Het meten van effecten van keteninnovatie: balanced

© NEVI
pag.: 1 van 2
code: LEV-KETM-kre-024-bl versie 1.1
Het meten van effecten van keteninnovatie: balanced scorecard
in de keten
Er is nog relatief weinig bekend over de bedrijfseconomische effecten van meer
innovatieve samenwerkingsvormen binnen de keten. Dit maakt het over het algemeen ook
lastig om een breed draagvlak te vinden voor de behandelde verbeterinitiatieven. Ook
hiervoor geldt vaak: ‘de kosten gaan voor de baat uit’. Er zijn verschillende zienswijzen om
de toegevoegde waarde van ketensamenwerking beter te kunnen kwantificeren. We
bespreken hier het gebruik van de balanced scorecard in de keten.
Kaplan en Norton beschrijven in 1996 dat de balanced scorecard van meetinstrument is
geëvolueerd naar een instrument om de prestaties van de onderneming evenwichtig te
sturen en te evalueren. Toen ze begonnen, zagen bedrijven in de methode vooral een
goede gelegenheid om een aantal zaken beter te meten. In een later stadium werd de
balanced scorecard ook een manier om de strategie te bepalen en verder te ontwikkelen.
Inmiddels zijn we in een derde fase beland, waarin veel aandacht is ontstaan voor
implementatie en terugkoppeling van resultaten naar de uitgestippelde strategie.
Tegenwoordig is de balanced scorecard veruit het meest gebruikte instrument op het
gebied van prestatiemanagement. Een recent onderzoek van Bain & Company, een
Amerikaans adviesbureau, liet zien dat van de grote bedrijven in de Verenigde Staten, de
zogenaamde Fortune 500, meer dan de helft de balanced scorecard in de een of andere
vorm gebruikt. In Europa ligt dat cijfer op ongeveer 40% en in Australië maakt ruim 35%
van de grote ondernemingen gebruik van de balanced scorecard.
De vier perspectieven van de balanced scorecard
De balanced scorecard is geschikt voor het ontwikkelen van een samenhangend geheel
van verschillende kritische succesfactoren, maar dan voor de gehele organisatie. Deze
samenhang wordt mogelijk gemaakt doordat de balanced scorecard is ingedeeld naar vier
verschillende perspectieven:
• Perspectief 1: het financiële perspectief.
• Perspectief 2: het klant-marktperspectief.
• Perspectief 3: het perspectief van de interne bedrijfsprocessen en de kwaliteit van de
leveranciers.
• Perspectief 4: het leer- en innovatieperspectief.
De vier perspectieven binnen de balanced scorecard hangen op een logische manier met
elkaar samen. Wie financieel wil scoren, moet zijn klanten tevreden stellen. Wie zijn klanten
tevreden wil stellen, moet zijn interne processen op orde hebben. En wie zijn interne
processen telkens wil verbeteren, moeten leren, groeien, vernieuwen.
Dit is de basisgedachte bij de toepassing van de balanced scorecard. Organisaties zijn
voor het bereiken van de klanttevredenheid in toenemende mate afhankelijk van de
prestatie van de gehele keten. Een inzicht in de prestatie van de keten kan ook worden
verkregen door middel van de toepassing van de balanced scorecard, zo stellen Brewer en
Speh in een recent artikel. Zij stellen dat de integratie in een keten naar een hoger niveau
moet worden gebracht, op zo’n manier dat functies en processen worden gecoördineerd
door alle spelers door de keten heen.
© NEVI
pag.: 2 van 2
code: LEV-KETM-kre-024-bl versie 1.1
Verregaande ketenintegratie kan naar hun mening een drietal voordelen opleveren. Ten
eerste is er het beter benutten van capaciteit, er is een vermindering van afval (waste) van
productiefactoren. Dit kan bijvoorbeeld door het centraliseren van voorraden bij een
beperkt aantal schakels in de keten. Maar dit gaat verder dan alleen voorraad; denk
bijvoorbeeld aan het delen van planningsinformatie. Zodoende ontstaat er een bepaalde
harmonisatie van processen en systemen, waardoor er duidelijker en effectiever wordt
gecommuniceerd.
Een tweede voordeel waarnaar gestreefd wordt, is het verkorten van de doorlooptijd. Als de
productie of voortbrenging en de logistieke processen verbeterd kunnen worden, dan is
elke schakel in staat efficiënter te opereren. Denk in dit kader terug aan de begrippen lean,
agile en Six Sigma. Een derde en laatste voordeel is dat de keten flexibeler wordt. Door de
toegenomen flexibiliteit kunnen er schaalvoordelen behaald worden. Het aanbod van
producten en/of diensten wordt groter, waarmee beter wordt ingespeeld op de wensen van
de klant.
In de afbeelding hieronder staan zestien voor SCM relevante prestatiemetingen. Het
voorgestelde raamwerk is primair bedoeld als eerste aanzet om te komen tot een
prestatiesysteem binnen de keten. In de praktijk blijkt het lastig te zijn om te komen tot
eenduidige definities van de prestatie-indicatoren.
afbeelding: balanced scorecard raamwerk voor SCM (bron: Brewer & Speh, 2000)
customer perspective
goals
• customer view of
product / service
• customer view of
timeliness
• customer view of
flexibility
• customer value
measures
• # customers contact
points
• relative customer
order response time
• customer perception
of flexible response
• customer value
ratio
internal business perspective
goals
• waste reduction
• time compression
• flexible response
• unit cost reduction
innovation and learning perspective
measures
goals
• supply chain cost
of ownership
• supply chain cycle
efficiency
• # choices / average
response time
• % supply chain
target costs
achieved
• product / process
innovation
• partnership
management
• information flows
• threats and
substitutes
financial perspective
goals
• profit margins
• cash flow
• revenue growth
• return on assets
measures
• profit margin by
supply chain partner
• cash-to-cash cycle
• customer growth and
profitability
• return on supply
chain assets
measures
• product finalization
on point
• product category
commitment ratio
• # shared data sets /
total data sets
• performance
trajectories of
competing technology