leiderschap

L EID ER SCHA P
Inspiratie realiseert Resultaat
Nico Smid
De noodzaak van leiderschap
Roep om leiderschap
De omgeving waarin organisaties opereren is door toenemende kennisafhankelijkheid,
informatisering en internationalisering steeds sneller aan verandering en onzekerheid
onderhevig. Noodzaak tot verandering is daarom niet meer iets incidenteels maar de norm.
De roep om richting wordt dan essentieel voor overleven. Koers en strategie zijn
sleutelwoorden.
Organisaties worden door dezelfde ontwikkelingen tegelijkertijd steeds meer afhankelijk van
individuele professionals die elk hun eigen connecties hebben, zowel met hun professionele
collega’s binnen en buiten de organisaties als met voor hun specifieke klantsystemen. De
inbreng van wat de professionals in organisaties kunnen, wat ze weten en wat ze willen is
essentieel voor de uitvoerbaarheid van welke strategie dan ook. Drijven de professionals in
die opzichten uit elkaar – en zonder richtinggevend leiderschap is de kans groot dat dat
gebeurt – dan wordt het voor de organisatie steeds moeilijker om consequent een
strategische koers in te zetten en te implementeren. Leidinggevenden laten zich dan snel
verleiden “de boel een beetje bij elkaar te houden” door voornamelijk op bestaande processen
en systemen te sturen. Met als effect dat er iets ontstaat wat doorgaans met “laissez faire”
leiderschap of in iets mildere vorm met “reactief ingrijpen” wordt aangeduid.
Voor het effectief functioneren van organisaties – dat wil zeggen: het in continuïteit succesvol
realiseren van hun strategische doelstellingen – zijn twee zaken essentieel. Ten eerste
efficiënt en effectief de daarvoor noodzakelijke zaken goed doen. En ten tweede natuurlijk
goed gemotiveerde medewerkers. Recent grootschalig statistisch onderzoek naar de effecten
van verschillende vormen van leiderschap laat één onmiskenbaar effect zien dat generaliseert
over alle mogelijke situaties en organisatietypes: “laissez faire” en “reactief ingrijpen” hebben
de sterkste effecten, en wel negatief. Hoe meer deze stijlen in een organisatie domineren, des
te minder effectief worden resultaten geboekt en des te ontevredener zijn per saldo de
medewerkers.
pagina 1 van 18 /27 september 2011/ © PiCompany 2017
Deze effecten kunnen een tijdlang niet serieus worden genomen en positief als consequentie
van het noodzakelijke veranderingsproces naar gedemocratiseerd leiderschap worden
geïnterpreteerd, zolang een organisatie zich nog niet in de echte gevarenzone bevindt.
Het gemis aan richtinggevend leiderschap wordt echter pijnlijk duidelijk wanneer een
organisatie wel in de gevarenzone komt. Relatieve verwaarlozing daarvan in selectie,
ontwikkeling en inzet van medewerkers in het recente verleden maakt dat de roep om
leiderschap wel luider wordt maar niet zo maar van de ene dag op de andere gehonoreerd
kan worden. Steeds meer organisaties voelen die discrepantie en vragen om een aanpak die
hen weer het leiderschap kan verschaffen dat zij nodig hebben.
De roep om leiderschap vraagt om een antwoord. Het onderstaande schetst een aanpak.
Twee soorten leiderschap: transformationeel en transactioneel
Vaak wordt in literatuur rond leiderschap een onderscheid gemaakt tussen “transformationeel”
en “transactioneel” leiderschap.
Transformationeel leiderschap wordt daarbij geacht een serieuze verandering in gedrag en
resultaten van mensen te kunnen bewerkstelligen, gericht op doelstellingen op langere
termijn, en aansluitend bij wat hen ook echt persoonlijk beweegt.
Transactioneel leiderschap verwijst naar gedragingen die functioneel zijn om de ruilrelatie
tussen leider en medewerker over de optimale inzet van hun talenten en kwaliteiten met het
oog op het realiseren van afgesproken resultaten, efficiënt te kunnen vormgeven en borgen.
Wanneer we hier afzien van verschillen in definities van deze concepten op detailniveau, dan
worden in het algemeen de volgende karakteriseringen gegeven.
Transformationeel leiderschap wordt doorgaans onderscheiden in de volgende vier dimensies:

Charisma. Dit wordt gekenmerkt door moreel hoogstaand en overtuigend
voorbeeldgedrag dat een emotioneel en effectief beroep op anderen doet om daarin
loyaal mee te gaan.

Inspirerend motiveren. Articuleren en enthousiast uitdragen van een aansprekende visie
op de toekomst, gebaseerd op goed gefundeerde idealen en inspirerende waarden, en
leidend tot vertrouwen en commitment van anderen.

Intellectueel stimuleren. Uitdagen en ter discussie stellen van bestaande
vooronderstellingen en/of normen, anderen confronteren met andere standpunten en
ideeën dan de hunne, en hen uitdagen zelf creatief iets nieuws te bedenken.

Respect en aandacht voor het individu. Actief luisteren naar en serieus nemen wat
individuen beweegt, en hen ondersteunen zich persoonlijk zo te ontwikkelen dat ze daar
het meest effectief gebruik van maken.
Transactioneel leiderschap wordt beschreven in de volgende vier dimensies:
pagina 2 van 18 /27 september 2011/ © PiCompany 2017

Contingente beloning. Dit verwijst naar het expliciet maken, managen en honoreren van
de verwachtingen van medewerkers over wat zij in ruil krijgen voor hun inspanning en
resultaten: persoonlijke ondersteuning en een adequate beloning.

“Management by exception” – actief. Actief monitoren van gedrag van medewerkers, en
pro-actief corrigerend ingrijpen als hun gedrag tot serieuze problemen zou kunnen leiden
bij het realiseren van resultaten.

“Management by exception” - passief. Pas corrigerend ingrijpen als het gedrag van
medewerkers al tot serieuze problemen geleid heeft.

“Laissez faire”. Vermijden om beslissingen te nemen, geen ondersteuning aan
medewerkers geven wanneer deze die nodig hebben.
Wat beide categorieën van leiderschap – transformationeel en transactioneel – gemeen
hebben is dat ze gedrag beschrijven dat beoogt een effect te hebben op resultaten en gedrag
van anderen. Daarom wordt leiderschap ook wel kortweg aangeduid als “resultaten realiseren
door anderen”.
Als het echter gaat om de organisatorische functie van beide, dan springen de verschillen
direct in het oog.
Transactioneel leiderschap verwijst rechtstreeks naar wat in het algemeen met “management”
wordt aangeduid: coachen, beoordelen en sturen van prestaties en resultaat, en daartoe de
noodzakelijke beslissingen nemen. Daarbij verwijzen de eerste twee dimensies daarvan –
contingente beloning en management by exception - actief – naar stijlen van leiderschap die
naargelang de context effectief kunnen zijn. De laatste twee dimensies verwijzen naar
doorgaans ineffectieve leiderschapsstijlen.
Transformationeel leiderschap is op zichzelf niet gebonden aan een organisatorische positie.
Iedere medewerker – van hoog tot laag – kan in beginsel transformationeel
leiderschapsgedrag vertonen. Het is vervolgens aan de verantwoordelijk manager van zo’n
medewerker om met behulp van adequaat transactioneel leiderschap het gedrag van die
medewerker in banen te leiden die bijdragen aan effectief resultaat.
Leiderschap versus management
De conclusie van het bovenstaande moet zijn dat de roep om leiderschap niet slechts een
appèl is op de kwaliteit van managers maar op de kwaliteit van leidinggevend gedrag in de
organisatie als geheel. Charisma, uitdagen, inspireren en motiveren is niet voorbehouden aan
managers. Sturen op concreet gedrag, beoordelen en beslissingen nemen wel. In die zin is
het verstandig om leiderschap en management als twee onderscheiden concepten te zien.
Hoeven managers dan geen leiders te zijn? Voor het antwoord op die vraag komt ons de
empirische onderzoeksliteratuur te hulp.
Herinneren we ons dat goed transformationeel en transactioneel leiderschap gemeen hebben
dat ze beide gewenste effecten “realiseren door anderen”. Alleen het gedrag en de methode
pagina 3 van 18 /27 september 2011/ © PiCompany 2017
waarmee dat gebeurt, verschilt. Om een antwoord te geven op de vraag welke dimensies van
beide vormen van leiderschap tot die gewenste effecten leiden, is het nodig om te definiëren
welke effecten van leiderschap “gewenst” zijn. In een overzichtsartikel uit 2004 in het Journal
of Applied Psychology definiëren de auteurs Judge en Piccolo de volgende gewenste effecten
van leiderschap in organisaties:

Plezier van medewerkers in hun werk.

Satisfactie van medewerkers met hun leider.

Motivatie van medewerkers.

Prestatie en resultaten van de leider.

Prestatie en resultaten van het team of de organisatie.

Algemene effectiviteit van de leider.
Judge & Piccolo rapporteren in hun artikel grootschalig statistisch onderzoek naar de effecten
van leiderschapsgedrag waarbij de resultaten van een grote hoeveelheid afzonderlijke
onderzoeken in gegeneraliseerde conclusies worden geïntegreerd. Voor het beantwoorden
van de vraag of managers al dan niet ook leiders moeten zijn, zijn een aantal van hun
bevindingen verhelderend. Als het gaat om de verschillen tussen de hierboven onderscheiden
dimensies van leiderschapsgedrag, dan zijn de belangrijkste conclusies:

Transformationeel leiderschap draagt veruit het meeste bij aan alle bovengenoemde
effecten. Alleen wanneer specifiek wordt gekeken naar de bijdrage van
leiderschapsgedrag op prestatie en resultaten van de leider zelf, dan levert contingente
beloning een relatief betere bijdrage.

Omgekeerd, wanneer gekeken wordt naar prestatie en resultaten van het team of de
organisatie, dan levert transformationeel leiderschap een betere bijdrage dan contingente
beloning. Wel blijkt ook deze bijdrage zelf relatief bescheiden ten opzichte van de andere
effecten uit de bovengenoemde lijst. Dat suggereert dat leiderschap – in beide vormen –
een sterker effect heeft op het beïnvloeden van individuen dan op het beïnvloeden van
teams. Kortom, om teams en organisaties gemotiveerd in de gewenste richting te
enthousiasmeren, helpt transformationeel leiderschap weliswaar maar het is bij lange na
niet voldoende. Leiderschapsgedrag heeft voornamelijk invloed op individuen, leiden van
teams en organisaties vereist nog andere sturingsmechanismen, samen te vatten onder
termen als structuur, processen, cultuur en technische ondersteuning.

Contingente beloning heeft met name een goede invloed op de motivatie van
medewerkers. Dit is in lijn met het regelmatig in de literatuur gesignaleerde positieve
effect van “goal setting” als richtinggevend aan prestatie en motivatie.

Pro-actief ingrijpen (“management by exception”- actief) heeft enige positieve invloed, en
dan eigenlijk relatief nog het meest op satisfactie met de leider en algemene effectiviteit
van de leider.

Reactief ingrijpen (“Management by exception”- passief) en “laissez faire” – zoals
hierboven al genoemd – hebben een negatieve invloed op alle effecten. Daarbij werkt
pagina 4 van 18 /27 september 2011/ © PiCompany 2017
“laissez faire” met name sterk negatief op plezier in het werk, op satisfactie met de leider
en op algemene effectiviteit van de leider.
Als het gaat om de meer specifieke rol van transformationeel leiderschap, dan zijn de
volgende bevindingen het opmerken waard:

Transformationeel leiderschap toont zijn gunstige effecten in alle settings, zowel profit als
not for profit. Contingente beloning daarentegen heeft met name effect in settings waarin
een duidelijke resultaatdoelstelling centraal staat. Dus relatief meer in profit settings en in
militaire contexten, maar relatief minder in settings binnen onderwijs en overheid.

Transformationeel leiderschap correleert hoog met contingente beloning, dus wie goed is
in het ene is dat doorgaans ook in het andere. Het correleert sterk negatief met “laissez
faire”, het is dus een actieve vorm van mensen aanspreken.
Vooral de laatste twee bevindingen zijn – in samenhang met de overige – relevant voor de
eerder gestelde vraag of managers ook leiders moeten zijn.
De conclusie is voor de hand liggend. Ook al is leiderschap niet iets dat je zou moeten
voorbehouden aan managers, het is wel verstandig om je voor de selectie en ontwikkeling van
managers te richten op mensen die in beginsel ook goede transformationele leiders zijn of
kunnen worden. Kort door de bocht geformuleerd: goede transformationele leiders kunnen
doorgaans ook goede managers worden, managers die niet kunnen leiden zullen hun
managersrol waarschijnlijk ook maar matig kunnen invullen.
Goede leiders beïnvloeden anderen door hun gezag, goede managers realiseren effectief de
resultaten waar ze op aanspreekbaar zijn. Dat zijn twee verschillende rollen en ze moeten
voor selectie en ontwikkeling ook goed onderscheiden worden, maar goed management
zonder goed leiderschap valt nauwelijks te verwachten.
pagina 5 van 18 /27 september 2011/ © PiCompany 2017
De “rollen” van de “leider”: leiden en managen
A Leader sells the ticket,
the manager drives the bus
Mitch McCrimmon
Dit artikel begon met de constatering dat met name de toenemende kennisafhankelijkheid in
onze geïnternationaliseerde informatiemaatschappij de noodzaak van leiderschap weer op de
agenda zet. De Britse organisatiepsycholoog Mitch McCrimmon ziet dan ook als de
belangrijkste rol van de leider in moderne organisaties die van “thought leadership”. Iedereen
die in staat is om de energie en de inspiratie binnen een organisatie te mobiliseren voor
innovatieve manieren om de strategische doelen te bereiken, toont in die zin transformationeel
leiderschap, of ze nu manager zijn of een inhoudelijke professional. Dat hoeven allemaal geen
grote doorbraken te zijn, maar van belang is dat een “thought leader” de organisatie
enthousiasmerend mee krijgt voor vernieuwing en verandering. Dat hoeft hij niet altijd te doen
met alle vier eerder genoemde dimensies van transformationeel leiderschap. De een doet dat
door zelf een voorbeeld te zijn van een nieuwe manier van denken en doen, de ander door
met zijn oorspronkelijke ideeën anderen uit te dagen en te stimuleren.
Zulk leiderschap is als boven beschreven iets anders dan management. Iedereen kan dat in
beginsel tonen. Leiders initiëren verandering, managers implementeren. Leiders houden de
inspiratie levend, managers zorgen dat het ook gebeurt. Zoals McCrimmon het zegt: “A leader
sells the ticket, the manager drives the bus”.
Tegelijkertijd is hierboven gememoreerd dat in de praktijk goed transformationeel leiderschap
doorgaans samen gaat met goed transactioneel leiderschap. Ook al kan in beginsel iedere
professional, afhankelijk van het onderwerp en zijn eigen expertise en persoonlijkheid,
“thought leadership” realiseren, die samenhang van beide vormen van leiderschap leidt tot de
noodzaak dat senior managers en executives in elk geval ook de inspirerende thought leaders
moeten zijn die de organisatie verder brengen. Zij hebben de eerste verantwoordelijkheid voor
het articuleren en uitdragen van missie en strategie, en bovendien zijn zij door hun positie het
meest zichtbaar.
Tegen die achtergrond heeft de eerder genoemde McCrimmon de verschillende rollen van
een executive onderscheiden naar drie perspectieven. Deze worden hier als volgt
samengevat:

Leiden: kiezen en inspireren tot willen.
pagina 6 van 18 /27 september 2011/ © PiCompany 2017

Doen: voorwaarden scheppen en een excellent voorbeeld zijn.

Managen: sturen op kunnen en doen.
De eerste twee perspectieven betreffen leiderschapsrollen in de betekenis van
transformationeel leiderschap als in dit artikel bedoeld. Het laatste perspectief verwijst naar
wat hier transactioneel management is genoemd.
Voor het onderscheiden van de prototypische leiderschapsrollen in een organisatie wordt de
juist genoemde indeling hier als kader gebruikt. Daarbij worden de rollen uitdrukkelijk
beschreven in de vorm van een volledig ontwikkeld potentieel. Dat heeft twee voordelen.
Ten eerste karakteriseert het een normprofiel voor leiderschap en management zoals dat
getoond zou moeten worden door effectief functionerende senior managers en excutives.
Ten tweede biedt het een perspectief waarop potentieelontwikkelingsactiviteiten ten behoeve
van personnel of management development in het algemeen dan wel executive development
in het bijzonder zich kunnen oriënteren.
Lei de r sc ha ps ro ll en
De genoemde leiderschapsrollen onder “leiden” en “doen” worden door McCrimmon als volgt
uitgewerkt.
KIEZEN en INSPIREREN tot WILLEN

Inhoudelijk: keuze voor nieuwe producten, diensten, strategieën, markten en deze
inspirerend uitdragen. Veranderen WAT er gedaan wordt.

Procesmatig: keuze voor nieuwe processen, cultuur, manieren van doen en deze
inspirerend uitdragen. Verbeteren van HOE dingen gedaan worden.
VOORWAARDEN SCHEPPEN en een EXCELLENT VOORBEELD zijn:

Reputatie scheppen: de reputatie van de organisatie bij externe stakeholders zichtbaar
vergroten, en een excellent voorbeeld zijn van de manier waarop je de relatie met de
belangrijke klanten onderhoudt.

Waardetoevoeging organiseren: de toegevoegde waarde van de organisatie voor klanten
vermeerderen door verbetering van structuren, processen, systemen en kwaliteiten van
mensen te initiëren en te structureren, en de daarvoor benodigde allianties en
partnerships aan te gaan en te borgen.

Expertise tonen: zich de expert tonen op de basiscompetenties van de organisatie, een
inspirerende interne vraagbaak zijn, zelf expertise als norm en voorbeeld laten zien.
Op basis van deze uitwerking worden hier samenvattend de volgende vier leiderschapsrollen
onderscheiden:

Kiezen: strategisch kiezen voor markten, producten, diensten, werkwijzen, cultuur.

Inspireren: strategische keuzes inspirerend uitdragen en communiceren, en anderen
daaraan committeren.
pagina 7 van 18 /27 september 2011/ © PiCompany 2017

Voorwaarden scheppen: initiëren en borgen dat de organisatie bij externe stakeholders
gereputeerd blijft, en intern zo functioneert dat waardetoevoeging voor klanten in
continuïteit gegarandeerd is.

Voorbeeld zijn: een zichtbaar voorbeeld van de kernexpertise van de organisatie zijn en
van de manier waarop daarover respectvol met klanten en medewerkers wordt
gecommuniceerd.
W aa rd en a l s b a si s v o or l eid e r sch ap s ro ll en
Voor het effectief kunnen uitvoeren van de genoemde leiderschapsrollen, zijn de eerder
genoemde vier dimensies van transformationeel leiderschap de belangrijkste
gedragsvereisten:
Charisma, inspirerend motiveren, intellectueel stimuleren, respect en aandacht voor het
individu.
Daarnaast is het van essentieel belang dat de leider zichzelf zo kan managen dat hij niet alle
rollen tegelijk speelt maar bewust kiest, afhankelijk van de situatie, wanneer hij welke rol inzet.
Bewust kiezen voor de inzet van een actie of gedragsstijl impliceert bewust sturen op gewenst
effect. Dat gewenste effect is in feite het realiseren van wat voor de leider een waarde
vertegenwoordigt.
Zonder op deze plaats op de verschillende systemen van persoonlijke dan wel
organisatiewaarden in te gaan, kan hier geconstateerd worden dat de genoemde
leiderschapsrollen sturen op drie zaken die elk een specifieke waarde impliceren:

Verandering en vernieuwing. Dit impliceert de waarde: innovatie.

Samen met de maximale inbreng van medewerkers en externe stakeholders zo goed
mogelijk in continuïteit resultaten voor de organisatie realiseren. Dit impliceert de waarde:
coöperatie dan wel win/win. Dit is een van verzameling waarden die aan interpersoonlijk
gedrag ten grondslag liggen.

Continuïteit van resultaten voor de organisatie betekent een continue excellente reputatie
bij klanten. Dit impliceert de ook vaak in organisatiecontexten als essentieel geachte
waarde: customer delight.
Deze drie waarden – innovatie, coöperatie en customer delight – zijn essentiële waarden die
een leider in elke organisatie moet uitstralen en waartoe hij ook iedere medewerker
inspirerend, mede door voorbeeldgedrag, moet motiveren. Anders kan hij de bovengenoemde
vijf leiderschapsrollen niet effectief gestalte geven.
M anage me nt rol le n
Naast de genoemde leiderschapsrollen zijn er ook managementrollen te onderscheiden,
hierboven samengevat onder “sturen op kunnen en doen”. Op deze rollen moet iedere senior
manager of executive excelleren wanneer hij daar op wordt aangesproken. Ook hiervoor geldt
– net als bij de leiderschapsrollen – als noodzakelijke voorwaarde voor succesvol gedrag dat
pagina 8 van 18 /27 september 2011/ © PiCompany 2017
de manager zichzelf goed kan managen in de keuze wanneer hij welke managementrol inzet.
De volgende vier managementrollen worden hier onderscheiden:

Investeren in productiemiddelen en mensen: productiemiddelen en mensen toewijzen
en monitoren voor maximaal rendement, sturen op resultaat, coachen op prestatie.

Katalyseren: faciliteren van beslissingen, de juiste mensen en informatiebronnen bij
elkaar brengen, conflicten hanteren, bevorderen van samenwerking tussen rollen en
functies.

Coachen: actief werken aan ontwikkeling van medewerkers, leeractiviteiten bevorderen,
een mentorrol vervullen, de juiste vragen stellen ter bevordering van zelfvertrouwen en
onderling vertrouwen.

Monitoren: handhaven van een consistente cultuur en organisatiewaarden, daarin het
voortouw nemen, zorgen en onzekerheid managen, bewaken van kwaliteit van de
werkplek.
Voor het effectief kunnen uitvoeren van de genoemde vier managementrollen zijn de eerste
twee van de eerder genoemde vier dimensies van transactioneel leiderschap de belangrijkste
gedragsvereisten:
Contingente beloning, en “management by exception”-actief wat eerder ook met pro-actief
ingrijpen is aangeduid.
In feite definiëren deze twee vereisten de twee extreme polen van de dimensie die door
Hersey en Blanchard als “situationeel leiderschap” wordt aangeduid. Van contingente
beloning als een combinatie van goal setting en intensief coachen op prestaties (instrueren &
expertise overdragen) tot pro-actief ingrijpen als een maximaal terughoudende stijl (delegeren
& informeren).
Om de beschreven leiderschaps- en managementrollen in continuïteit goed te kunnen
uitvoeren worden eisen gesteld aan competenties, waarden en persoonlijkheid. Van iedere rol
kan in beginsel een ideaalprofiel in termen van deze drie categorieën worden opgesteld. Dat
is vervolgens de basis voor selectie en ontwikkeling en beoordeling van
leiderschapskwaliteiten en -potentieel.
De vraag is welke aspecten daaruit ontwikkelbaar zijn en welke in de persoon verankerd. Daar
wordt hieronder verder op ingegaan.
pagina 9 van 18 /27 september 2011/ © PiCompany 2017
LEIDERSCHAP
kiezen
STRATEGISCH
inspireren
voorwaarden
TACTISCH
investeren
katalyseren
scheppen
coachen
OPERATIONEEL
Voorbeeld
zijn monitoren
MANAGEMENT
innovatie
win/win
customer delight
Leiderschap en Management
Geboren of gemaakt?
Leiderschapsontwikkeling is een belangrijk onderdeel van managementtrainingen en
management development trajecten in meer algemene zin.
Voor een effectieve en efficiënte inzet van zulke activiteiten voor het realiseren en borgen van
leiderschapspotentieel in organisaties is het van groot belang zicht te krijgen op welke
vereisten in de boven beschreven rollen in principe zijn aan te leren en welke gebaseerd zijn
op in de persoon verankerde kenmerken. Kortom: worden leiders geboren of gemaakt?
Moeten we ze selecteren of ontwikkelen?
Zoals doorgaans bij dit soort zwart/wit vragen ligt het antwoord natuurlijk in een genuanceerd
midden. Op deze plaats zullen daarover in inhoudelijk opzicht de belangrijkste overwegingen
worden geschetst die de basis kunnen vormen voor een concrete inhoudelijke invulling.
Als het gaat om de genoemde rollen van leiders en managers zijn de volgende drie
categorieën van persoonlijke kwaliteiten relevant:

Algemeen niveau van cognitieve capaciteiten. Dit is sterk in de persoon verankerd en
daar dient dus vroegtijdig in een ontwikkelingstraject op geselecteerd te worden voor het
vaststellen van het plafond van ontwikkelbaarheid.

Hetzelfde geldt voor het basis persoonlijkheidsprofiel zoals dat in kaart gebracht kan
worden met de vijf belangrijkste persoonlijkheidsfactoren:
pagina 10 van 18 /27 september 2011/ © PiCompany 2017
emotionele instabiliteit, extraversie, openheid voor nieuwe ervaringen, altruïsme,
consciëntieusheid.

Benodigde persoonlijke waarden – zoals de bovengenoemde innovatie, coöperatie en
customer delight – berusten deels op de persoonlijkheid en deels op vroege ervaringen
waarvan het effect ook nauwelijks meer te veranderen valt op volwassen leeftijd. Ook hier
moet dus eerder op worden geselecteerd dan ontwikkeld.
Voor het overige kan ieder van de boven geschetste rollen beschreven worden in een lijst van
benodigde competenties, inclusief het niveau waarop deze beheerst moeten worden. Van
iedere competentie is bekend met hoeveel moeite of gemak deze te ontwikkelen is gegeven
het persoonsprofiel en het niveau van cognitieve capaciteiten. Assessment van deze
kwaliteiten in een vroeg stadium geeft goede indicaties welke leiderschaps- en/of
managementrollen iemand op basis van een goed ontwikkeltraject adequaat kan leren
vervullen.
Vroegtijdige assessment van iemands profiel van persoonlijke waarden geeft een goede
indicatie of zo iemand dan het gewenste gedrag in een leiderschapsrol ook wil en zal laten
zien.
In het licht van wat over het bovenstaande bekend is kan hier op voorhand gezegd worden dat
potentieel voor leiderschap voor een belangrijk deel al bij de geboorte wordt meegegeven.
Goede selectie op dat potentieel biedt een vruchtbare basis voor het maken van leiders die
daar in beginsel voor geboren zijn.
pagina 11 van 18 /27 september 2011/ © PiCompany 2017
Assessment van Leiderschap
kiezen
inspireren
voorwaarden
scheppen
voorbeeld
zijn
richting
expertise
communicatie
Visie
ontwikkelen en
vormgeven
Kiezen voor
benutten van
basis
competenties
Voor
stakeholders de
visie expliciteren
Visie
aansprekend
communiceren
Kernexpertise
van de
organisatie
uitdragen
Anderen
committeren en
motiveren
Richten van
ontwikkeling van
expertise van
professionals
De organisatie
verbinden met
externe experts
Reputatie bij
stakeholders
realiseren
Persoonlijke
waarden en
ambities
zichtbaar
uitdragen
Zich als
inspirerend
expert gedragen
Zichtbaar
respect voor
individuen tonen
Inspirerend Leiderschap: gedragsvoorbeelden
De “IJsberg” als basis: competenties, waarden, persoonlijkheid
De bovengenoemde leiderschaps- en managementrollen krijgen in organisaties een concrete
invulling in het laten zien van het juiste gedrag op de juiste momenten in de juiste context.
Welk gedrag iemand feitelijk laat zien is niet alleen afhankelijk van wat de situatie van hem
vraagt maar met name ook sterk beïnvloed door wat hij zelf geneigd is te laten zien. In de
welbekende metafoor van de ijsberg gaat het dan om meer in de persoon verankerde
kenmerken die als het ware onder de waterspiegel liggen (zie de figuur hieronder).
pagina 12 van 18 /27 september 2011/ © PiCompany 2017
Zich als inspirerend expert gedragen
Competenties:
Probleemanalyse
Impact
Samenwerken
Cognitieve
Capaciteiten:
Hoog
Waarden:
Innovatief
Coöperatief
Persoonlijkheid:
Prestatiegericht
Zoekt vernieuwing
Graag met anderen
Een assessmentmodel per gedragsvoorbeeld
In dit voorbeeld is een specifieke component van transformationeel leiderschap uitgewerkt,
zoals die eerder in dit artikel is gegeven: “zich als inspirerend expert gedragen”.
Het model beoogt inhoudelijk niet uitputtend te zijn maar is als illustratie bedoeld.
Van belang is in dit voorbeeld het volgende:
Als een organisatie wil sturen op het beschikbaar krijgen en houden van leiders die in staat
zijn om zich als inspirerend expert te gedragen, dan is het aan te bevelen om:

Te selecteren op:
cognitieve capaciteiten: hoog
persoonlijkheid: prestatiegericht, zoekt vernieuwing, graag met anderen
waarden: innovatie, coöperatie.

Binnen de geselecteerde groep te ontwikkelen op:
competenties: probleemanalyse, impact, samenwerken.
Voor verschillende combinaties van de leiderschapsrollen als boven gegeven met daarbij
benodigde gedragscomponenten voor transformationeel leiderschap – te weten: charisma,
inspirerend motiveren, intellectueel stimuleren, respect en aandacht voor het individu –
kunnen op een analoge manier als bij het hierboven gegeven voorbeeld eigen assessment
modellen worden gemaakt, gebaseerd op literatuur, onderzoek en praktijkervaring.
pagina 13 van 18 /27 september 2011/ © PiCompany 2017
Datzelfde geldt voor combinaties van de genoemde managementrollen en de daarbij
behorende gedragscomponenten.
Natuurlijk zijn zulke modellen niet radicaal verschillend van elkaar. Ze zullen een grote kern
bevatten van gemeenschappelijkheden in cognitieve capaciteiten, persoonlijkheid, waarden
en competenties. Deze kern kan dan ook de basis vormen voor assessment en ontwikkeling
van algemeen leiderschaps- c.q. management potentieel. Maar omdat niemand perfect is
vormen de accentverschillen tussen de modellen precies het aangrijpingspunt om:

Bij assessment voor selectie of ontwikkeling de relatieve sterktes en zwaktes van
individuen voor de verschillende rollen in kaart te brengen.

Per individu een gericht ontwikkelingsplan te formuleren met het oog op doorgroei naar
rollen waarin hij het best op zijn relatieve sterktes kan kapitaliseren en voldoende de
mogelijkheid heeft om zijn zwaktes te kunnen managen.
Een tweede component die in deze modellering niet is meegenomen is de volgende:
Om goed in een concrete organisatie als leider of manager te kunnen functioneren is natuurlijk
specifieke kennis van en ervaring in de specifieke business alsmede professionele kennis met
betrekking tot de product-markt combinatie(s) waarin de organisatie opereert, een strikte
vereiste. Geen management ontwikkelingsprogramma kan daar om heen. Of echter zo’n
business- en vakinhoudelijk programma een goede investering is voor de ontwikkeling van
jonge medewerkers tot de effectieve leiders van de toekomst, is afhankelijk van de niet direct
vakgerelateerde aspecten zoals die in het bovenstaande ijsbergmodel zijn vormgegeven.
Niveaus van leiderschap: concept en observeerbaar gedrag
Con ce pt e n
Over verschillende niveaus van leiderschap is de laatste jaren veel geschreven. Meestal wordt
daarbij gedoeld op een hiërarchie van persoonlijke eigenschappen, waarden en competenties.
Hoe meer een eigenschap, waarde of competentie bijdraagt aan het realiseren van het
beoogde effect van leiderschap – door de leider gemotiveerde en geïnspireerde medewerkers
die gezamenlijk voor het strategische doel gaan – des te hoger is het niveau daarvan.
Drie spraakmakende auteurs in dit opzicht zijn: Covey, Collins en Greenleaf.
Voor Covey is excellent leiderschap gekarakteriseerd door wederzijdse afhankelijkheid van de
leider met zijn medewerkers en de relevante stakeholders in de omgeving. De wil van de
leider om in continuïteit te blijven winnen is daarbij leidend. De daarvoor belangrijkste
gedragsstijl is “eerst begrijpen, dan begrepen worden”, zodat je de synergie met de belangen
van jezelf, je klanten en je overige stakeholders kunt borgen. Het is tenslotte van belang dat je
daarbij blijft aansluiten bij wat je echt beweegt – Covey noemt dat de “inner voice” – en ook
anderen inspireert om dat zelf te doen.
pagina 14 van 18 /27 september 2011/ © PiCompany 2017
Het leiderschapsconcept dat in dit artikel gehanteerd wordt, beschrijft een normerende
karakterisering van excellent leiderschap. Excellent leiderschap zoals bedoeld door Covey
kan op deze karakterisering worden afgebeeld als een excellent niveau op de eerder
genoemde noodzakelijke waarden innovatie, coöperatie en customer delight in combinatie
met de gedragscomponenten inspirerend motiveren en respect en aandacht voor het individu
(zowel voor je eigen authenticiteit als voor die van de ander).
Collins, de tweede hierboven genoemde auteur, definieert vijf opeenvolgende niveaus van
leiderschap van basaal tot excellent. Het vijfde niveau – excellent leiderschap – karakteriseert
hij als “builds enduring results through a paradoxical blend of personal humility and
professional will”. De gelijkenis met Covey’s conceptualisering ligt voor de hand. En ook voor
het vijfde niveau van Collins geldt dan ook dat deze binnen het huidige concept kan worden
gerepresenteerd door de combinatie als zojuist beschreven in relatie met Covey.
Greenleaf tenslotte heeft het concept van “servant leadership” geïntroduceerd. Leiders zijn in
zijn optiek het effectiefst als zij als belangrijkste waarde hebben om anderen te “dienen” en op
basis daarvan hen geloofwaardig te beïnvloeden. Dit is echter maar een deel van de
noodzakelijke voorwaarden voor effectief leiderschap als in dit artikel geconceptualiseerd. Het
verwijst met name naar de “personal humility” die ook Collins beschrijft. En daarmee kan ook
het concept van Greenleaf binnen het huidige begrippenkader een plaats vinden.
Niv e au s v an l eid e r sc hap a l s ob s e rv e er b a r e n iv e au s v an co mp e tent ie
Voor het definiëren van niveaus van leiderschap binnen het hier gehanteerde begrippenkader
wordt aangesloten bij de definities van niveaus van competenties zoals die onder andere
binnen de PiCompany competentietaal wordt gehanteerd. Iedere competentie wordt
daarbinnen op vier niveaus in observeerbare gedragsindicatoren weergegeven:
1.
basaal de competentie goed laten zien wanneer de omgeving daar een beroep op doet.
2.
zelfstandig kiezen voor competent gedrag behorende bij die competentie met het oog op
het effect dat je daar zelf mee wilt bereiken.
3.
De competentie zo laten zien dat je daarmee een inspirerend voorbeeld voor anderen in
je directe omgeving bent, en die anderen ook effectief helpen op die competentie zelf
effectiever te worden.
4.
De competentie zo laten zien dat je daarmee een zichtbaar en inspirerend voorbeeld voor
anderen in de hele organisatie (ook buiten je directe omgeving) bent, en acties
ondernemen die voor die anderen de voorwaarden creëren om ook zelf op die
competentie effectiever te worden.
Deze niveaus zijn cumulatief bedoeld in de zin dat beheersing van een hoger niveau
beheersing van de voorgaande niveaus impliceert. Te zien valt dat het op zichzelf geen
niveaus van lijnverantwoordelijkheid zijn maar eerder als niveaus van impact of “leverage”
naar de eigen directe omgeving c.q. de organisatie als geheel kan worden opgevat. Daardoor
sluit het naadloos aan bij het concept van leiderschap als effectief beïnvloedend gedrag dat
op zichzelf niet aan mensen op een managementpositie is voorbehouden.
pagina 15 van 18 /27 september 2011/ © PiCompany 2017
Realiseren van leiderschap: een projectaanpak
Gedragen
Strategische Keuzes
inspirerend
leiderschap
PERFORMANCE
consistent
management
TALENTEN
individuele ambities
Inspirerend Leiderschap realiseert Resultaat
Leiderschapsrollen en –profielen
Voor het realiseren van goed strategisch passend leiderschap in een concrete organisatie is
een eerste noodzakelijke stap om een gestructureerde verzameling van leiderschapsrollen te
maken.
Basis voor deze verzameling is de organisatiestrategie.
In dit artikel is een systematisch model gegeven van leiderschapsrollen en daarbij behorend
leiderschapsgedrag. Binnen een concrete organisatie kan op basis daarvan een selectie
worden gemaakt van de leiderschapsrollen en het leiderschapsgedrag die voor deze
organisatie nu juist van essentieel belang zijn om de strategie te kunnen realiseren. Deze
pagina 16 van 18 /27 september 2011/ © PiCompany 2017
selectie moet door het topmanagement zelf gedaan, gedragen en uitgedragen worden. Dat is
het noodzakelijk begin van leiderschap.
Zoals hierboven in een “ijsberg”-voorbeeld beschreven kan een organisatie de door haar
gekozen strategische leiderschapsrollen en –gedragingen vormgeven in een
organisatiespecifieke verzameling van zulke “ijsberg”-modellen.
Het gaat dan voor ieder specifiek leiderschapsgedrag binnen een concrete leiderschapsrol om
de relatie daarvan met profielen van competenties inclusief niveau, cognitieve capaciteiten,
persoonlijkheidsfacetten, en kernwaarden. Dat impliceert in feite voor elk leiderschapsgedrag
binnen een leiderschapsrol een concreet assessment model.
Op basis van zo’n gestructureerde verzameling van assessment modellen kunnen vervolgens
concrete loopbaanpaden voor de ontwikkeling van leiderschap gedefinieerd worden, sterk
vergelijkbaar met wat in het algemeen in MD contexten gebeurt.
Verder zijn zulke geëxpliciteerde strategische leiderschapsrollen de basis waarop zelfreflectie
en coaching van leiders in lijn gehouden kunnen worden met wat de organisatie strategisch
van hen vereist.
0-meting, terugkoppeling, ontwikkeling, 1-meting
Als het management van een organisatie zich aan een organisatiespecifieke verzameling van
leiderschapsrollen heeft gecommitteerd, dan is een essentiële volgende stap een 0-meting bij
alle personen die op basis van een eerdere selectie in principe voor een
leiderschapsontwikkelingsprogramma in aanmerking komen.
Deze meting dient minimaal betrekking te hebben op de essentiële componenten die in de
leiderschaps-ijsberg genoemd zijn: cognitieve capaciteiten, competenties, persoonlijkheid,
waarden. Voor cognitieve capaciteiten, persoonlijkheid en waarden zijn objectieve
assessmentinstrumenten aan te bevelen, voor competenties is omgevingsfeedback, zij het in
de vorm van 90 graden (vergelijking van het eigen oordeel met dat van de eigen manager)
dan wel 360 graden (vergelijking van het eigen oordeel met dat van meerdere partijen uit de
eigen omgeving), essentieel.
Een essentiële volgende stap is een terugkoppeling aan alle deelnemers afzonderlijk, en waar
mogelijk en gewenst in teams die bij elkaar in een 360 graden feedbackronde betrokken zijn
geweest.
Doelstelling is hier om acceptatie voor de basis 0-meting te verkrijgen en afspraken en
commitment aan elkaar te realiseren voor de ontwikkeling van die gewenste
leiderschapskwaliteiten uit de verschillende profielen die het meest kansrijk zijn gegeven de
assessment en waar de deelnemer zich ook persoonlijk graag op wil richten.
Groepsactiviteiten die zelf een persoonlijk ontwikkelingskarakter hebben zijn hier essentieel
om het beoogde inzicht en commitment echt te realiseren en ook interpersoonlijk te
verankeren.
pagina 17 van 18 /27 september 2011/ © PiCompany 2017
Iedere deelnemer aan de 0-meting binnen een leiderschapsontwikkelingsprogramma hoort
zich tenslotte aan een persoonlijk ontwikkeltraject te committeren. Daarbij wordt iedere
activiteit rechtstreeks gekoppeld aan de leiderschaps- of managementrollen uit de
organisatiespecifieke basisverzameling daarvan. Daardoor blijft de verbinding met de
strategische leiderschapsontwikkeling voor de organisatie als geheel behouden.
Na een van te voren afgesproken periode, doorgaans een jaar, wordt de 0-meting herhaald in
een 1-meting.
Per competentie en kernwaarde kan dan worden vastgesteld in welke mate ontwikkeling
gerealiseerd is.
Opnieuw kan zowel individuele als groepsgewijze bespreking bijdragen aan het accepteren
van een gezamenlijke committment aan een noodzakelijke bijstelling van het ambitieniveau
voor de verschillende deelnemers, zowel opwaarts als neerwaarts.
Verankering
Tot nog toe is de aandacht voornamelijk gericht geweest op selecteren en ontwikkelen van
leiderschapspotentieel op het niveau van individuele medewerkers. Daarvan is mede de
achtergrond – zoals eerder gememoreerd – dat leiderschap ook in eerste instantie het
grootste effect heeft op het beïnvloeden van individuen. Niettemin is verankering van
leiderschap in de gehele organisatie met het oog op het realiseren van de organisatiestrategie
noodzaak.
Tegen de achtergrond van dit artikel zijn de volgende drie activiteiten dan van belang:

Richt de structuur, de processen, de manieren van werken en de infrastructurele
voorzieningen binnen de organisatie zo in dat ze een goede basis vormen voor het
ondersteunen van de gewenste leiderschapsontwikkeling van medewerkers.

Doe een regelmatige audit van het zittende management en senior medewerkersbestand
op de kwaliteit van competenties, persoonlijkheids- en waardeprofielen die voor hun eigen
leiderschaps- dan wel managementrollen essentieel zijn. Heldere gezamenlijke
management overzichten van de daaruit verkregen informatie kunnen in individuele en
collectieve terugkoppelsessies de “gaten” en de eventuele overkwalificaties voor
specifieke leiderschaps- en managementrollen signaleren.

Pas de organisatiespecifieke verzameling van leiderschapsrollen en de daarbij behorende
leiderschapsontwikkelingsprogramma’s dynamisch aan op de resultaten van de audit om
zo goed mogelijk het beschikbare potentieel te kunnen blijven matchen met wat de
telkens veranderende markt vraagt.
Het laatste is geen sinecure. Daar heb je echte leiders voor nodig.
pagina 18 van 18 /27 september 2011/ © PiCompany 2017