Balanced Scorecard - Professionaliseren

Balance Score Card
Wat is de Balanced Scorecard?
De Balanced Scorecard (BSC) is afgeleid van de strategie en visie van een onderneming. De BSC meet
de prestaties, de voortgang van de strategie (-implementatie), van een onderneming. Deze worden
concreet gemaakt aan de hand van de vier belangrijkste perspectieven voor een onderneming:
financieel, de klant, interne processen en innovatie / lerend vermogen. De BSC combineert de
traditionele financiële meetsystemen met niet-financiële maatstaven, die invloed hebben op het
toekomstig financieel presenteren van het bedrijf. Omdat per perspectief diverse prestatieindicatoren worden vastgesteld, kan resultaatmeeting plaatsvinden en eventueel bijsturing volgen.
Het financieel perspectief
Het financieel perspectief is voor bedrijven met een winstdoelstelling het belangrijkste
meetinstrument. Financiële maatstaven geven aan of activiteiten bijdragen aan het verbeteren van
het resultaat.
Het perspectief van de klant
In elk bedrijf draait het om klanten. Voor het bedrijf is het belangrijk om aan de verwachtingen van
de klant te voldoen. De mate van succes van het bedrijf kunnen worden uitgedrukt in bijvoorbeeld
klanttevredenheid, marktaandeel, klantenbehoud, winstgevendheid klant. Deze maatstaven vinden
we dan ook vaak terug in de BSC naast de doelstellingen, die de waard propositie bepalen, die het
bedrijf wil innemen.
Het perspectief van interne processen
Wanneer een onderneming zijn processen voldoende onder controle heeft, is zij in staat om
adequaat te reageren op de vraag uit de markt en om het gewenste financiële resultaat te bereiken.
Een correcte balans tussen de mensen, middelen en methoden, zal op de middellange termijn leiden
tot resultaat.
Het perspectief van innovatie / lerend vermogen
De eerder beschreven perspectieven zijn voor de korte en de middellange termijn. Het leer- en
groeiperspectief is gericht op de continuïteit op de lange termijn.
Iedere organisatie heeft, net als haar producten of diensten, een beperkte levensduur. Als er niet
tijdig wordt ingespeeld op veranderingen in bijvoorbeeld de markt, maatschappelijke invloeden, de
wet- en regelgeving, technologische ontwikkeling of kwaliteit van de medewerkers is geen enkele
onderneming, hoe goed georganiseerd ook, een lang leven beschoren. Alle processen en activiteiten
kunnen op zich volgens de regels van goed vakmanschap worden uitgevoerd, met een hoge mate van
efficiëntie, maar dat betekent niet automatisch dat ze de gewenste effectiviteit opleveren. Indien
innovatie en zorg voor klanten en medewerkers gebalanceerd in alle processen worden opgenomen,
ontstaat er een lerende organisatie die gereed is voor de toekomst.
Planning & control
De BSC wordt gebruikt voor het verder professionaliseren van de besturing van de organisatie en
verbetering van de resultaten. De BSC geeft door middel van kritische succesfactoren /KPI’s en het
meten en evalueren van de resultaten / KPI’s inzicht in de onderlinge verbanden tussen de
bedrijfsvoering van de onderneming en haar resultaten alsmede haar verbeterpotentieel.
De Balanced Scorecard benadrukt ook dat de balans tussen financiële en niet-financiële indicatoren
essentieel is om de prestaties van een onderneming goed te kunnen meten. De principes van TQM
sluiten goed aan bij Balanced Scorecard. Een cruciaal onderdeel van de planning & control cyclus.
Effectieve afstemming, communicatie en onderlinge samenhang van de activiteiten staan centraal bij
het invoeren van een BSC. Zie hiervoor implementatie voorbeeld.
Implementatie
De BSC sluit nauw aan bij top down-gerichte organisaties met een focus op innovatie en verandering.
Implementatie vindt doorgaans plaats op het niveau van de onderscheiden business-units binnen de
organisatie. Grofweg kan het implementatietraject in drie stappen worden doorlopen: allereerst
formulering van strategie en visie door het topmanagement, vervolgens interviews dienaangaande
onder middle managers en tenslotte een workshop voor het managementteam over de inrichting.
Voor de invoering dienen allereerst door het topmanagement van een organisatie de voorwaarden
welke verbonden zijn aan het werken met een BSC onder de loep te worden genomen. Zo vereist
toepassing dat de organisatie beschreven kan worden in termen van eigen klanten, eigen productie
middelen, eigen distributiekanalen en financiële kengetallen welke de output weergeven. Indien aan
deze eis kan worden voldaan, moet het topmanagement het materiaal verzamelen waarin de
(voorlopige of huidige) missie en strategie wordt geconcretiseerd. Indien nodig moet het materiaal
worden bijgesteld of aangevuld.
Vervolgens worden managers in het middenkader voorzien van de verzamelde informatie over missie
en strategie, alsmede over doel en werking van de BSC. In interviews (door een medewerker of
extern adviseur) kunnen deze managers dan hun mening ventileren over de strategische doelen, de
kritieke succesfactoren, en de indicatoren welke benut zullen worden om de kritieke succesfactoren
te ‘monitoren’. Voor een volledig beeld is het verstandig eveneens interviews met aandeelhouders of
andere financiers te houden om aldus een helder beeld te vormen van de verwachtingen ten aanzien
van de financiële prestaties. Voorts kunnen ook interviews met belangrijke klanten en eventueel
leveranciers/samenwerkingspartners van de organisatie van belang zijn om hun eisen en
verwachtingen beter te formuleren.
In een workshop onder het geïnterviewde managementteam dient vervolgens (met de resultaten van
de interviews als input) consensus bereikt te worden over de missie en de strategische doelen van de
organisatie en zal in grote lijnen de inrichting vastgesteld worden. Hierbij wordt gesproken over de
bruikbaarheid van de kritieke succesfactoren, de relaties worden gelegd tussen voorgestelde kritieke
succesfactoren en eventuele veranderingstrajecten en een keuze voor de te gebruiken factoren
wordt gemaakt. Een vaak gehanteerde richtlijn hierbij is circa vier kritieke succesfactoren te hanteren
voor ieder van de vier perspectieven. Eventueel volgt een tweede ronde van interviews, waarna
bijstelling plaatsvindt in een tweede workshop, waarbij ook leidinggevenden op lagere niveaus
worden betrokken.