
product-marktcombinatie gedecentraliseerd
Sterk procesmatig opgezet. In de top vooral gericht op verdeling van
middelen in het concern toe-en uittreding in bedrijfstakken
Les 5 Groeimodel van Greiner
Revolutie = Radicale verandering of omslag
Evolutie = Een langzame of geleidelijke verandering
Het model vsan Greiner is intern gericht, het gaat over het management, problemen liggen meer in
het bedrijf. Het model van Greiner kent eerst groei, daarna een crisis, dan een trendbreuk en daarna
weer groei.
Uitgangspunten Greiner
- 5 + 2 fasen (door Keuning stadia genoemd)
- Elke fase vereist haar eigen managementstijl
- Fasen (evolutie) worden afgewisseld door crises (revolutie)
- Na een crisis volgt er een trendbreuk in managementstijl
- Overwinnen van de interne crises vaak dominant bij ontwikkelingen (trigger vaak wel extern)
- Elke overgang betekent veranderingen
Fase 1 Groei door creativiteit
Fase 2 Groei door dirigeren
Fase 3 Groei door delegatie
Fase 4 Groei door coördinatie
Fase 5 Groei door samenwerking
Fase 6 Groei door deregulering
Fase 7 Groei door geïntegreerd beleid
Fase 1 Groei door creativiteit
Start of poiniersfase,
Ontwikkelen van product en markt
Hart i.p.v hoofd, informeel
Bij groei: leiderschapscrisis: ander (of überhaupt) management nodig
Fase 2 Groei door dirigeren
Structureren en formaliseren
Door teveel sturing (dirigeren) ontstaat tegenwerking, medewerkers voelen zich beperkt
Bij het aanhouden daarvan: Autonomiecrisis: loslaten nodig
Fase 3 Groei door delegatie
Door delegeren worden taken en bevoegdheden overgedragen naar medewerkers-motivatie
Bij groei ontstaat: beheerscrisis: management wil (meer) beheersen
Decentralisatie ontstaat
Fase 4 Groei door coördinatie
Meer informatie en communicatie, meer regels en procedures
Dit leidt bij verdere groei tot: bureaucratiecrisis
Geen oog meer voor de buitenwereld (bureaucratiecrisis)
Fase 5 Groei door samenwerking
- Verhogen van de effectiviteit is het doel, meer overleg en samenwerking ontstaat
- Bij teveel hiervan krijg je: overlegcrisis
Fase 6 Groei door deregulering
Overbodige regels, procedures en overleggen verdwijnen. Intern ondernemerschap krijgt een
kans.
Bij teveel focus op resultaten ontstaat verkilling: sociale identiteit (intern) en legitimatiecrisis
(extern)
Fase 7: Groei door geïntegreerd beleid
Milieu, mvo, imago
Balans werk en privé
Balans productiviteit en betrokkenheid
Les 6 Groeimodel van Lewin
Veranderingsmodel van Lewin
Kern: onzekerheid roept weerstand op
Hoe maak ik de kans op acceptatie zo groot mogelijk
Fasen in veranderingsproces
1. Unfreezing
- Loswerken
- Kweken van bereidheid
- Mensen mobiliseren
2. Moving
- De gang naar de nieuwe toestand
3. Freezing
- Verankeren
Unfreezing
In deze fase worden medewerkers voorbereid op veranderingen.
- Consequenties duidelijk maken aan medewerkers
- Medewerkers moeten afstand nemen van de normale manier van doen: ontdooien
- Weerstand ontstaat ze moeten worden gemotiveerd om in een andere situatie te werken
Hoe minimaliseren:
- Betrekken
- Communiceren
- Motiveren
De acceptatie van veranderingen wordt positief beïnvloed wanneer de personen die met de
verandering geconfronteerd worden, daarbij al in een vroeg stadium betrokken worden.
Moving
Wanneer de verandering door de medewerkers geaccepteerd is, kan de verandering geëffectueerd
worden. Wijzigingen in bijvoorbeeld communicatie en informatiestromen worden ingevoerd.
Medewerkers krijgen de mogelijkheid om zich via opleiding en training op de nieuwe situatie voor te
bereiden.
- Twee stappen vooruit, één terug
- Luisteren, ondersteunen, faciliteren
- Begeleiden/hulp door opleiding, training, vorming
- Beoordelings en beloningssystemen aanpassen
Freezing Verankeren nieuw gedrag
Wanneer de veranderingen geëffectueerd zijn, vindt de vastlegging plaats. De veranderingen zijn nu
een vast onderdeel van de normale organisatie geworden. Het is in deze fase niet vreemd dat
medewerkers terugvallen in hun oude gewoonte. Hiervoor is extra aandacht nodig.
- Nagaan of verandering daadwerkelijk werkt
- Vertonen juist gedrag
- Wanneer en hoe evalueren
- Ondersteunen
- Nieuw gedrag belonen: voorbeelden stellen
- Successen vieren
Les 6 Veranderingsstrategieën van Ezerman
Veranderen en weerstand: acceptatie
Het doel van een veranderingsstrategie is dat acceptatie van de verandering door de betrokken
medewerkers te vergroten. Het gaat hierbij om een daadwerkelijk acceptatieproces te
bewerkstelligen en niet een schijnbaar. De volgende strategieën hebben tot doel zoveel mogelijk
medewerking te verkrijgen. De veranderingsstrategieën worden meestal naast elkaar gebruikt.
Ezerman onderscheidt zeven veranderingsstrategieën.
1. Ontwijken
Personen zijn pas gemotiveerd, wanneer ze de noodzaak van veranderen zelf inzien.
Zelf laten ervaren maakt het krachtiger
2. Informeren
Betrokken medewerkers worden op de hoogte gebracht van de komende veranderingen. Zo kunnen
ze wennen aan het idee.
3. Ondersteunen
Medewerkers worden opgeleid, opgevoed, gecoacht met betrekking tot het veranderingsproces. Het
accent kan liggen op informatieoverdracht, op het leveren van vaardigheden en op het veranderen
van gedrag.
4. Onderhandelen
Streven naar compromis
5. Overtuigen
In deze strategie wordt getracht mensen met behulp van argumenten en logica tot andere gedachten
te brengen. Inhoudelijke argumentatie, voordelen maximaal benutten, nadelen minimaliseren
6. Afdwingen
Bestaat uit het opleggen van veranderingen. De nadruk ligt op het toepassen van beloning en straf,
nadat de verandering is doorgevoerd.
7. Faciliteren
Voorwaarden creëren, bijvoorbeeld thuis werken, of een gemeenschappelijke koffiepauze.