1 Interne communicatie en samenwerken 1.1

.
..
..
..
..
..
..
..
Communicatie
&
Samenwerking
Vaardigheden, checklists
en instrumenten.
Prof. dr. Willem Mastenbroek
.
..
Communicatie & Samenwerking
..
© Prof. dr. Willem Mastenbroek, hoofdredacteur ManagementSite, hoogleraar
em. economische faculteit VU, honorair vennoot HCG. Publiceert en adviseert
over organisatieontwerp, bedrijfscultuur en verandermanagement.
2e herziene en uitgebreide editie
Productie & omslag: Michiel Niesen, ZetProducties, Haarlem
ISBN/EAN 978-94-91541-04-9
April 2013
.
..
..
Inhoudsopgave
Voorwoord
..
..
1. Interne communicatie en samenwerken
..
1.1 Tips om de samenwerking te verbeteren
..
..
2. Interne communicatie, kernwaarden
en organisatiecultuur
..
2.1 De grens tussen interne en externe communicatie verdampt
2.2 De vertaling van kernwaarden naar de praktijk
..
..
3. Communicatie bij verandermanagement
..
3.1 Waarover en hoe beter communiceren?
3.2 De rol van de middenmanagers bij de interne communicatie
3.3 Het middenmanagement, leemlaag of bondgenoot?
..
..
4. Leiderschap, Interne
Communicatie en Succes
..
4.1 Vier valkuilen in de verticale communicatie
..
..
5. Interne communicatie
en de nieuwe media
..
5.1 Intra-netten
5.2 De invloed van social media en smartphones
5.3 De democratisering van de interne communicatie
5.4 Drie digitale tools voor interne communicatie en samenwerking
5.5 Sociale media en verandermanagement
..
..
6. De social media en de vervlechting
van interne en externe communicatie.
..
6.1 Meer dialoog en interactie
6.2 De social media dwingen tot verandering van de interne communicatie
6.3 Hoe organisaties baat hebben bij de social media
..
..
7. Wat te doen bij verloederde
communicatie?
..
7.1 Wantrouwen en verwijt
..
..
..
8 Conflicten oplossen
..
8.1 Conflicten horen bij het werk
8.2 Emoties en escalatie
8.3 Oerconflicten
..
..
9. Communicatie vaardigheden
en samenwerken
..
9.1 Veranderen onze manieren van samenwerken en communiceren?
9.2 Persoonlijke effectiviteit en samenwerken
9.3 Elkaar aanspreken op gedrag
9.4 Botsende communicatiestijlen
..
..
10 Communiceren en samenwerken:
de trends
..
10.1 Gedragsregels vroeger en nu
10.2 Welke managementvaardigheden zijn in opkomst?
11. Tips en checklists
..
..
12. Meest besproken
Voorwoord
De kwaliteit van communicatie en samenwerking bepaalt de kwaliteit van de organisatie.
Dit e-boek biedt u een breed overzicht van de mogelijkheden met veel voorbeelden uit de
praktijk. Behalve overzicht biedt het ook diepgang. Bij elk onderwerp zijn er links naar
meer details en achtergrondinformatie.
Daarbij maken we gebruik van de kennis die in de loop der jaren is verzameld op de sites
van het ManagementSite Netwerk. Vaak ook ziet u bij de achtergrondinformatie, reacties
van lezers die met hun ervaringen en suggesties komen. Dat maakt dit e-boek tot een levend document waaraan honderden auteurs hebben
meegewerkt en nog steeds meewerken door met nieuwe reacties en bijdragen te komen.
Een levend document ook omdat de bronnen waarnaar verwezen wordt continu geupdate
worden met recente items die op ManagementSite verschijnen.
Op deze manier maakt u voluit gebruik van de mogelijkheden die de verbinding tussen
e-boeken en het net biedt. Dit boek groeit automatisch en vanzelf mee met de meest
recente inzichten en ervaringen die in het ManagementSite Netwerk verschijnen. Dit
netwerk wordt gevoed door meer dan 1000 auteurs en duizenden professionals die
reageren op de artikelen en columns
Bij sommige links wordt u verzocht lid te worden van ManagementSite. Dit neemt slechts
enkele minuten en verplicht u verder tot niets.
Prof. dr. Mastenbroek
Hoofdredacteur ManagementSite
1 Interne communicatie
en samenwerken
1.1 Tips om de samenwerking te verbeteren
Een organisatie is zo goed als de kwaliteit van de onderlinge communicatie. “Als mensen
overstuur raken op het werk en er slecht van slapen dan komt dat bijna altijd door gelazer met
collega’s of bazen.” Fricties tussen teams, geharrewar binnen teams, slechte communicatie
in de lijn en slopende vetes tussen afdelingen drijven de transactiekosten in de onderlinge
afhankelijk­heidsketens omhoog.
In Communicatie en samenwerken vindt u een serie ideeën en interventies om de
samenwerking vlot te trekken en te verbeteren. Vertrekpunt is de verbondenheid met
beter werken. ‘Beter werken’ in de zin van minder fouten, sneller, effectiever, tevredener
klanten, minder kosten. Schaarse middelen en toenemende concurrentie zijn hierbij vaak
dwingende factoren. We moeten wel of we nu willen of niet.
De relatie met ‘beter werken’ zou vanzelfsprekend moeten zijn maar is het vaak niet. Men
leert dan in sessies op de hei beter vergaderen, feedback geven en ontvangen en andere
mooie zaken maar op het werk verandert er niets.
Een apart vraagstuk betreft de interculturele communicatie binnen organisaties. Zie
daarvoor Cultuurverschillen hanteren en Diversiteit.
2 Interne communicatie,
kernwaarden en organisatiecultuur
2.1 De grens tussen interne en externe communicatie
verdampt
Communicatie-professionals werken aan het imago van de onderneming: de buitenkant.
Maar een sterk imago berust op een sterke identiteit. En identiteit komt van binnen! Je
raakt dan aan de organisatie-cultuur en die is niet zo gemakkelijk te veranderen. In “De
interne communicatie verbeteren” lezen we “Een sterke organisatie-cultuur geeft kracht;
communicatie begint niet aan de buitenkant, maar aan de binnenkant van de onderneming.
Buiten een boodschap brengen die binnen niet wordt gedragen, dat gaat wringen.” In de
kennisbank is meer informatie over organisatiecultuur beschikbaar.
De grens tussen in- en externe communicatie verdampt. Alles komt eerder naar buiten.
Achterblijvende prestaties van het management, kwaliteitsproblemen en ethisch
wangedrag zullen niet verdwijnen maar zijn steeds moeilijker te verbergen. Een van
de belangrijkste factoren die het succes van de organisatie bepalen, is het geheel van
waarden, normen en basisveronderstellingen die worden gedeeld in een organisatie.
Bedrijven moeten kernwaarden en een kerndoel hebben. De dynamiek van het vasthouden
van de kern vormt de basis van bedrijven die in staat zijn crises te overleven en superieure
prestaties op de lange termijn neer te zetten.
2.2 De vertaling van kernwaarden naar de praktijk
Hoewel zeer veel bedrijven kernwaarden hebben zijn er maar weinig bedrijven die ze
stap voor stap ook tot uitvoering brengen. Sommige bedrijven in de detailhandel komen
een heel eind, zoals Albert Heijn en Jumbo. In de financiële wereld valt te denken aan
Interpolis; in de zorgsector aan Humanitas.In deze twee cases leest u op welke manier
bestuurders kernwaarden aangrijpen om gedrag, houding en organisatiecultuur te
veranderen.
Zie ook de praktijkcase Kernwaarden als veranderstrategie, Deze case gaat over een
organisatie die de slag moet maken naar een cultuur van ondernemerschap. Hoe pak
je zoiets aan? Het devies van de directeur: Geef een visie op hoofdlijnen en stuur op
kernwaarden. Maar dan? Hoe vertaal je de kernwaarden naar het gewenste gedrag in de
praktijk? Lees deze casus over een Woningcorporatie.
3 Communicatie bij
verandermanagement
3.1 Waarover en hoe beter communiceren?
“De communicatie moet beter!” Bij een probleem op het werk is er altijd wel iemand die
uitroept: “Het ligt aan de communicatie!” Inderdaad dat horen we al gauw en zeker bij
het managen van verandering. Wat precies moet dan beter in die communicatie? Het
Nationaal Onderzoek Verandermanagement heeft daar de vinger op gelegd. De 3 factoren
die het hoogst scoren zijn:
• De medewerkers in deze organisatie vinden de top niet duidelijk over wat anders of
beter moet.
• De leidinggevenden hier zijn niet goed in staat visie en beleid naar hun mensen over te
brengen.
• De top van de organisatie weet niet wat er dieper in de organisatie leeft.
De suggesties voor het verantwoordelijke management om dit patroon te doorbreken
hebben allemaal te maken met het verbeteren van de interne communicatie:
• Communiceer duidelijk over de visie, geef een helder focus voor verbetering van
resultaten.
• Zorg ervoor dat de lijnorganisatie de boodschap over kan brengen’
• Organiseer en monitor: ‘beleid omlaag, acties omhoog!’ en ‘horizontale uitwisseling’ &
‘van elkaar leren!.
• ’Maak resultaten van organisatie-onderdelen zichtbaar en zorg voor de feedback van
klantsignalen.
• Persoonlijke aandacht: spreek de mensen erop aan als ze blijven afwachten; zorg dat je
weet wat er bij hen leeft.
3.2 De rol van de middenmanagers bij de interne
communicatie
Voor het middenkader is een belangrijke rol weggelegd om de communicatie vorm te
geven, samen met de eigen teamleden. Helaas is dat geen vanzelfsprekendheid.
Uit het promotie onderzoek van Werkman (R. Werkman, Werelden van verschil, hoe actoren
in organisaties vraagstukken in veranderingsprocessen hanteren en creëren, proefschrift
Universiteit van Amsterdam, 2006.) blijkt dat veel managers ervan overtuigd zijn dat zij
veel doen aan de communicatie, de interactie en de dialoog met hun medewerkers. De
medewerkers ervaren echter dat ze onvoldoende betrokken wordt en dat er nauwelijks
interactie is. Dat verschil in perceptie maakt het lastig managers tot meer interactie met
hun team te bewegen. Ze hebben immers het idee dat ze er al genoeg aan doen.
Om ‘De sleutelrol van de middenmanager bij verandering’ inhoud te geven is interactie
nodig tussen de verschillende niveaus. Dat kan in het reguliere werkoverleg en/of in aparte
bijeenkomsten (workshops, werkconferenties). Leidinggevenden en medewerkers kunnen
dan informatie uitwisselen, hun zorgen inbrengen, hun vragen op tafel leggen, hun ideeën
naar voren brengen of samen problemen analyseren en oplossen. Communicatief gezien
veranderen medewerkers dan van passief lezend en luisterend in actief meepratend. Zo
ontdekken medewerkers wat de directie bedoelt met ‘kansen grijpen.’ En begrijpt de
directie wat medewerkers bedoelen met ‘zekerheden verliezen.’ Mensen worden bovendien
door hun actieve bijdrage in de dialogen zelf meer ‘eigenaar’ van de verandering.
Wat is hier zo vreselijk moeilijk aan? Of is het gemakzucht en ziet de verantwoordelijke
top-leiding het gewoonweg niet zitten? “We hebben er al lang genoeg over gepraat. Het
wordt tijd dat er eens wat gaat gebeuren.”
3.3 Het middenmanagement, leemlaag of bondgenoot?
Middenmanagers worden niet vrolijk van reorganisaties die over hen worden ‘uitgerold’.
Tja, wie wel? Is er een goede dialoog met hen? Weet de top wat er op de werkvloer leeft?
Worden ze serieus genomen? Het komt er heel vaak op neer dat het doorgeven van
informatie via de lijnorganisatie niet werkt. De zogenoemde cascade is een illusie. Men
blijft rondlopen met belangrijke vragen: “Hoe zorg ik ervoor dat ik de boel aan de gang
houd?” En: “Hoe moet ik antwoord geven op vragen waarop ik zelf geen antwoord weet?”
Stel de middenmanagers in staat hun verantwoordelijkheid te pakken. Maak hen tot
bondgenoot. Doe niet mee met het gekakel over de ‘leemlaag’ waar niet doorheen te
komen is. Werk aan de communicatie en het overleg. Haal de middenmanager uit zijn
positie van bedreigde diersoort. Al jarenlang zit hij op de schopstoel. De top van de
organisatie kijkt op hem neer, de “vloer” niet naar hem op. Blijft dat zo? Een herwaardering
kondigt zich aan. Een casus en een serie praktische tips in Leve het middlemanagement.
4 Leiderschap, Interne
Communicatie en Succes
4.1 Vier valkuilen in de verticale communicatie
Interne communicatie is geen tijdelijk iets, maar is voortdurend van belang. Niet alleen
als eenrichtings-verkeer, maar ook als wisselwerking: horizontaal tussen de onderdelen
van de organisatie tot en met de klanten. En bovenal wisselwerking, interactie en dialoog
tussen de verschillende niveaus. Betrokkenheid en verantwoordelijkheid voor klant, dienst
en product… daar moeten we naar toe. Wat doe je daaraan als leiding? Veel goede raad en
suggesties staan hierboven vermeld. De essentie is dat de interne communicatie die nodig
is om visie en beleid te realiseren peroonlijke aandacht en regie vanuit de top vraagt.
Wat vooral niet doen; wat zijn de grootste valkuilen?
• Vermijd holle kernwaarden.
Wat betekent het nou als onderneming om ‘betrokken’, ‘dynamisch’,
‘professioneel’ of (nog erger) ‘transparant’ te zijn?
• Ontwikkel en deel je visie met de medewerkers.
Als zij niet in het corporate verhaal geloven, waarom zouden de klanten dat dan
wel doen?
• Verwijder complexiteit.
Houd het simpel, relevant, menselijk. En zorg voor een scherp randje waardoor
de boodschap beter blijft hangen
• Vermijd formeel gedoe.
Spreek de medewerkers persoonlijk aan. Spreek de medewerkers aan met ‘u’ of
‘je’ en verwijs naar uzelf als ‘ik’ of ‘wij’ in plaats van ‘de directie’ of ‘de afdeling’.
De vier valkuilen hebben alle vier te maken met de kwaliteit van de interne communicatie.
Hierbij ook een fraai voorbeeld uit de praktijk van de Bavaria-brouwerij.
5 Interne communicatie
en de nieuwe media
5.1 Intra-netten
Wat veel intra-netten gemeen hebben is een journalistieke insteek. Een aanpak die zich
richt op bedrijfsnieuws en redactionele pagina’s. Dat dit steeds minder past bij de vragen
uit de organisatie lijkt de eigenaren van intranet weinig te deren. In Intranet werkt niet!
komen de volgende vragen aan de orde:
1. Wat zijn de oorzaken van een onhandig gebruik van intranet.
2. Waarom geen effectieve ontsluiting van taakinformatie.
3. Kan een intranet bijdragen aan de productiviteit van medewerkers?
5.2 De invloed van social media en smartphones
Via de social media weten collega’s elkaar gemakkelijk te vinden. Steeds meer contacten
worden onderhouden met steeds korter wordende berichten, in steeds minder tijd, vanaf
smartphones. Het spreekt haast als vanzelf dat de valkuilen ‘slordig’ en ‘onzorgvuldig’
op de loer liggen. Het Nieuwe Werken vanuit thuissituaties en via flexibele werkplekken
versterkt deze tendens. HNW: collegiaal contact via Smartphone, Twitter, en Facebook
heeft een onontkoombaar effect op de sociale kant van uw organisatie. Er onstaan gauwer
misverstanden. De behoefte om gezien, gehoord en erkend te worden, blijft sterk. Dit zal
toch op de een of andere wijze georganiseerd moeten worden. Het beste is natuurlijk dat
men zelf wijs genoeg is om het er niet op aan te laten komen. Dat betekent dat men zelf de
verantwoordelijkheid pakt voor voldoende ‘face to face’ contacten.
Zie ook het dossier ‘Nieuwe media en Communicatie‘.
5.3 De democratisering van de interne communicatie
Wiki’s, groepsblogs, e-learining, communities of practice en social bookmarking brengen
een enorme democratisering van het mediagebruik in organisaties met zich mee. Ook het
doel waarmee die media worden aangewend verandert. Medewerkers communiceren het
meest met elkaar. De – vaak informele – interne communicatieprocessen in de context
van de samenwerking laten zich niet meer voegen in strakke communicatie-keurslijven,
waarin schrijfwijzers en redactie-statuten de interne media bepalen. Is daarmee de
rol van de communicatieadviseur uitgespeeld? Nee, maar die rol wordt wel anders,
omdat het zwaartepunt bij digitale (interne) communicatie komt te liggen op het beter
communiceren van de organisatie over het werk. De adviseur krijgt daarbij de taak het
interactieproces ruimte te geven en te faciliteren door de goede tools in te zetten. Digitale
samenwerkingsgereedschappen worden aangewend om interactie aan te gaan met
anderen. Daarbij draait het dus om het interactieproces en niet meer om een journalistieke
boodschap.
5.4 Drie digitale tools voor interne communicatie en
samenwerking
Zet groepsblogs in voor reflectie en discussie over de voortgang van het werk, projecten,
klachten van klanten, etc. Deelnemers aan een groepsblog zijn tegelijkertijd producent
en consument van de posts en reacties die op de blog worden geschreven. Dit resulteert
in een grote mate van gelijkwaardigheid onder de participanten. Groepsblogs werken
daarom veel beter voor reflectie en de ondersteuning van discussies dan een gewone blog.
Groepsblogs kunnen eenvoudig en gratis gestart worden op bijvoorbeeld blogger.com of op
wordpress.com.
Zet wiki’s in voor het collaboratief ontwikkelen van feitelijke informatie. Daar waar blogs
uitstekend geschikt zijn om met elkaar te discussiëren, lenen wiki’s zich bij uitstek
voor het expliciteren van opgedane kennis en ervaring. Een illustratief voorbeeld is
een softwarebedrijf dat gedurende de ontwikkeling van een nieuw softwaresysteem in
2 maanden meer dan 300 artikelen in een Wiki vastlegde, en waar vervolgens relatief
eenvoudig de handleiding en documentatie uit gedestilleerd kon worden. Het meeste werk
ging zitten in het netjes printbaar maken van de informatie. Wiki’s kunnen eenvoudig en
gratis gestart worden op bijvoorbeeld etouch.net, pbwiki.com of socialtext.com.
Bij micro-blogs als Yammer (een service die op Twitter lijkt waarbij je korte berichtjes kunt
sturen) ligt het accent op de interne social network functie. Tegelijk kan het ook dienen als
aanvulling op intra-net, biedt het ruimte voor social bookmarking en is de voortgang in
projectgroepen ermee te onderhouden.
In Acht gouden regels voor kennismanagement 2.0 wordt betoogd dat we met dergelijke
internetmedia het kennismanagement binnen organisaties terug op de kaart kunnen
zetten. Ze kunnen net zo goed aangewend worden bij verandermanagement.
5.5 Sociale media en verandermanagement
De cultuur van interactie die je kunt creëren met sociale media, heeft kenmerken die
ondersteunend zijn aan veranderings-processen. Denk aan het communiceren over
afdelingsgrenzen heen en over zaken die meerdere afdelingen betreffen. Een paar
suggesties:
Maak voor het traject gebruik van een online discussie om te horen hoe medewerkers
aankijken tegen de noodzaak tot veranderen en zo een kernteam te vormen. Nodig mensen
die hart hebben voor de zaak, of juist mensen met afwijkende ideeën, uit om een rol te
vervullen in het kernteam dat de organisatieverandering nauw zal volgen. Op deze manier
richt je een kernteam in op basis van ideeën, betrokkenheid en intrinsieke motivatie, in
plaats van op basis van functie. Waarbij een goede vertegenwoordiging van alle afdelingen
in het kernteam wel van belang blijft.
Ga voor online interactie in plaats van nieuwsbrieven tijdens een verandertraject. Vaak
wordt een online of papieren nieuwsbrief uitgegeven om iedereen op de hoogte te houden.
Met sociale media kun je dit veel interactiever maken en zo sneller in contact komen met
de echte mening van iedereen. Een manager besloot elke vrijdag op een intern Yammer
kanaal beschikbaar te zijn. Iedereen in de organisatie mocht hem vragen stellen en die
werden ook door hem beantwoord. Zo kwam een heel andere dialoog op gang dan men
gewend was.
Stimuleer een ‘outward-looking’ blik door sociale media dashboards. Veel organisaties
hebben last van een ‘inward-looking’ cultuur. Men houdt elkaar al zo bezig dat er weinig
ruimte is om goed naar buiten te kijken. Laat medewerkers samenvatten wat hen
opvalt in de reacties op hun organisatie en wat dit betekent voor de organisatie. Of laat
verschillende afdelingen een aantal weken actief op Twitter bepaalde trends en mensen
volgen. Wat leren ze hiervan?
Meer suggesties zijn te vinden in: Sociale media en verandermanagement. We praten in dit
verband over nieuwe ‘hamers en beitels’ voor verandermanagers en organisatieadviseurs.
6 De social media
en de vervlechting van interne
en externe communicatie
6.1 Meer dialoog en interactie
Het onderscheid tussen interne en externe communicatie vervaagt. Internet en uw
bedrijf raken steeds meer met elkaar vervlochten: Twitter, online-video’s op de website,
Youtube, LinkedIn, Ning, ……etc, etc. Het zijn communicatiemiddelen die ouderwets als
zendmiddelen ingezet kunnen worden. Tegelijk bieden ze een forse vooruitgang in de
manier waarop we de communicatie vorm geven: niet meer door vooral te informeren en
te overreden, maar juist door het toepassen van dialoog en interactie.
6.2 De social media dwingen tot verandering van
de interne communicatie
Het participeren in online netwerken is zeker voor kenniswerkers een must. Het is de
manier geworden om kennis en ervaring naar binnen te halen. De organisatie is ermee
gebaat. Om de interne communicatie op niveau te houden moet men met de buitenwereld
meedoen. En vice versa De honderden professional groups met tienduizenden managers,
professionals en kenniswerkers op LinkedIn; de honderden blogs over specialistische
onderwerpen, de internet vakbladen met een immer aanzwellende stroom aan reacties,
tweets, en discussies …. het is niet meer te stoppen. Niet meedoen, strakke regulering
.… het zal zich keren tegen de organisaties die dit propageren of willen afdwingen. “The
medium is the message!” Dat wil zeggen: Doe mee op een manier die bij het medium past of ga
ten onder!
Maar dan. Wat is dan ‘de manier’? Moet je de medewerkers de vrije hand geven? Kunnen
ze in de social media vrijelijk mee doen in de discussies over de produkten en diensten
van de eigen organisatie? Als medewerkers niet vanuit een positieve instelling en
betrokkenheid meedoen, wat is dan het effect? Het is zaak dat de medewerkers de merken kernwaarden van hun organisatie begrijpen, er naar handelen en er daadwerkelijk in
geloven. Dit stelt eisen aan de interne communicatie. Een ding is zeker: Afschermen helpt
niet meer. De tijd van ‘Wat binnen is, blijft binnen, wat niet weet wat niet deert.’ is voorbij.
Zie Transparantie noodzaakt tot verandering.
6.3 Hoe organisaties baat hebben bij de social media
Zie de voordelen en kansen! De social media maken het mogelijk klanten, leveranciers
en andere relevante groepen veel beter in kaart te brengen en bereikbaar te maken.
De rol van social media in uw organisatie zal steeds belangrijker worden. Ook wordt
het gemakkelijker publieksgroepen te vinden die over bepaalde zaken betreffende uw
organisatie communiceren. De rol van de communicatie-professional verschuift naar het
regisseren, monitoren, faciliteren en assisteren van de manier waarop de organisatie i.c.
de medewerkers omgaan met de communicatie die via de socal media zichtbaar wordt.
Dat betekent ook het cultiveren van de vrijheid en de initiatiefkracht om naar eigen
inzicht hiermee om te gaan. Er bestaan ook social media als Yammer – ‘Connect with
your coworkers’ – die speciaal gericht zijn op het interne netwerk van relaties. Geen gekke
gedachte om met zo’n tool als bedrijf te beginnen. Op deze manier kan iedereen wennen
aan het omgaan met de communicatie die via zo’n medium zichtbaar wordt.
7 Wat te doen bij verloederde
communicatie?
7.1 Wantrouwen en verwijt
Veel van de bovenstaande inzichten en interventies gaan uit van situaties waarin mensen
aanspreekbaar zijn op hun manier van communiceren. Wat als dat niet het geval is? Als
er sprake is van verloederde communicatie: een houding van wantrouwen, cynisme en
rancune; en gedrag van vermijden of openlijk geruzie, verwijten en intimidatie. We praten
dan eerder over conflicthantering dan over verbetering van de communicatie.
In zo’n organisatie krijg je al snel met vijandigheid, woede en agressie te maken. Hier vindt
u een praktijkvoorbeeld:
De manager van afdeling X heeft met vasthoudendheid van alles geprobeerd om er
een team van te maken: een andere structuur, resultaatgericht werken, coachend
leidinggeven, thema-groepen, trainingen, cultuurdiagnose. Elk initiatief verzandt
in de hectiek van alle dag en in wantrouwen: niets slaat echt aan. Een deel van de
afdeling wil geen gedoe meer maar positief aan de slag, anderen gaan hun eigen
weg en zonderen zich af. De manager probeert tot het uiterste een klein groepje
‘oudgedienden’ erbij te houden en schermt hen af voor de kritiek van de directeur
in de hoop hen mee te krijgen. Tot hij in een teamsessie ziet dat dit groepje in hun
bodemloze woede op de organisatie de afdeling gijzelt in onvermogen…
In Verwaarloosde organisaties (3) wordt een herstelstrategie beschreven. De casus speelt
in een organisatie die als geheel geteisterd wordt door deze verloedering. Hierin wordt,
zoals hierboven al aangegeven, de sleutelrol van het middenmanagement nog eens
heel duidelijk. Het middenmanagement wordt in deze casus zodanig ondersteund en
aangesproken dat ze hun verantwoordelijkheid voor verbetering van de situatie steeds
beter kunnen invullen.
In Verwaarloosde organisaties (4) gaat het over (zieke) gedragspatronen in teams en de
koppeling met stijlen van leiderschap. Lees over het gehospitaliseerde team, het gesloten
team en het loszand team. Hoe kunt u voorkomen dat destructieve krachten in teams de
overhand krijgen? Frappante inzichten en goede voorbeelden!
In Cynisme en organisatierot gaat het over een verstarde organisatie. Cynisme regeert.
Men is murw. De communicatie loopt vast in wantrouwen en verwijt. Hoe komt men
hieruit?
8 Conflicten oplossen
8.1 Conflicten horen bij het werk
Conflicten horen bij het werk en hoeven niet perse schadelijk te zijn. In een open en
communicatief klimaat kunnen ze juist bijdragen tot verbetering. Je kan zelfs stellen
dat conflicten onvermijdelijk zijn om verbetering en vernieuwing te bewerkstelligen:
Conflicten zijn nodig om tot vernieuwing te komen.
Accepteer meningsverschillen en maak tijd vrij om ze uit te praten. De gouden regel is:
“Voorkom altijd dat meningsverschillen escaleren tot blijvende vetes en partijvorming!” Met de
volgende tips vergroot u de kans er uit te komen.
1. Zoek elkaar op; stel het gesprek niet uit
2. Geef helder uw eigen standpunt weer.
3. Luister naar de ander, probeer het verschil te begrijpen en te accepteren.
4. Bedenk samen creatieve oplossingen.
5. Maak goede, heldere afspraken.
Zie ook 10 tips om een conflict voor beide kanten tot een bevredigend einde te brengen
en 5 Richtlijnen bij conflictmanagement.
8.2 Emoties en escalatie
Emoties maken dat conflicten heel gemakkelijk kunnen escaleren. Zijn emoties dan taboe.
Welnee! Emoties horen er bij. Maar: Kijk uit met het ongeremd uiten van emoties! Een paar
raadgevingen:
• Verbaliseer wat je grieft of irriteert; probeer de onderliggende emotie te beschrijven of
te laten merken.
• Bedenk dat met wilde verwijten, bedreigingen, ultimata en woede aanvallen een
oplossing niet dichterbij komt.
• Maak elkaar medeverantwoordelijk voor een oplossing. De ander de schuld blijven
geven van het probleem draagt niet bij tot een oplossing. Hoe dan wel? “Wat verwacht
je van de ander, wat doe je zelf.”
De ontwikkeling van emotie-management in onze geschiedenis verschaft nog wat meer
houvast en begrip. Met name het idee van ‘Controlled decontrolling’ is belangwekkend. De
tips in deze paragraaf laten daar iets van zien.
8.3 Oerconflicten
Er is een type conflicten dat altijd de samenwerking bedreigt. Dit type heeft te maken met
kwesties van macht en afhankelijkheid in de onderlinge relaties Hoe dit werkt is te lezen in
het ‘oerconflict’. Dit betreft de spanningen in verticale relaties ‘Hoog versus laag’. ‘Vanzelf’
ontstaan over en weer negatieve beelden; men voelt zich miskend, er is toenemende
irritatie, de communicatie gaat steeds stroever en uiteindelijk volhardt men in de houding
van ‘Blame the other’. Er ontstaat een soort verslavingsroes van geklaag en onbehagen. Er
is ook een oerconflict ‘Gelijk versus gelijk’ en ‘Hoog versus midden versus laag’. De term
oerconflict duidt op een telkens terugkerend patroon van gedragingen in de onderlinge
verhoudingen los van de individuele personen. Organisaties kunnen aldus continu geteisterd
worden door patronen van rivaliteit, competentie strijd en controle versus autonomie.
Het constructief inrichten van de onderlinge relaties, zowel verticaal als horizontaal,
verkleint de kans op dergelijke patronen. In sommige organisaties lukt het zelfs om
patronen van betrokkenheid, wederzijdse ondersteuning en verantwoordelijheid te
creëren. Zie Concurrentiekracht en Innovatief Organiseren.
9 Communicatie vaardigheden
en samenwerken
9.1 Veranderen onze manieren van samenwerken en
communiceren?
Gedrag verandert: Wat vroeger correct en deftig was doet nu formeel en houterig aan; wat
vroeger stevig en ferm optreden was, krijgt nu het etiket ‘macho’. Wat moeten we denken
van de modegevoeligheid en de telkens weer ‘nieuwe’ ontwikkelingen en ‘doorbraken’?
Coaching, team-ontwikkeling, transactionele analyse, ‘new age’-management, intuïtief
management, neurolinguistic programming, one-minute management, authentieke
zelfpresentatie: is dit allemaal belangrijk of misschien wel allemaal onzin? Laat u niet
vangen door de waan van de dag. In Communicatie en Emotie vindt u de trends die er toe
doen.
9.2 Persoonlijke effectiviteit en samenwerken
De weg naar effectieve communicatie en samenwerking start met een essentieel
vertrekpunt: Neem de verantwoordelijkheid voor uw eigen gedrag! Fricties en
meningsverschillen doen zich voor in elke relatie. Maar “blame the other” maakt een mens
alleen maar onmachtiger en gefrustreerder. Zie De weg naar effectieve relaties!.
9.3 Elkaar aanspreken op gedrag
“Fatsoenlijke feedback, ophouden met defensieve reflexen, luisteren en er wat mee doen!” In
talloze trainingen, workshops en hei-sessies worden mensen hierin bekwaamd maar dat
betekent nog niet dat men op het werk hiermee aan de gang gaat; zie ‘Elkaar aanspreken
op missers? Tja, dat doen we hier niet’.
Het lijkt zo simpel. Toch lukt het niet. Voor velen is het dus helemaal niet simpel. Men
heeft geen zin in verwijten, kritiek en irritaties. Onmacht, angst, agressie en onzekerheid
spelen op. In Waarom is elkaar aanspreken toch zo moeilijk? leest u talloze redenen
waarom het elkaar aanspreken op gedrag er niet van komt.
Soms lukt het om in het eigen team of in de organisatie een ‘aanspreekcultuur’ te
realiseren. Vanzelf gaat dat niet. Lees hierover: De dwang naar een aanspreekcultuur.
9.4 Botsende communicatiestijlen
Samenwerken is niet altijd gemakkelijk maar als de communicatiestijlen botsen wordt
het echt lastig. Stress veroorzaakt vaak uitwijkgedrag. Dat uit zich bij iedere stijl anders.
We onderscheiden vier stijlen. Directieven gaan drammen, expressieven gaan over tot
persoonlijke aanvallen, coöperatieven zijn geneigd te sussen, beschouwers vermijden de
confrontatie. Zo ontstaan er steeds meer misverstanden, onbegrip en irritaties. Hier vindt
u een korte toelichting op de vier stijlen van communiceren.
U krijgt on-line meer zicht op uw attitude bij het samenwerken met de Attitude-zelftest.
Ken uzelf! Het helpt als u een realistisch beeld heeft van uw sterke en zwakke kanten. Weet
u hoe de mensen om u heen uw gedrag ervaren? U hoeft het echt niet iedereen naar de zin
te maken maar weet wel wat voor indruk u kennelijk maakt. Dan bent u al goed op weg.
10 Communiceren en
samenwerken: de trends
10.1 Gedragsregels vroeger en nu
In dit E-boek vindt u veel inzichten en tips. Ziet u tussen de bomen nog het bos? Het
is belangrijk om enig idee te hebben van de trends in de onderlinge samenwerking.
‘Trends?’ Verandert er dan iets in de samenwerking en communicatie? Wis en waarachtig!
Maatschappij en organisatie staan niet stil.
Lees bijvoorbeeld eens de volgende gedragsregels uit een manieren boek uit de
middeleeuwen, bedoeld voor jonge mensen die nog carrière moesten maken:
• “Spuwd omgekeert sijnde opdat ghy niet iemand vuyl maeckt”.
• “Vlei ieder, zelfs de zot”.
• “Snuit niet je neus met dezelfde hand als waarmee je in de gemeenschappelijke schotel
grijpt”.
• “Braken is geen schande, als je maar geen anderen bevuilt”.(Erasmus: Goede manierlijcke
seden, 1546)
Onmiskenbaar hebben de vaardigheiden die nodig zijn op het werk en in het
maatschappelijk leven, de afgelopen eeuwen zich verder ontwikkeld. In onze tijd hebben
de meesten zich al, op zeer jonge leeftijd, de gedragsregels van Erasmus eigen gemaakt.
De auteurs in de eeuwen na Erasmus vermelden weer andere vaardigheden als belangrijk.
Zie: Communicatie en Emotie. Vele daarvan, zoals ‘niet gaan schelden’ of ‘geen geweld
gebruiken in de onderlinge communicatie’, zijn inmiddels algemeen aanvaard.
De vaardigheden die in hoofdstuk 9 beschreven worden, zoals elkaar aanspreken op
missers, open staan voor feedback en een benul van de eigen communicatiestijl zijn
daarentegen nog lang geen gemeengoed.
Vooral de vaardigheden om rekening te houden met anderen en een besef te ontwikkelen
van het effect van het eigen gedrag, hebben zich recent ontplooid en zijn in aanzien
gestegen. De vaardigheid om anderen te intimideren, het zogenoemde ‘machogedrag’, is in
aanzien gedaald.
10.2 Welke managementvaardigheden zijn in opkomst?
Twee vaardigheden vallen op:
1. Oplossingsgericht managen
De oplossingsgerichte manager gaat bij problemen als volgt te werk:
• In zijn team of met zijn collega’s problemen onderkennen en benoemen maar niet in
‘de val’ trappen van oorzaken zoeken en schuldigen opsporen.
• Wél de positieve uitzonderingen identificeren: Wanneer en waar is dit probleem met
enig succes aangepakt? Wat was er anders? Wat veroorzaakte dit succes? Wat deed
men anders? Was iemand van ons betrokken bij dit succes?
• Vervolgens de situatie verbeteren door de ervaringen met de positieve uitzonderingen
toe te passen.
Oplossingsgericht managen kent steeds meer toepassingen. U kunt het bijvoorbeeld ook
op uw persoonlijke effectiviteit toepassen. Cultiveer uw sterke punten! Vergeet het gedoe
met ‘verbeterpunten’ en het werken aan zwaktes. Zie Marcus Buckingham en de sterke
punten-revolutie.
2. Sturen op verantwoordelijkheid
Een manager moet sturen maar ook delegeren en faciliteren. Hier ligt een dilemma! Te veel
sturing maakt dat medewerkers zich afwachtend op gaan stellen. Maar hoe zorg je ervoor
dat je zoveel mogelijk aan je medewerkers kan overlaten. In de praktijk blijken managers
op alle niveaus van de organisatie hiermee te worstelen. Tegelijk is het onmiskenbaar
dat we hierin handiger aan het worden zijn. Hierover is veel te vinden in Sturen op
verantwoordelijkheid.
De inrichting van de organisatie blijkt van invloed op de ruimte voor een grotere eigen
verantwoordelijkheid van de medewerkers. Als leidinggevenden deze ruimte bevestigen
met goede communicatie dan beïnvloedt dat betrokkenheid en resultaatgerichtheid.
Zie hierover Concurrentiekracht en Innovatief organiseren. Hierin leest u ook over de
drijfkrachten achter de hier beschreven veranderingen in samenwerking en communicatie.
11 Tips en checklists
Een scan van deze checklists brengt u altijd op een paar ideeën.
• Veertien tips voor uw persoonlijke communicatie
• Tien non-verbale communicatie tips
• Van feedback naar vertrouwen: tips en vuistregels
• Goed feedback geven is een kunst
• Voor meer tips en checklists zie Persoonlijke Effectiviteit.
12 Meest besproken
De ondernemingsraad bij organisatieverandering
Over koudwatervrees en frustratie
Edwin Lambregts
..
Betrokkenheid weg-geïnstitutionaliseerd!!!
Een sessie hardop nadenken over betrokkenheid
Hans Waltman
..
Intranet werkt niet!
Waarom communicatiegedreven intranetten te duur zijn
Luc de Ruijter
..
Communicatie bij reorganisatie en reductie
Een schets van een veel voorkomend communicatiepatroon
Odette Moeskops
..
Gedragsverandering als betekenisgeving
Waar interne communicatie en veranderkunde elkaar ontmoeten
Erik Reijnders
..
Hoe doorbreek je de tweespalt op een afdeling? (Case)
Creëer een een open sfeer
Bert Overbeek
..
Het oerconflict in organisaties
De dynamiek van Hoog versus Laag
Willem Mastenbroek
..
Het middenmanagement in de knel
Dansen in het midden: zeven dansregels
Arjan Lautenbach
.
..
Meer ManagementSite E-boeken
Persoonlijke effectiviteit in zaken
Elke dag zijn er situaties waarin het aankomt op uw persoonlijke
effectiviteit. Lastige onderhandelingen, een presentatie voor een
kritisch publiek, een vergadering die uit de hand loopt, een acquisitie
gesprek waar u tegenop kijkt. Ontwikkel uw persoonlijke kwaliteiten.
Ondernemerschap
Praktijkervaringen van ondernemers in de
private en de publieke sector. Hoe weten zij
de bureaucratie terug te dringen, hun mensen te motiveren en
hun klantgerichtheid te verbeteren! Aparte hoofdstukken over
concurrentiekracht, innoveren, het maken van een businessplan
en het spel met banken en financiers. Direct toepasbaar door de
vele voorbeelden.
Concurrentiekracht & innovatief organiseren
Betrokkenheid, de menselijke maat, zelforganisatie en
verantwoordelijkheid zijn de hoekstenen van innovatief organiseren!
Voorbeelden en praktijkervaringen van bedrijven en publieke
instellingen maken duidelijk hoe dit werkt. De ervaringen worden
geïntegreerd in een transparant model dat de essentie van de aanpak
laat zien en het nodige houvast verschaft.
Negotiating as emotion management
A fascinating investigation into the
development of negotiating skills and the taming of fierce
emotions. An approach of negotiating which brings together
win-win and win-lose tactics into a practical and useful model.
This model will help you to deal with manipulations, dead-lock
and stubborn clients. It will also enable you to develop trust and
enduring relationships.
.
..
..
ManagementSite Kennisbank
Download de app van ManagementSite in de AppStore
Alle managementkennis binnen handbereik.
Een selectie van het beste uit het ManagementSite Netwerk.
En voor elke situatie een paar slimme ‘tips en tricks’.