Team-Ontwikkelings-Model

Team-Ontwikkelings-Model
Ontwerp
Missie – Visiel
Ontwikkeling
leiderschap
structuren
systemen
Socio-emotioneel klimaat
1 – 2 – 3 - 4
strategieën
teamsamenstelling
1 – 2 – 3 - 4
Machtsdynamiek
Groepsdynamische ontwikkeling
Intern – externe gerichtheid
Missie – Visie

Medewerkers kennen de missie van de
organisatie en worden en regelmatig mee
geconfronteerd.

1– 2– 3– 4

De visie wordt op regelmatige tijdstippen
geëvalueerd en geactualiseerd in een
beleidsplan en doorvertaald naar individuele
doelstellingen.

1– 2 – 3- 4

Medewerkers helpen de visie ontwikkelen
van de organisatie.

1- 2 - 3 -4

De visie is een toetsteen voor het alledaagse
handelen op de werkvloer.

1–2 -3 - 4
Totaal:
structuur




Er is voor iedere medewerker een duidelijke taak
– en functieomschrijving
De taak – en functieomschrijving is een toeststeen
in de begeleiding van de medewerker.
Medewerkers weten wat ze mogen uitvoeren en
beslissen en waar ze mandaat moeten vragen.
Medewerkers hebben voldoende ruimte om te
werken zodat ze vlug op de vraag van cliënten
kunnen antwoorden. Tussen uitvoeren en beslissen
is er slechts één stap
1– 2– 3– 4
1 –2– 3– 4
1– 2 – 3- 4
1- 2 - 3 -4
Totaal
Systemen





Het uurrooster is opgebouwd op basis van
de noden van de doelgroep.
Er is een een performant overlegsysteem
waarbij alle betrokken disciplines
aanwezig zijn.
De informatie is binnen de organisatie
breed verspreid.
Er is een performant kwaliteitsysteem
De systemen van het team worden beheerd
door het team zelf.

1– 2– 3– 4

1 –2– 3– 4

1– 2 – 3- 4

1- 2 - 3 -4
1- 2- 3- 4

Totaal:
Strategisch handelen
De organisatie analyseert regelmatig zijn
sterktes, zwaktes, uitdagingen en
bedreigingen.

1– 2– 3– 4

1 –2– 3– 4

Er is een meerjarenplanning

1– 2 – 3- 4

Het meerjarenplan wordt vertaald in
teamplannen.
Iedere medewerker heeft individuele
doelstellingen en teamtaken.

1- 2 - 3 -4
1–2 -3 - 4



Totaal
teamsamenstelling




Er is een een goede balans tussen denkers en
doeners, tussen mannen en vrouwen, tussen
oud en jong .
Het team is divers samengesteld naar
opvoedingsstijl
Ieder teamlid is bereid om te investeren in
leerprocessen.
Er is in het team voldoende competentie
aanwezig om de taak te vervullen.

1– 2– 3– 4


1 –2– 3– 4
1– 2 – 3- 4

1- 2 - 3 -4

1–2 -3 - 4
Totaal
Leiderschap





De leidinggevende kan zowel coachen als
sturen.
De leidinggevende richt zijn team op
individuele als teamleerprocessen.
De leidinggevende vertaalt de visie van de
organisatie naar zijn medewerkers.
De leidinggevende ontwikkelt een
ontwikkelingspad voor zijn team voor de
volgende vijf jaar.
De leidinggevende kan zijn team loslaten.

1– 2– 3– 4

1 –2– 3– 4

1– 2 – 3- 4

1- 2 - 3 -4

1–2 -3 - 4
Totaal:
Socio- emotioneel klimaat





Het team kan over emoties praten zonder
dat er winnaars en verliezers zijn.
Er is een sfeer van vertrouwen tussen het
team en de leidinggevende.
Conflicten worden communicatief
doorgemaakt.
De hulpverleningsstijl van eenieder kan
openlijk besproken worden.
Er is een open samenwerking met andere
disciplines.

1– 2– 3– 4

1 –2– 3– 4

1– 2 – 3- 4

1- 2 - 3 -4

1–2 -3 - 4
Totaal
Machtsdynamiek





Ieder teamlid heeft in het team ‘zijn ding’.
De leidinggevende kan mensen op de voorgrond
op de achtergrond plaatsen en omgekeerd.
Als basismedewerker is het mogelijk om invloed
uit de oefenen op het beleidsniveau.
Persoonlijke invloed is belangrijker dan formele
macht.
Macht wordt pas aangewend wanneer dit nodig
is.

1– 2– 3– 4

1 –2– 3– 4

1– 2 – 3- 4

1- 2 - 3 -4

1–2 -3 - 4
Totaal
Groepsdynamische ontwikkeling





In het team weten we wat we aan elkaar
hebben.
Het team kan met weinig inspanning
afstemmen in functie van eenzelfde doel.
Het team zoekt en vindt zijn eigen doelen???
Nieuwe teamleden worden vlot opgenomen in
het team.
We kunnen in schoonheid afscheid nemen van
teamleden.

1– 2– 3– 4

1 –2– 3– 4

1– 2 – 3- 4

1- 2 - 3 -4

1–2 -3 - 4
Totaal:
Interne –externe gerichtheid





In de organisatie kijken ook de basiswerkers
naar de ontwikkelingen binnen hun
werkveld.
Medewerkers hebben een relevant netwerk
opgebouwd.
Er zijn een verscheiden aantal
aanspreekpunten voor relevante derden.
Iedereen heeft toegang tot een brede set van
communicatiemiddelen.
Medewerkers zien en horen relevante
veranderingen in de omgeving.
1– 2– 3– 4
1 –2– 3– 4
1– 2 – 3- 4
1- 2 - 3 -4
1–2 -3 - 4
Totaal:
Werken met teamtypologieën
- Onderverdeling op basis van kenmerken.
- Zestal types
- Adelaarsperspectief.
Vriendenkring


visie
structuur
systemen
Leiderschap
klimaat
macht
strategie
samenst.
groepsdyn.
gerichtheid


Pioniersteams
Gemeenschappelijke
geschiedenis
Informele systemen
Acties
– Expliciteren visie
– Structureren
– plannen
Goeroeteam

visie
structuur
systemen
Leiderschap
klimaat
macht
strategie
samenst.

groepsdyn.
gerichtheid


Sterk en enig
leiderschap en visie
Ieder probleem komt bij
de leider
Verstarde visie
Acties
– Delegeren
– Visionair werk
– machtsverdeling
kantelteam


visie
structuur
systemen
Leiderschap
klimaat
macht
strategie
samenst.
groepsdyn.
gerichtheid

Het draait
Veranderingsgevoelig
Aties
– Genieten
– Blijven innoveren
Gekookte kikker team


visie
structuur
systemen
Leiderschap
klimaat

macht
strategie
samenst.
groepsdyn.
gerichtheid


Dode visie
Geen inspirerend
leiderschap
Geen persoonlijke
uitdaging
Interne gerichtheid
Acties
– Urgentiegraad
– Buitenkant
– Nieuw leiderschap
Kadaverteam

visie
structuur
systemen
Leiderschap
klimaat
macht
strategie
samenst.

groepsdyn.
gerichtheid

Wantrouwen, politieke
spelletjes
Leiderschap – controle
en orde
Acties
– Socio-eomotioneel
klimaat activeren
– Individuele begeleiding
– phoenixproces
Chaosteam


visie
structuur
systemen
Leiderschap
klimaat
macht
strategie
samenst.
groepsdyn.
gerichtheid

Uitdijende teams
Imploderende teams
Acties:
– Eerst de harde kant
– Met zorg voor de zachte
kant.
competentieprofiel
Visionaire competenties
(Creatief dromen, visie kunnen neerzetten
inspireren)
Leiderschapscompetenties
Aanpassen leiderschapsstijl, kunnen
Sturen, kunnen coachen, bekrachtigen
Delegeren.
Communicatieve competenties
Organisatorische competenties
(uurrooster kunnen opmaken, overleg kunnen
Organiseren, informatiesystemen ontwikkelen)
Strategische competenties
(sterkte zwakte analyse maken, doelen formuleren,
Strategie kunnen uitstippelen en bijsturen, kunnen evalueren)
Leercompetenties
(vormingsbehoeften kunnen dedecteren, kunnen
Ondersteunen in leerprocessen, teamleerprocessen
Stimuleren)
(contact maken, inleven, gericht vragen
Stellen, feedback geven en krijgen,
Politieke competenties
(voorgrond – achtergrond patronen lezen,
voorgrond – achtergrond kunnen
wisselen, conflicten hanteren.
onderhandelen
Groepsdynamische competenties
(groepsdynamische processen kunnen herkennen,
Teamleden verbinden, focussen op de kernopdracht)
Netwerkcompetenties
(kan informatie verzamelen, geeft een
persoonlijk netwerk,
Richt zijn medewerkers op de buitenkant)