Powerpoints

Verandermanagement
Hoofdstuk 5 Strategie en
ondernemingsdoelstellingen
Schema strategie
Externe analyse
Interne analyse
Kansen en bedreigingen
(Opportunities, Threats)
Sterkten en zwakten
(Strengths, Weaknesses)
Confrontatieanalyse
Strategische opties
Beoordelingscriteria
en selectie
Strategie en
vaststellen
ondernemingsdoelstellingen
Verandermanagement hoofdstuk 5 Strategie
2
Definitie
Strategisch management
Die activiteiten die het centrale management moet ontplooien met
betrekking tot:
•
•
het formuleren en vaststellen van de toekomstige koers van de
organisatie/BU voor de (middel-)lange termijn (richten)
de wijze waarop de organisatie moet worden ingericht om de
uitgezette koers te kunnen realiseren (inrichten)
Structure follows strategy
Verandermanagement hoofdstuk 5 Strategie
3
SWOT; Sterkten versus Kansen
(Externe) Kansen
(Interne)
Sterkten
Hoofdvraag 1 (extern gericht)
Stellen de ‘sterkten’ de organisatie in staat de ‘kansen’
op korte termijn effectief op te pakken?
Hoofdvraag 2 (intern gericht)
Hoe flexibel is de organisatie op korte termijn?
Verandermanagement hoofdstuk 5 Strategie
4
SWOT; Zwakten versus Kansen
(Externe) Kansen
(Interne)
Zwakten
Hoofdvraag 1 (intern gericht)
Verhinderen de ‘zwakten’ de organisatie om de ‘kansen’
op termijn effectief op te pakken?
Hoofdvraag 2 (intern gericht)
Hoe groot is het verander/innovatievermogen van de
organisatie op korte termijn?
Verandermanagement hoofdstuk 5 Strategie
5
SWOT; Sterkten versus Bedreigingen
(Externe) Bedreigingen
(Interne)
Sterkten
Hoofdvraag 1 (extern gericht)
Stellen de ‘sterkten’ de organisatie in staat om de
‘bedreigingen’ op korte termijn zelfstandig op te
vangen?
Hoofdvraag 2 (intern gericht)
Hoe groot is het weerstandsvermogen van de
organisatie op korte termijn?
(Hoe zit het met bijv. de financiële reserves van de
organisatie?)
Verandermanagement hoofdstuk 5 Strategie
6
SWOT; Zwakten versus Bedreigingen
(Externe) Bedreigingen
(Interne)
Zwakten
Hoofdvraag 1 (intern gericht)
Verhinderen de ‘zwakten’ de organisatie om de
‘bedreigingen’ te weren? Vecht de onderneming tegen
zijn ondergang?
Hoofdvraag 2 (intern gericht)
Hoe groot is het saneringsvermogen van de
organisatie op korte termijn?
(In geval van ongewijzigd beleid verdwijnt de
organisatie!)
Verandermanagement hoofdstuk 5 Strategie
7
Strategische opties
S
t
e
r
k
t
e
n
Z
w
a
k
t
e
n
Kansen
Bedreigingen
KS Strategieën
BS Strategieën
Ontwikkelen
Groeien
Consolideren
Beheersen
Ontwijken
KZ Strategieën
BZ Strategieën
Ontwikkelen
Versterken
Verbeteren
Afbouwen
Stoppen
Saneren
Verandermanagement hoofdstuk 5 Strategie
8
Beleidsopties (1)
Strategische beleidsopties
Strategie
Afbouwen
Beleidsopties
Instrumenten
Liquideren
Verkopen
Outsourcen
Management buy-out / buy-in
Crisismanagement
Make or Buy
Structuur aanpassing
Waardebepaling
Saneren
Specialiseren / concentreren
Desinvesteren
Reorganiseren / Turnaround
Ontvlechten
Liquideren
Activity Based Costing
Benchmarking
Overhead Value Analysis
Structuur aanpassing
Ontwikkelen
Starten
Innoveren
Introduceren
Co-makership
R&D samenwerking
BCG / GE portfolio analyse
HRM / Innovatievermogen
INK / EFQM
SWOT analyse
Vijfkrachten analyse
Stoppen
Verandermanagement hoofdstuk 5 Strategie
9
Beleidsopties (2)
Strategische beleidsopties
Strategie
Beleidsopties
Instrumenten
Consolideren
Stabiliseren
Beheersen
Handhaven marktpositie
Kostenbeheersing
Efficiëntieverbetering
Effectiviteitsverbetering
Activity Based Costing
Balanced Scorecard
Benchmarking
BPR
Waardeketen
Groeien
Expanderen
Diversificeren
Acquisities
Joint ventures
Allianties
Balanced Scorecard
Customer marketing
Groeistrategieën Ansoff
Groeistrategieën McKinsey
Strategic Business Units
Verandermanagement hoofdstuk 5 Strategie
10
Basis (marketing)strategieën
Basis(marketing)strategieën
Generieke
strategieën
Concurrentie
Strategieën
kostenleiderschap
marktleider
differentiatie
marktuitdager
versterkingsstrategie
marktvolger, of
marktnicher
Verandermanagement hoofdstuk 5 Strategie
11
Balanced Scorecard, Kaplan en Norton (1)
De Balanced Scorecard (BSC) is een door Robert S. Kaplan en David
P. Norton ontwikkeld management-dashboard dat naast financiële
indicatoren ook bestaat uit niet-financiële (operationele) indicatoren.
In de Balanced Scorecard worden de prestaties van een onderneming
vanuit vier invalshoeken gemeten:
1.Financiën
2.Klanten (afnemers en markten)
3.Interne processen
4.Groei en leren (innovatie)
Verandermanagement hoofdstuk 5 Strategie
12
Balanced Scorecard, Kaplan en Norton (2)
Kritische succesfactoren (KSF)
Factoren van essentieel belang voor de continuïteit; welke
factoren bepalen het succes van de organisatie?
Doelstellingen
Welke doelen streven we na in B-SMART termen?
Prestatie indicatoren (PI)
Hoe meten we resultaten / halen we de KSF’s?
Normen
Welke normen stellen we voor de resultaten?
Verbeteracties
Welke operationele acties ondernemen we om de doelen
te bereiken?
Verandermanagement hoofdstuk 5 Strategie
13
Balanced Scorecard, Kaplan en Norton (3)
Financiën
Doelen
Indicatoren
Hoe goed doen we het voor
onze aandeelhouders?
Klanten
Doelen
Indicatoren
Interne processen
Visie, Missie,
Doelen & Strategie
Hoe worden we gewaardeerd
door klanten?
Doelen
Indicatoren
In welke processen moeten we
heel goed zijn?
Groei & Leren
Doelen
Indicatoren
Hoe kunnen we ons zelf blijven
verbeteren?
Verandermanagement hoofdstuk 5 Strategie
14
Invoeringsmodel Balanced Scorecard
Strategie ontwikkeling
Visie, missie, strategie
Klanten
Financiën
Interne
processen
Groei en
leren
Kritische Succesfactoren
Processen
Prestatie indicatoren
TVB
Doelstellingen
Actiepunten
Sturen van processen
Verandermanagement hoofdstuk 5 Strategie
15
Balanced Scorecard en strategie
Productiviteitsstrategie
Financieel
Perspectief
Verbeter
kostenstructuu
r
Lange termijn
Aandeelhouderswaarde
Verhoog
benutting
activa
Groeistrategie
Breid winst
mogelijkheden
uit
Verhoog
klantwaarde
Klantwaarde voorstel
Klant
Perspectief
Prijs
Kwaliteit
Beschikbaarheid
Keuze
Functionaliteit
Service
Product / service attributen
Intern
Perspectief
Operationele
processen
Klantgerichte
processen
Bevoorrading
Productie
Distributie
Risico management
Selectie
Acquisitie
Behoud
Groei
Relatie
Innovatie
processen
Kans-identificatie
R&D portfolio
Design / Ontwerp
Lanceren
Partnership
Merk
Imago
Regel en sociale
processen
Omgeving
Veilig / gezond
Werkgelegenheid
Maatschappij
Menselijk Kapitaal
Groei & Leren
Perspectief
Informatie Kapitaal
Organisatie Kapitaal
Cultuur
Verandermanagement hoofdstuk 5 Strategie
Leiderschap
Aanpassing
Samenwerking
16
Groeistrategieën van Ansoff
PRODUCT
Bestaand
M
A
R
K
T
Nieuw
Verandermanagement hoofdstuk 5 Strategie
Bestaand
Nieuw
Marktpenetratie
Marktaandeel vergroting
Productontwikkeling
Marktontwikkeling
Diversificatie
17
Groeistrategieën McKinsey
Algemene opties en
investeringsstructuren voor
een groeistrategie
Nieuwe competatieve
arena’s
Nieuwe industriële
structuren
Acquisities
Joint Ventures
Nieuwe geografische
gebieden
Minderheids
aandeelhouder
Nieuwe logistieke
benadering
Nieuwe producten en
service
Hoe?
Strategische Allianties
Bestaande producten naar
nieuwe afnemers
Marketing Partnership
Bestaande producten naar
bestaande afnemers
Organisch Investeren
Verandermanagement hoofdstuk 5 Strategie
R
I
S
I
C
O
18