Het maken van een beleidsplan

Het maken van een beleidsplan
Veel (vrijwilligers)organisaties hebben wel een beleid, maar het zit vaker in hoofden van mensen dan
dat het op papier staat. Zo lang zaken goed gaan, voelt men vaak ook niet de noodzaak impliciete
zaken expliciet te maken. Toch is het van belang binnen een organisatie duidelijkheid te hebben over
hetgeen men voor ogen staat, welke kant men op wil en hoe dat op korte en lange termijn
gerealiseerd kan worden. Dat is prettig voor het bestuur, voor het verloop en de inhoud van de
bestuursvergaderingen, voor de communicatie intern, voor eventuele subsidie verstrekkers, voor
externe partners en dergelijke. Onderstaand model kun je als voorbeeld gebruiken om het
onbesprokene te bespreken. Het is zo opgesteld dat je (delen van) de tekst ook kunt uitdelen aan de
organisatie waarmee je deze exercitie doet.
Introductie
Het woord beleid wordt veel gebruikt. Wat betekent beleid eigenlijk?
Beleid is: vaststellen wat het bestuur/de organisatie gaat doen om haar doelstelling te realiseren.
Beleid gaat over doelen en middelen. Hierbij zijn de middelen altijd ondergeschikt aan de doelen.
Je kunt een onderscheid maken tussen beleid op korte, middellange en lange termijn. In een
beleidsplan wordt de visie van het bestuur/de organisatie op de middellange en lange termijn
uiteengezet.
Soorten beleid
Langetermijnbeleid
De doelstelling of een periode van 10 jaar. In het langetermijnbeleid staat wat een organisatie of een
instelling op de lange termijn of uiteindelijk wil bereiken. Verder wat ze willen en wat hen bindt.
Bijvoorbeeld: “De Nederlandse Hartstichting zet zich in voor het terugdringen van hart- en
vaatziekten, zodat deze niet langer de grootste oorzaak zijn van vroegtijdige sterfte en invaliditeit”
Het langetermijnbeleid is een richtsnoer en bepaalt de koers. Het ligt tamelijk vast. De doelstellingen
verander je niet zomaar.
Middellangetermijnbeleid
Hierbij gaat het om een periode van drie tot vijf jaar. Wanneer een organisatie
middellangetermijnbeleid gaat ontwikkelen, gaat ze haar doelstellingen operationaliseren en
vertalen in werkdoelen. Hoe doet een organisatie dit? Meestal maakt men dan eerst een analyse van
de omgeving, een externe analyse. Het gaat om de volgende vragen: ‘Met welke ontwikkelingen
hebben wij te maken? Is dat een kans of een bedreiging?’
Vervolgens wordt een interne analyse gemaakt. ‘Waarin zijn we sterk/zwak?’ Dan worden de doelen
vastgesteld voor de middellange termijn en worden strategieën uitgezet om die doelen te bereiken.
Zo ontstaat een beleidsplan.
Bron: Handleiding voor SESAM Adviseurs
Kortetermijnbeleid
Veel uitvoerende besturen, zoals de meeste Kringbesturen, werken vaak met kortetermijnbeleid. Dit
is eenvoudigweg een werkplan of jaarplan met een jaarbegroting. Het gaat dan om de planning van
de activiteiten voor het komende jaar.
Hoe maak je beleid?
Beleid maak je door de beleidscyclus te doorlopen. De beleidscyclus bestaat uit vijf fasen.
Fase 1. Bezinnen en maken van omgevingsanalyse
Eerst ga je kijken naar de organisatie. Dit kun je doen met behulp van de SWOT-analyse. Wat is een
SWOT-analyse?
SWOT staat voor: Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats. De SWOT is een diagnoseinstrument waarmee leden van een organisatie de eigen organisatie onder de loep nemen in relatie
tot hun omgeving. Met als doel te komen tot een toekomststrategie: hoe en waarmee treedt de
organisatie de omgeving tegemoet om te overleven of tot bloei te komen. Eerst ga je een interne en
externe analyse maken van je organisatie.
Voor de interne analyse kijk je naar de sterkten en zwakten van de organisatie. Wat loopt goed en
wat loopt niet goed? Voor de externe analyse kijk je naar de omgeving van de organisatie. Welke
kansen en bedreigingen zijn er? Probeer deze vier aspecten zo goed mogelijk in kaart te brengen.
Daarna kun je ze onderbrengen in de volgende matrix.
Kansen
Bedreigingen
Sterkten
Aanvallen
Verdedigen
Zwakten
Versterken
Terugtrekken
In bovenstaande matrix staan in de hokjes de bijbehorende strategieën.
Aanvallen:

Hoe kan de organisatie haar sterke kanten inzetten om kansen te benutten. Daar waar
sterkten en kansen elkaar raken, kan de organisatie een voorsprong opbouwen.
Verdedigen:

Sterkten kunnen worden aangewend om bedreigingen af te weren.
Terugtrekken:
Bron: Handleiding voor SESAM Adviseurs

Als zwakten en bedreigingen elkaar kruisen, is het crisis. Proberen de schade te beperken is
het devies.
Versterken:

Bij kansen en zwakten is de organisatie niet in staat om de kansen te benutten. Dat leidt tot
de mogelijke keuze: investeren in de zwakte om die om te zetten in een sterkte om de kans
wel te benutten.
Fase 2. Beoordelen
In deze fase ga je bekijken welke conclusies je kunt trekken uit de fase van bezinning. Als je de matrix
hebt ingevuld, kun je de strategieën aflezen.
Fase 3. Kiezen
Wat kiezen we als organisatie? Met welke strategieën gaan we aan de slag? Wat pakken we eerst aan
en waarom? Deze vragen worden beantwoord met als uitgangspunt de doelstelling van de
organisatie.
Fase 4. Uitvoeren
Aan het werk. Op de verschillende bestuurlijke niveaus van de organisatie worden activiteiten
uitgevoerd om de doelen te realiseren.
Fase 5. Evalueren
In de laatste fase kijk je terug hoe het gegaan is. Wat ging goed? Wat kan worden verbeterd? Dit
brengt je weer terug bij fase 1. Bezinnen.
Bedenk dat beleid maken een cyclisch proces is, waarin je steeds weer teruggaat naar je startpunt en
opnieuw begint.
Bron: Handleiding voor SESAM Adviseurs