Fit tot the Finish

FIT TOT THE FINISH
……over de waarde van ervaring in een organisatie en het in stand houden van
bevlogenheid bij medewerkers en managers.
1.
Beelden die 50 plussers hebben van zichzelf…..
In veel organisaties bestaat het gevoel bij met name oudere werknemers dat de balans in de
ruilrelatie met hun organisatie zoek is.
De waardering voor hun bijdrage aan de organisatie staat voor hun gevoel niet meer in
verhouding tot de inspanningen die zij moeten leveren om erbij te horen.
Zij hebben sterk de indruk dat hun ervaringen er niet meer toe doen en dat ze links en rechts
ingehaald worden door jongere collega’s.
En nog vervelender dat ze ook hun metier niet meer kwijt kunnen in een onderwijsorganisatie
die zich steeds meer richt op competentiegericht onderwijs waarbij de rol van de docent
verandert van instructeur naar coach.
Bovendien hebben ze last van stereotyperingen(tegen innovatie,tegen veranderingen,alles bij
het oude laten,terug naar vroeger,geen begrip meer voor de jongere cursist,kan zich niet meer
inleven in de wereld van de jongeren e.d.)
2.
Beelden die de organisatie heeft van 50 plussers
De kar kan beter getrokken door werknemers die vernieuwingsgezind zijn,die vooruit willen,die
dynamiek hebben,die vol nieuwe ideeën zitten.
En die competenties worden niet direct toegeschreven aan 50 plussers,die al lang in dienst zijn
van de organisatie.
De organisatie maakt vaak onvoldoende gebruik van de talenten, kracht en wijsheid van de
oudere werknemers.
Omdat de organisatie denkt dat die kracht,die inzichten en die wijsheden niet meer bijdragen
aan de nieuwe vormen van werken en eerder remmend werken dan stimulerend.
En het juist niet erkennen en herkennen van de waarde die 50 plussers kunnen
vertegenwoordigen voor de verdere ontwikkeling van de organisatie leidt ertoe dat die zelfde 50
plussers afstand nemen.
3.
En hoe nu verder?
In veel organisaties is geen echt ouderenbeleid ontwikkeld. Het blijft vaak bij maatregelen om
oudere collega’s wat uit de wind te houden. Minder in het primaire proces,meer coaching en
begeleiding,meer bijdrage aan financiering van extra verlof,meer..
Deze maatregelen leiden in feite tot een verscherping van de tegenstelling jong- oud en het
handhaven van de beelden en stereotyperingen over elkaar.
Contraproductief als het gaat om de diverse dimensies van kennisontwikkeling en
kennisuitwisseling te verdiepen en te benutten.
Het slim gebruik maken van aanwezige kennis en het ontwikkelen van nieuwe kennis en
bekwaamheden vereist een structurele aanpak in een organisatie en zowel oudere als jongere
medewerkers hebben daar een rol te vervullen.
De kracht en waarde van oudere werknemers zit in wat wel genoemd wordt tacite kennis, niet
expliciete kennis maar de in de persoon op basis van ervaring en inzichten aanwezige kennis
die je er als het ware “uit moet trekken”
1
5
Over de waarde van ervaring in:het project fit tot de finish
……. De betekenis van iets blijkt pas bij het gebruik ervan
(Wittgenstein)
5.1. Het traject in stappen
1 Het project fit tot de finish richt zich in eerste instantie op 50 plus medewerkers.
2 Om zicht te krijgen op de waarde ,die 50 plus medewerkers voor de organisatie kunnen
hebben worden er gesprekken gevoerd met alle 50 plus medewerkers.
3 Om een meer longitudinale benadering mogelijk te maken worden er ook gesprekken gevoerd
met een aantal representatieve 40 plussers.
3 Het gaat om gesprekken van circa 1 tot 1,5 uur, waarbij de privacy gewaarborgd wordt.
4 De betrokkenen medewerkers worden uitgenodigd om hun beleving van de organisatie en de
ervaringen die zij vertegenwoordigen te expliciteren.
5 Hierdoor krijgen de deelnemers aan de interviews de kans om zichzelf te herdefiniëren in
relatie tot zijn/haar taken binnen de gegeven context.
6 Samen met de interviewer onderzoekt de geïnterviewde de gedragsmogelijkheden van een
situatie en de beperkingen en mogelijkheden die de situatie hem oplegt.
7 De 5 loopbaancompetenties van Meijers & Kuypers helpen bij het
zicht krijgen op de positie die men nu inneemt in de de organisatie en die men eigenlijk zou
willen innemen.
Deze factoren helpen om de ruilrelatie tussen de individuele medewerker en de organisatie in
balans te krijgen
8 Als weerslag van de interviews wordt een advies gegeven aan de organisatie over de wijze
waarop een optimale ruilrelatie georganiseerd dient te worden.
Een optimale ruilrelatie is een ruilrelatie waarin de waarde herkend, erkend en benut wordt ,die
50 plussers vertegenwoordigen.
Maar ook een ruilrelatie waarin duidelijk wordt wat de organisatie in het kader van haar
ontwikkeling voor eisen kan stellen aan 50 plussers om optimaal bij te dragen.
9 Het advies wordt ook gebruikt als input voor 2 workshops met alle deelnemers aan de
interviews.
In een workshop vindt een terugkoppeling plaats van de uitkomsten van de interviews
e
In de 2 workshop staat het thema work-life balance op het programma.
In deze workshop worden op basis van de uitkomsten van de interviews
Strategieën gedeeld die individuen helpen hun work life balance op orde te houden, vastroesten
tegen te gaan en burn-out te voorkomen om in feite zo optimaal mogelijk te functioneren.
10 Na afronding van het traject wordt 2 maanden later een terugkom workshop georganiseerd
om na te gaan wat de effecten zijn voor de organisatie en voor de individuele docenten.
5.2. Biografisch perspectief als methodiek in de gespreksvoering
Het gaat erom in de interviews zicht te krijgen op kritische incidenten bij de deelnemers.
Het niet verwerkt hebben van die kritische incidenten is een belangrijke belemmering bij het
ervaren van een optimale ruilrelatie met de organisatie.
Tevens leidt dat in vele gevallen tot een kritische houding ten aanzien van innovaties,niet
vanwege de innovaties zelf maar vanwege aanwezige restanten onverwerkt verleden.:als er oud
onverwerkt zeer is hecht dat aan nieuw ervaren zeer!
2
Kritische incidenten kunnen beschouwd worden als gebeurtenissen of ervaringen die bij het
hanteren van het biografisch perspectief in de interviews naar voren worden gehaald en die een
bijzondere betekenis hebben en/of krijgen.
Betrokkenen worden op deze manier geconfronteerd met een onverwerkte situatie die in de
actualiteit kan leiden tot problemen .
De normale gang van zaken is ooit doorbroken en dat heeft geleid tot intense twijfels aan de
eigen professionele competentie.
Wanneer het kritisch karakter zich over een langere periode uitstrekt en wanneer de docent
zich ten volle realiseert dat bepaalde aspecten van zijn beroepsaanpak niet haalbaar of zelfs
niet wenselijk zijn gaan deze ervaringen vastzitten en belemmeren innovatief gedrag..
De biografische methode leidt op een systematische manier tot bezinning op het eigen
professioneel handelen.
Personen die in het verleden in de organisatie of daarbuiten hebben bijgedragen aan het
ontstaan van deze kritische incidenten hebben door hun optreden een sterke (positieve of
negatieve) invloed op de professionele ontwikkeling van de docent. Belangrijk als positief of
negatief rolmodel. Iemand die men waardeerde en waarmee men zich wil identificeren. Of
omgekeerd.
Aandachtspunten wat dit betreft zijn:
-
jaren ervaring
-
soorten ervaring;
-
innovatiehistorie;
-
enkele saillante opmerkingen over bijv. de innovaties;
-
invloed bepaalde ervaringen op de toekomst:
-
belevingen,die een succesvolle professionele ontwikkeling stimuleren of afremmen.
Ook kan er sprake zijn van z.g. Existentiële belevingen,die tijdens de interviews naar boven
gehaald dienen te worden. Dan gaat het bijvoorbeeld om overtuigingen en opvattingen van
deze persoon,attitudes en emoties
6
Investering
1 Introductie “Over de waarde van ervaring” bij de te interviewen personen in de vorm van een
workshop.
2 Interviews( alle 50 plussers en representatieve streekproef 40 Plussers.
3 Advies aan de directie en teamleiders in de vorm van aanbevelingen voor de implementatie
van de uitkomsten.
4 Workshop terugkoppeling uitkomsten interviews aan de deelnemers
5 Workshop work-life balance
6 Terugkom workshop na 2 maanden. Wat zijn de merkbare resultaten in de praktijk van elke
dag naar aanleiding van deze acties?
Ruud G.Bolsius
Oktober 2011
3